本文作者劉濱， 互聯網公司戰略投資。此文是作者三篇主題文章的合併整理。
傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創立亞馬遜。20年後的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成為全球最大的網路零售商，全球第二大網路公司，僅次於Alphabet (Google)。
亞馬遜的巨大成功也給貝佐斯帶來了驚人的財富。貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，在2016年福布斯全球財富排名第5，個人資產淨值達452億美元。
除此之外，貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。哈佛商業評論如此評價他：
He's invented a new philosophy for running a business.
一直都對於貝佐斯的「new philosophy」很感興趣。舉一個最直接的例子，如下圖所示，自1997年上市以來亞馬遜的營業收入呈近指數式增長，但在絕大部分時候，都是在賠錢的。貝佐斯是怎麼想的？又是如何說服華爾街和投資人的呢？
數據來源：亞馬遜歷年財務報表
幸運的是，我們可以找到足夠多的資料來瞭解他的"new
philosophy"。描述亞馬遜和貝佐斯的書有好幾本，大部分都寫於2010年以前。公認最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The
everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代）。
同時，和沃倫·巴菲特一樣，貝佐斯也會每年給股東寫一封信，闡述過去一年的成績和亞馬遜的主要經營理念和決策邏輯，這樣的信件共有19封。此外，我們還可以找到很多他的公開演講和訪談。
過去的兩周，在閱讀這些書籍和資料的過程中，常常為貝佐斯的洞見而折服，同時感慨國內似乎沒有文章比較系統的介紹這些智慧，所以準備用接下來的幾篇文章試著整理一下。今天我們先從戰略開始談起。
佔優戰略 vs. 差異化戰略
佔優戰略 vs. 差異化戰略
關於戰略的一個經典名言：
Strategy is all about trade-offs.
作為一個公司，戰略方向是高質量，還是低價格？是用不同的產品佔領不同的細分市場，還是專注一個市場，做大單一產品以獲得規模經濟？戰略是折中，找到最適合自己的方向。
亞馬遜的戰略卻並非如此，它沒有在高質量和低價格中二選一。就像是博弈論里的佔優策略（Dominant Strategy），無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中：同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格。20年來，這種戰略從沒有改變過。
比如2005年Amazon推出Prime，允許用戶繳納$79即可享受免費的快遞兩日達服務（在當時下單後用戶等待的時間普遍在5天以上）。這一項服務在內部一直飽受爭議。
如果快遞公司單筆訂單的成本是8美元，而Prime會員一年有20筆訂單的話，那麼公司一年的運輸成本就會達到160美元，這遠高於79美元的會員費。這項服務對公司來說成本太高，沒有辦法達到盈虧平衡。——《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》
最終，貝佐斯一意孤行。事實也證明，Prime在接下來的幾年里取得了巨大的成功。加入Prime的會員在亞馬遜的消費額平均翻了一翻，大量的顧客因為這一項服務成為亞馬遜的擁躉。Prime成為亞馬遜成功甩開Ebay的關鍵決策之一。
將戰略建立在不變的事物上
瞭解了亞馬遜的佔優戰略後，一個自然的疑問是：為什麼將低價、無限選擇和購物者體驗作為佔優戰略的核心呢？
在2012年的re:Invent大會上，貝佐斯給了清楚的解釋：
