樹型結構
(圖一)
網路型結構
(圖二)
有了工業3.0,4.0就是水到渠成的事,讓圖2中的網路節點具有智慧,即回饋、學習、自我調整的功能,工業4.0就做成了。
工業4.0聽起來很美好,但是且慢,有必要嗎?在我看來,大多數製造商不需要4.0,甚至先進的工業國家也不需要。德國最先提出工業4.0的口號,我到德國看過賓士公司,在它的生產線和總裝線上沒看到,而且我認為4.0也沒有必要。
我問德國的大公司高管,你們搞工業4.0的成本是多少?資本開支增加多少?投資回報ROI是多少?沒有人說的出來。
汽車的流水生產線做到工業3.0已經足夠了,一塊金屬板進入車間,機械手(恐怕還不是機器人)把它放在衝床上,壓製成型,另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……,最多就工業3.0吧。
沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器,再加個智慧模組,做成物聯網,讓每個零件彼此以及和中央控制系統對話。有必要嗎?4.0是要花錢的,這個投資能有收益嗎?
德國的一些中型企業反而在資訊化方面做得相當到位,我見過一家為中小企業提供加工刀具的公司,它建了一個資訊化的刀具管理庫,客戶訂購的車刀、銑刀、鑽頭都擺在倉庫裡,每一把刀具上都有個條形碼,機器自動分揀,放進盒子在流水線上高速運行,備齊後打包發貨。
只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業什麼時候訂的什麼刀具、數量和交貨時間都在系統裡,系統連接客戶訂貨、公司內部的生產、採購、倉庫和發貨,雖然還有人工干預,資訊化已經基本到位,夠用了,不需要物聯網、智慧化,不需要工業4.0。
企業創新,技術本身不是目的,而是提高效率的手段,效率最終反映在財務指標上,而終極的財務指標就是利潤。如果工業4.0不能增加利潤,要它做什麼?德魯克在他的書裡反覆強調一個觀點,創新未必需要高科技,傳統行業照樣可以創新,照樣可以提高效率。
從交易型到創新型企業家
德魯克接著問:什麼是企業家?他引用了法國經濟學家薩伊的定義:「企業家是敢於承擔風險和責任,開創並領導了一項事業的人」。
我認為這個定義是準確的,雖然表達得還不夠精練。我想強調,企業家承擔的不是一般的風險,而是前人和同行未曾承擔過的風險,「開創並領導一項事業」意味企業家做的是前人和同行沒有做過的事,如果做同行和前人做過的事,這是職業經理人,而不是企業家。
承擔這種獨特的風險,並對後果負責的人才能稱作企業家。
我把企業家分成三類:第一類是交易型企業家,他的特點是發現和捕捉市場機會,尤其當市場中出現新的需求時,他會想方設法滿足這些需求,在實現自身價值也就是賺到了錢的同時,也為社會創造了價值。
在創造社會價值時,交易型企業家不必滿懷社會責任感,我非常喜歡弗里德曼的一句話:「企業最大的社會責任,就是為股東賺錢」,賺錢是天經地義的,無意之中為社會做了貢獻,這也是亞當斯密的思想。
第二類是管理型企業家,中歐商學院主要培養這類企業家,他們不是一般的職業經理人,不是循規蹈矩、執行命令的管理者,而要在管理的過程中創新。
第三類叫做創新型企業家,例如比爾蓋茲、扎克伯格,今天用到「企業家」這三個字通常就指這類企業家,但這並不意味前兩類的企業家,沒有存在的必要和價值。
創新型企業家如果沒有管理型企業家一起合作的話,他的創新往往會失敗。比如愛迪生,既是發明家也是創新型企業家,但他並不擅長管理,必須找到一個團隊,才能幫他把創新企業經營下去。德魯克一再強調團隊的重要性,今天看來毫不過分。
在目前的情況下,第一類企業家的機會越來越少,儘管過去三十多年中, 成功的企業家大多數是交易型的,他們對市場經濟的發展,起到了很大的推動作用。
然而必須看到,隨著經濟的發展和市場的成熟,留給這類企業家的時間和空間都不多了,這也是近年來我不願講宏觀經濟的原因,宏觀經濟就是講給交易型企業家聽的。
我不反對交易型企業家從宏觀政策的變化中,捕捉交易機會,我想指出的是,這類交易機會越來越少,在一個成熟的經濟體中則幾乎消失。
當下的市場的經濟不再供應短缺,變成過剩經濟了。在供給過剩的環境中,企業轉型很困難,企業家很難從交易型轉變為創新型,甚至很難轉變為管理型的,他們還在習慣性地問:「股市年底多少點?房價還能再漲嗎?政府政策會有什麼機會?」還在做交易套利的打算,而不是創新型企業家的思維。
德魯克說:企業家精神不僅是經濟和技術的,也是文化的和心理的。我非常認同,從交易到創新的轉變,障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。
