cookieOptions = {...}; .COVID-19:工業 4.0 的轉捩點 - 3S Market「全球智慧科技應用」市場資訊網

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2021年6月9日 星期三

Pathway to Excellence: Manufacturing 4.0 Reaches an Inflection Point Amid 

COVID-19 卓越之路:製造業 4.0 COVID-19 中達到轉捩

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McKinsey&Company 



工業 4.0 技術在許多公司的大流行應對中,發揮了決定性作用,但這場危機正在給數位營運的未來帶來新的壓力


2020 年,工業數位化面臨迄今為止最大的考驗。面對近代歷史上最大的健康和經濟危機,各行各業的公司,被迫採取非常措施來保護員工和維持營運。


雖然一些人在面臨,工人或原材料短缺的情況下,努力維持營運,但另一些人則努力跟上需求的突然飆升。正在進行的第四次工業革命(或工業 4.0)的技術,是否對這些公司的努力有所幫助?


麥肯錫 (McKinsey) 一項新調查結果的分析顯示了三個結果:已經擴展數位技術的公司的勝利,對仍在擴展的公司的現實檢驗,以及為尚未開始工業 4.0 之旅的公司,敲響了警鐘。自 2017 年以來,我們一直透過對全球製造公司的年度工業 4.0 調查,來追踪工業 4.0 的進展,我們對全球 400 多家公司的最新調查(圖表 1)提供了領導者在冠狀病毒大流行六個月後的觀點的快照。總體而言,94% 的受訪者告訴我們,工業 4.0 幫助他們在危機期間,保持營運正常運行,56% 的受訪者表示,這些技術對他們的危機應對非常重要


圖表 1  


早期採用者的勝利

在 COVID-19 之前擴展工業 4.0 案例的公司,發現自己更有能力應對危機(圖 2)。例如,亞洲的一家包裝消費品 (CPG) 公司,在 COVID-19 之前,建立了其供應鏈的數位孿生。它能夠利用它在武漢肺炎大流行期間,運行多種場景,為製造地點突然關閉或原材料供應中斷做好準備。在地球的另一端,北美的一家個人防護設備 (PPE) 製造商,在透過安裝新生產線,來提高產能的過程中,能夠使用基於擴增實境的遠端協助,來調試生產線項目執行。


圖表 2  


這些成功故事和其他許多成功故事,引發了人們對工業 4.0 技術潛力的興奮之情,結束了兩年的停滯期。大約 65% 的受訪者告訴我們,他們對數位技術的前景,比一年前更加樂觀


現實檢查 

事實證明,工業 4.0 技術對早期採用者的危機應對相當重要,但 Covid-19 大流行,也迫使公司重新評估自己的數位化轉型進展。與去年相比,我們的研究顯示,受訪者對其組織成熟度的評估顯著下降。表示他們已成功擴展部分或許多工業 4.0 案例的人數下,降了 40% 以上,低於我們在 2017 年記錄的水準(圖表 3)。


圖表 3


這種感知成熟度的變化,有兩個可能的原因。首先,「成功擴展」的標準已經提高。不再衡量工業 4.0 技術,在照常營業期間的增值能力;相反,它們也有望在 COVID-19 危機等艱難時期,證明自己的價值。


其次,在危機期間對他們的工業 4.0 平台,進行實戰測試可能向公司顯示,在其實施真正完全規模化之前,他們還有比他們想像的更遠的地方。尤其是,許多公司發現,他們無法再忽視底層資訊技術/營運技術 (IT/OT) 基礎設施的弱點所造成的限制。


在工業 4.0 最初推出期間,對實施速度的追求,導致許多組織圍繞其遺留 IT 和 OT 系統進行工作,但這種方法現在已達到極限。 


一個叫醒電話

在 COVID-19 之前尚未實施工業 4.0 的公司,已經敲響了警鐘。我們最新的調查顯示,他們不僅發現自己在 COVID-19 期間苦苦掙扎,而且缺乏過去的經驗、落後的底層 IT/OT 技術堆棧,以及 COVID-19 驅動的現金限制使他們難以趕上 (圖 4)。


總之,在 COVID-19 之前未實施工業 4.0 技術的受訪者中有 56% 發現,在缺乏數位技術支持的情況下,他們應對 COVID-19 的能力受到限制。


圖 4  



前路艱難

儘管大流行面臨挑戰,但大多數公司似乎仍在推進其轉型計劃,工業 4.0 仍然是許多人最關心的問題。 但受訪者告訴我們,進展變得更加困難。自大流行開始以來暫停工業 4.0 項目的公司,列舉了一系列挑戰,包括由於鎖定和引入遠端工作,而導致的訪問困難、現金限制,以及團隊被轉移到其他緊急問題上。


除了中國,超過三分之一的受訪者,表示他們的業務,已經從大流行的影響中完全恢復,我們調查中,幾乎三分之一的參與者預計恢復,需要一年或更長時間(圖表 5) .