我常被問一個問題：「在接下來的10年里，會有什麼樣的變化？」但我很少被問到「在接下來的10年里，什麼是不變的？」。我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。在亞馬遜的零售業務中，我們知道消費者會想要更低價格的產品，10年後仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年後跑來和我說：「Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。」
所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年里和10年後持續不斷地讓我們獲益。當你發現了一個對的事情，甚至10年後依然如一，那麼它就值得你將大量的精力傾注於此。
將戰略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學應用在零售業務中，同樣應用於亞馬遜的明星雲計算業務AWS (Amazon Web Services)上。
關於雲端運算，方向也很直接。對我來說，我很難想像10年後，有人會和我說「我喜歡AWS，但希望它稍微不那麼值得信賴」，或者「我喜歡AWS，但希望它價格高一點」，或「我喜歡AWS，但希望你能慢一點改造和提高API」……
正是基於這種佔優戰略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源，建立雲計算領域的多項優勢。這種戰略使得AWS在雲計算領域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里雲四家的市場份額加起來也不及一個AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。
快速轉動的亞馬遜飛輪
快速轉動的亞馬遜飛輪
但是，對於很多人來說，提供低價和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無法做到，為什麼亞馬遜可以呢？
秘密就藏在亞馬遜的財務報表裡，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實很簡單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關的成本轉換成了固定成本，如無限的商品選擇，個性化推薦等等。當購物者體驗的絕大部分是固定成本時，隨著銷售額的快速增長，單位銷售額的成本佔比快速下降。此外，即便是變動部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力於降低次品率時，公司的成本下降，同時購物者體驗依然會上升。
和實體經濟相比，互聯網讓上億的觸達成為可能，而當一個公司能夠很好的利用其巨大的規模，將變動成本轉換成固定成本，會創造巨大的成本優勢。
值得一提的是，與差異化戰略不同，這種在不同領域疊加優勢的戰略，往往會產生1+1遠大於2的效果。向不同的領域投入資源建立的優勢並不是孤立的存在，它們就像是轉動飛輪一樣，當你啓動這個飛輪，之後使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發現了這一點：
貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環的前景，他們相信這會成為公司發展的強大動力。公司的未來藍圖是這樣的：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環過程。亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺經過多年的錘鍊，公司最終領悟了運行的法則。
——《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》
這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個生動的例子。正是因為這個快速轉動的飛輪，亞馬遜的營業收入畫出了一個漂亮的近指數式增長曲線。
我們反思一下中國的電商，一直以來，很多人都認為電商是典型的流量經濟。流量可以買到，電商間的轉換成本又低，那麼一個電商公司如何建立自己的核心競爭優勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量佈局嗎？
我想亞馬遜給了一個好答案。
找到下一個偉大的生意
找到下一個偉大的生意
什麼是偉大的生意？貝佐斯給了一個他的答案。
一個最理想的生意至少有4個特點。消費者喜愛它，它能夠增長到足夠大，資本的回報率高，同時它可以經受時間的考驗——有持續十數年的潛力。當你找到了這樣的生意，不只要把握住，更要像人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。—— 貝佐斯致股東的信，2014
在這一年致股東的信中，貝佐斯宣佈他認為亞馬遜發現了3個這樣的「人生伴侶」：Marketplace, Prime和AWS。這3個業務都是非常大膽的賭注，從開始的時候就爭議不斷，很多人都認為這3項業務很難成功。但是在今天，所有人都必須承認這些業務的巨大潛力。
前文提到過Prime和AWS，這裡的Marketplace是指協力廠商平臺銷售業務，它讓亞馬遜更加接近「Everything Store」，大大豐富了亞馬遜的產品種類，目前已經佔到亞馬遜銷售額的一半，同時是亞馬遜的主要利潤來源之一。
早在1998年，為了和eBay競爭，亞馬遜推出了Auction.com以失敗告終。隨後貝佐斯不甘心，又推出了讓客戶用固定價格銷售產品的zShop，依然沒有成功。經過數年的摸索和試驗，亞馬遜才推出協力廠商銷售平臺和寄售模式。這其實是一個價值十億美元的經驗。
回顧中國B2C平臺的發展歷史，我們發現當當、京東、1號店等電商公司推出協力廠商銷售平臺順理成章，不得不說這得益于亞馬遜的探索。同樣的，當第一次看到天貓超市的寄售模式時，我也感到很驚豔，後來才得知這是在上個世紀亞馬遜就探索出來的模式。不得不說中國的電商公司站在了巨人的肩膀上。
那麼亞馬遜為什麼能不斷找到下一個偉大的生意呢？貝佐斯給的答案是回到這個公司最根本的理念上。種什麼樣的因，得什麼樣的果。
成為世界上最以客戶為中心的公司
幾乎所有的公司都說要以客戶為中心，但無疑亞馬遜是公認做得最好的公司，並且以此聞名。
在很多場合，在向公眾解釋這一根本的理念時，貝佐斯都將亞馬遜和索尼做對比。
二戰以後，盛田昭夫（Akio Morita）創立了索尼公司。盛田昭夫說，索尼公司的使命是讓日本以高品質聞名於世。在當時，日本在其他國家被普遍認為是出產低價質劣的產品，盛田昭夫沒有說索尼的目標是讓索尼以高品質聞名，而是選擇了一個遠遠大於索尼自身的使命。
貝佐斯也有類似的想法。貝佐斯想讓所有其他公司將亞馬遜作為以客戶為中心的最高標準。這和以競爭為中心的理念是完全不同的。正是因為這種理念，亞馬遜開始在可以提高顧客體驗的不同方向上創新。也正是因為這種理念，不同於幾乎所有其他公司，亞馬遜採取了更長期的方式在思考所有經營問題，因為如果一個公司以短期得益為先，很多時候很難堅持為顧客做正確的事情。
基於顧客至上的理念，貝佐斯認為在公司中有兩種類型的創新，一種是顧客反向推導（Customer Backwards），一種是能力正向推導（Skill Forwards）。前者以顧客體驗為起點，而後者則從公司現在的能力出發，最終都歸於更好的滿足客戶的需求。Marketplace, Prime和Kindle都是第一種創新，而AWS則屬於第二種。
創新有不同的形式，規模也不盡相同。最具革命意義的創新，是那些給別人提供基礎設施，讓別人能夠最大釋放其潛能，追尋他們夢想的創新。自服務平臺（Self service platforms）是最好的創新形式之一，比如AWS，KDP（Kindle Direct Publishing）或者是寄售模式。它們讓成千上萬人勇敢的實驗和完成原來不可能或不實際的創舉。這些創新的從來不是零和遊戲，他們不斷創造雙贏的局面，為那些開發者，企業家，購特者，作者和讀者創造巨大的價值。—— 貝佐斯致股東的信，2011
看清風險，勇於下注，並將之深深融入到公司的血液裡
大公司的一個通病是“一種標準全部適用”的決策方法，這很大程度上影響了公司的效率和創新。貝佐斯認為亞馬遜是這個世界上嘗試失敗的最佳之地，因為公司願意冒很大的風險，即便知道90%的嘗試會失敗。