圖 5  



總體而言,自 2019 年進行上次調查以來,我們看到所有工業 4.0 計劃面臨的挑戰,發生了轉變。 缺乏資金被認為是最大的製約因素,從去年的第三位上升,而缺乏人員、技能和知識則從第一名下降到第三名(圖 6)。


圖 6 



改變優先事項  

這場危機迫使公司重新思考其營運策略的方向,改變他們想要解決的業務問題,以及他們用來解決問題的工業 4.0 技術(參見側邊欄,「出現的三種原型」)。 不出所料,鑑於大流行的獨特情況,營運的敏捷性和靈活性,已成為高於提高生產力,和最小化成本的首要策略優先事項,而這曾經是大多數人的主要目標(圖表 7)。同樣,支持遠端工作和協作的技術,在優先工業 4.0 用例列表中名列前茅,超過一半的受訪者,致力於該領域的項目(圖 8)。排在第二位和第三位的,是有助於跨端到端供應鏈的協作,和可見性的技術,這反映了管理不穩定,和中斷的供應網路的需求。


圖 7  



圖 8


除了公司工業 4.0 優先事項的轉變外,這些調查結果,還表示行業之間存在趨同。在我們之前的調查中,主要的數位化驅動因素,往往因行業而異,但今年敏捷性、靈活性和製造效率,是所有行業和地區的受訪者,普遍關注的重點。


他們的目標可能已經一致,但成熟度方面的重大部門差異仍然存在。與之前的調查一樣,汽車行業的受訪者表示,工業 4.0 技術的大規模應用,取得了最大進展,而能源和材料公司以及 CPG 參與者的報告最少。


旅行、運輸和物流行業的公司是唯一報告過去一年取得重大進展的集團,17% 的公司表示他們已成功擴展多項工業 4.0 技術,而去年僅為 8%。


這些發現強化了這樣一個觀點,即公司可以超越自己的行業尋找數位化最佳實踐的例子。由於業務目標之間,有如此多的重疊,例如,希望提高製造靈活性的 CPG 參與者,可能會從汽車供應商的努力中獲得靈感。


工業 4.0 的下一個常態

對於行業而言,冠狀病毒危機正在改變數位遊戲的規則。大流行加強了工業 4.0 的價值,但也暴露了當今實施的局限性,並為成功設定了更高的標準。


此外,向後 COVID-19 後的下一個常態的過渡,改變了許多數位項目的背景。數月的意外成本和銷售下滑,導致許多企業缺乏用於技術投資的現金。這場危機給人才帶來了更大的壓力。


在武漢肺炎大流行之前,43% 的高管已經報告了,其組織中的技能差距;現在,許多人還必須努力應對勞動力流動,和進入工作場所的新限制。


這場危機也在改變策略環境,以截然不同的方式影響著不同的部門。一些行業,例如航空航太,可能面臨需求長期抑制的前景。能源和材料企業的需求和價格都在下降,增加了成本壓力。


其他行業,包括 CPG 和醫療產品,正在競相應對高漲且波動的需求,某些類別的銷售額打破記錄,而其他類別的銷售額,仍遠低於歷史平均水準。在許多供應鏈延伸的行業中,持續的波動和中斷,正迫使企業在考慮成本和效率的同時,考慮彈性和靈活性。


前進的道路

在此背景下,以雷射為重點的工業 4.0 轉型方法,似乎是大多數公司最現實的選擇。在接下來的幾個月裡,很少有組織有時間或資源來支持數位實驗的散彈方法。大多數人將透過為其工業 4.0 雄心制定策略路線圖,選擇少數針對其首要一兩個策略目標的數位案例,並追求快速、敏捷的流程來完善、推出和積極擴展這些用例,從而獲得更好的服務技術。


組織將希望雄心勃勃但務實。大流行強化了這樣一個資訊,即數位解決方案在超越組織的壁壘,並涵蓋更多端到端價值鏈時,會產生最大影響。與此同時,雖然許多地區仍實行封鎖和旅行限制,但公司可能能夠透過遠端實施的方法,取得最快進展。例如,數據分析技術,可能更容易跨多個站點進行擴展。


當談到支持工業 4.0 用例的底層技術骨幹時,公司還需要仔細考慮,他們在速度和可擴展性之間做出的權衡。快速修復和臨時解決方法,可以加速數位解決方案的早期實施,但以這種方式開始的項目,通常需要耗時且昂貴的重新設計,才能在以後大規模工作。透過在項目生命週期的早期,做出明智的技術選擇,可以最大限度地減少這些問題。


例如,使用基於雲的解決方案或標準化的物聯網 (IoT) 平台,可以加速新解決方案的初始佈署並支持其大規模應用。


然而,人才和組織挑戰沒有簡單的解決辦法。公司需要合適的人員,和合適的流程,來支持他們的工業 4.0 雄心。


COVID-19 後的經濟環境,可能使招聘具有公司在未來幾年,所需的一些關鍵技能(例如數據科學和物聯網工程)的人員,變得更加容易。具有重要長期人才需求的參與者,也可以考慮加強內部能力建設工作,尤其是需要結合深厚領域專業知識,和數位技能的角色(例如分析翻譯和產品負責人)。


與此同時,快速開發和佈署新解決方案的必要性,將要求公司加速採用敏捷工作方式,使用小型跨職能團隊和快速更新換代流程。


隨著世界各地的企業面臨向後 COVID-19 後,下一個常態的痛苦過渡,一些公司可能會試圖放慢,甚至暫停他們的數位化轉型。 對於大多數人來說,這將是一個錯誤。 


工業 4.0 的領導者,已經從他們的 COVID-19 大流行前,投資中獲益,從而創造了贏家和輸家之間差距擴大的前景。 


相反,我們認為,對大多數企業而言,更好的選擇是專注於數位化工作,瞄準最具策略意義的機會,並以更快的速度實現真正的規模化。


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