創新的產生很大程度上取決於領導者如何看待風險，做出決策。對一個公司來說，一般有兩種類型的決策：
一種是無法逆轉的決策，當我們做這種決策時要非常的小心和謹慎。而另一種決策就像我們走進一扇門，如果發現走錯了，我們隨時可以退回來。
貝佐斯認為，大部分公司的問題是，他們將這兩種風險混為一談。當一個公司變得越來越大，他們傾向於大量使用第一種類型的風險應對方法，這無疑阻礙了第二種類型的實驗，最終會導致公司運行緩慢，無理智的風險厭惡，減少新嘗試，從而創新匱乏。
除此之外，更重要的是將這種勇於嘗試融入到公司的文化中。
我現在最主要的工作是幫助維護亞馬遜的文化。高標準，執行出眾，勇於創新，敢於犯錯，敢於做大膽的實驗。這些讓亞馬遜與眾不同的特質現在已經深深融入到這家公司裡，即便是我也無法改變。如果我明天決定，要讓亞馬遜不再勇於探索，我無法做到。這種文化在不斷的自我強化中，當然這是一件好事。—— 貝佐斯，2014年12月Business Insider訪談
亞馬遜是一家科技公司，不是零售公司
貝佐斯堅信亞馬遜需要將自身定義為科技公司，而非零售商。
—— The Everything Store
亞馬遜為什麼可以不斷發現偉大的生意？翻遍所有寫亞馬遜的書，貝佐斯的演講和訪談，以及其他公開資料，都沒有找到什麼捷徑。一遍又一遍，它們讓我回到這家公司的理念上。
“亞馬遜是一家科技公司，不是零售公司”這個理念，是我讀"The Everything Store"最大的收穫。我堅信這也是亞馬遜能夠不斷發現偉大生意的根本原因之一。
這種理念由貝佐斯在公司創立的早期提出，並一直堅持至今，它體現在亞馬遜的方方面面。比如亞馬遜一直以很高的標準招徠人才，從創立時就喜歡招加州理工的技術天才，之後更是從斯坦福機器學習教授，到演算法理論的權威無所不包。讀亞馬遜公司的歷史，你會發現在很多關鍵的創新上，都有這群技術狂熱分子的身影。
技術融入到了我們所有的團隊，我們所有的流程，我們的決策，和我們每一個業務創新的方法中。它深深的融入到我們做的每一件事中。創新是我們的DNA，而技術是我們不斷進化和提高顧客體驗的最基本的工具。—— 貝佐斯致股東的信，2011
讀得公司傳記越多，就越是發現偉大的公司都是相似的。回頭看看這三點，不禁要說一句: "Nothing big deal"。
難的是什麼？
是早在1995年，就想清楚了這些，並將這些創始人的理念一步步烙印到公司的文化中，成為一種自發創新的力量。是這些理念，歷經20年的起起伏伏，依然如此充滿洞見和智慧，歷久彌新。
下面是巴菲特關於貝佐斯的一段精彩評論。
你不可能比貝佐斯做得更好。這個世界上總有一些人，你不想和他在他的領域競爭，細數這些人時，很顯然貝佐斯是第一個。Jeff展現出了取悅顧客的讓人驚訝的天賦和能力。有趣的是，就像是Fred Smith（聯邦快遞創始人, CEO）一樣，並不是說他做了什麼發明突破或技術創新。他開始的時候，做的是一件相當普通的事情：賣書。亞馬遜生意的所有元素都被大眾所知，但他把一切用一種創造性的方法整合在了一起，並且做出了一個新的行業。我們之前都買過書，我們現在在亞馬遜上購買了一樣的產品，他卻讓我們變得更加快樂了。你這麼想想，會發現這有多麼不可思議。
—— 沃倫·巴菲特（Warren Buffet），2016年5月美國CNBC訪談
公司的終極目的不是營利
我們可以清楚的看到，在過去的20年裡，亞馬遜的營業收入實現了近指數式的增長，但營利一直接近於零。
所以，前文我就提出過這樣的疑問：
為什麼亞馬遜一直不賺錢？一個絕大部分年份都在賠錢的公司，為什麼能成為世界上第二大互聯網公司？
表面看起來，這些問題的答案很簡單：因為一個公司的價值，是其未來自由現金流的折現，而不是利潤。
恰如貝佐斯在2004年致股東的信裡寫到的：
衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現金流。
但這其實是和我們的商業常識相違背的，絕大部分公司都在強調利潤，幾乎所有人從接觸商業開始，就知道公司的目標是為了營利。問題到底出在哪裡？
貝佐斯曾用一個例子說明這個問題。
假設今天你發明瞭一個交通工具，可以快速的運送乘客。這個交通工具很昂貴，其製造成本是1.6億。我們假設這個交通工具可以使用4年，每年最多運輸乘客10萬人次。每一次乘坐票價1000元，同時需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。
我們設想這個生意是快速成長的，在第一年就能達到10萬人次乘坐，完全使用了所有運輸能力。所以在扣掉所有成本和折舊後，這項業務的淨利潤是1000萬，10%的淨利率。
這個公司的首要目標是淨利潤，所以基於上面的數據，創始人決定投入更多的資金來達到銷售額和淨利率的翻倍增長，所以在接下來的第2年到第4年分別增加了1個，2個和4個這樣的交通工具。
下面是在開始的4年裡，利潤表摘要（K RMB）：
讓人欣喜的結果：淨利潤年複合增長率100%，4年累計淨利率達到1.5億。如果只考慮上述的利潤表，投資者一定非常開心。
然而，當我們看一下現金流量表的話，就會發現其中的問題。在未來的4年裡，這項業務產生的累計自由現金流是-5.3億。如下表所示。
這個例子告訴我們，如果只關注營利情況，沒有辦法判斷一家公司是否在為股東創造價值。
而從現金流的角度，你很容易就會發現，在上面的例子裡，越是減少新交通工具的投入，現金流狀況就越好。但是即便我們只投資了第1年一個交通工具，累計現金流量也是直到第4年才超過原始的交通工具投入1.6億。當我們把這4年的現金流貼現（假設12%的貼現率），這些現金流的現值依然小於原始投入1.6億。
很明顯，不管增長率是多少，我們都不應該做這項業務，因為這項業務根本上就是有問題的。
同時，在這個例子裡我們能清楚的看到營利和自由現金流的對立，這在實際商業環境中其實時常發生。
設想這樣一個問題，今天你有1000萬資金要進行投資。公司A未來10年每年的淨利潤是300萬，每年初，A都要將上一年盈利的300萬重新投入這一年的運營中，以確保公司正常的生意運轉。公司B未來10年每年的淨利潤是零，但是每年可以產生自由現金流300萬。
你會投資哪家公司？
如果是我，我會投資公司B。用1000萬的資金，換取未來10年使用3000萬資金的權利。
這樣的話，我們不禁要思考：公司的最終目的真的是為了營利嗎？
我們引入一個簡單的公式：Y=f(x)，其中Y表示公司的價值，x表示公司擁有者生產要素的投入。不同的公司，有不同的x，也有不同的Y，那公司的本質是什麼呢？
是f，是資本的效率。不同的公司，存在的最本質差別是資本的運用效率不同。
資本效率的分子是自由現金流，分母是投入的資本。當投入的資本恆定，提高資本效率的唯一方式是最大化自由現金流。
所以，從某種意義上說，公司的最終目的不是營利，而是更好地利用資本，最大化自由現金流。利潤只是自由現金流的一種形式而已。
亞馬遜讓人驚訝的資本效率
亞馬遜讓人驚訝的資本效率
基於上面的思考，我們來看一看亞馬遜這家公司。
以2004年為例，當年亞馬遜的銷售額大概70億美元，由於非常快的庫存週轉，當年庫存產品所佔用的資金只有4.8億美元。
另一個數據會更讓你驚訝：2014年亞馬遜的固定資產投資只有2.46億美元，只佔到當年銷售額的4%。
用一種最為粗略的方法推斷。我們假設亞馬遜供應商的賬期是3個月，而且亞馬遜的利潤率是零，上述數據意味著，亞馬遜年初的時候投資了4.8+2.46=7.26億美元以保證其正常運轉，由於賬期的原因，亞馬遜多出了70/4=17.5億美元的自由現金流。
用年初的7.26億資金，換來了17.5億資金的自由使用僅，高達2.5倍。多麼驚人的資本效率。
當我們想清楚這些數字背後的真相，開頭的問題也就自然有了答案。
最後，如果你帶著最大化自由現金流，和資本效率的眼光來重新審視亞馬遜的戰略和創新，我保證你會有更加深刻的體悟。
無怪乎哈佛商業評論這樣評價貝佐斯：
He's invented a new philosophy for running a business.
思考得越深，就越能看到戰略的每一個環節，創新的每一個決策，是如何極其高效的運用資本，以實現最大化現金流的，這些思想交織在一起，如此渾然天成。
行文至此，只剩下對貝佐斯深深的佩服和敬仰。
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