方法論:直覺+系統思維+專注
創新經常來自敏銳的直覺,德魯克以麥當勞為例,又一個和高科技沒有任何關係的創新。
麥當勞的創始人原來是冰淇淋機的推銷員克羅克,他發現加州一家漢堡店向他訂購機器的數量,長時間地超過其他零售商。
調查之後才知道這家漢堡店生意特別好,店主搞了一項革新,把原來在一個工位上完成的漢堡包製作,分解成流水線作業,類似福特的汽車生產流水線,速度快,客戶等待時間短,生意興隆,購買的冰淇淋機自然也多。
克羅克覺得這是一個了不起的發明,於是買下了這家漢堡店,並按照這個店的模式複製、擴張,由此誕生了麥當勞。
雖然到今天都沒有什麼高科技,麥當勞不僅創造了一個快餐業,而且改變了人類的生活方式,好壞暫且不論。
法國人對麥當勞就不以為然,有些人感到憤怒,說這東西是食品還是餵豬?法式大餐是什麼樣的情調和體驗?怎麼能容忍麥當勞這樣的工業品?但事實證明,麥當勞在法國賣得也不錯。
創新的機會各行各業、市場的各個角落都有,問題是機會到你面前時,有沒有能力把機會變成現實,變成能夠盈利的產品。克羅克的直覺,顯然高出那個快餐生產線的發明者,看到這項一點也不高的新技術的巨大潛力。
但是德魯克認為,僅有直覺是不夠的。企業家要進行系統的邏輯分析,想像和勾勒出未來大致的商業模式,並且要組建一個管理團隊,擴大規模,不斷複製已成功的商業模式,才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。
直覺和系統管理能力不是天生的,而是來自經驗積累,德魯克因此一而再、再而三地強調專注,強調技術和市場知識。只有避免多元化,在一個行業甚至一個細分市場長期耕耘,才能形成積累,才能抓住創新的機會。
麥當勞的創始人熟悉食品行業;山姆沃爾頓在零售業幹了多年。沒有行業和企業的經驗,就不會有辨識機會的敏銳眼光,也不可能把一項創新做成世界級的大公司。
所以我們不必妄自菲薄,不要覺得我所在的這個傳統行業沒希望,我一定要去做高科技,跨界做金融或者房地產,看著人家賺錢容易。曾經賺過很多錢的美國金融業,今天在收縮,華爾街在裁員,你還想去做金融嗎?德魯克講:創新不需要偉大,需要簡單、小規模、專注和專業化。
攻關式創新 vs 隨機性創新
德魯克認為,如果創新型企業家和管理型企業家緊密合作,可以有計劃地對創新進行系統的研究和管理,提高創新成功的機率。德魯克非常重視基於知識的創新,而系統化地掌握和運用知識成為創新的前提。德魯克的方法雖然十分重要,卻未必能適用於所有的創新。
創新活動可分成兩類:一類是攻關式創新,另一類為隨機性創新。攻關式創新有著明確的目標,但在很多情況下,特別是網路、行動技術的時代,很多創新都是隨機的,事先並不知道這項創新能實現什麼目標,帶來什麼效益。
德魯克在他的著作中反覆論證系統研究和思考的重要性,保證創新的技術是可行的,成本是可控的,價格是市場可接受的。系統方法的有效性毋庸置疑,但這樣的方法適合攻關式創新,對隨機性創新就很難說了。
沒有區分攻關式創新和隨機性創新,這是德魯克這本書的一個缺陷。或許因為他本人是研究管理學的,研究的對象是確定性的事物;或許因為他所處的時代和我們不同。相對於傳統工業技術,今天的網路和行動技術更加不確定,更難以預測,迭代升級也更快。
德魯克用柯達膠卷的案例,說明什麼是攻關式創新。在攝影技術發展為流行消費的道路上,笨重的相機曾經是一大障礙,主要因為感光片是用玻璃做的,玻璃既重又容易碎,相機不得不做得又大又重,影響了攝影的普及。
感光片顯然是產業發展的瓶頸,喬治伊士曼進行了有針對性的研究,於1883年發明瞭重量輕、便於攜帶的纖維素膠卷,相機也隨之縮小,很快成為大眾消費品。
柯達公司感光材料的銷售額,由此佔據了世界第一的位置,直到數位技術取代了膠卷。對於這類目標比較明確的攻關性創新,德魯克的系統研究和系統管理方法是比較有效的,隨機性創新則另當別論。
隨機性創新的特點,就是事先根本不知道這項技術能帶來什麼,目標都不清楚,怎麼進行系統的研發呢?
就拿微信來講,騰訊當時集中財力、人力進行攻關的是騰訊微博,但在新浪微博佔據了市場制高點的情況下,不管騰訊怎麼努力,都沒法在競爭中獲勝。記得當時和騰訊微博的負責人交流,我說你們不應完全模仿新浪微博,差異化才有希望,要做和新浪微博不一樣的產品,才能在市場上打開局面。
2010年,張小龍給馬化騰發去一封電郵,建議做行動社交軟體,馬化騰回覆同意,微信就這麼誕生了。馬化騰說,現在回過頭來看,驚出一身冷汗,如果沒有微信,不知騰訊今天會是什麼樣子。
這就是隨機性創新,無法用德魯克所推薦的方法,來提高成功的機率。當然,微信後來的版本升級,帶有攻關創新的性質,可以採用德魯克的方法。
在隨機性創新方面能做什麼呢?由於目標不清,事先不知道創新將帶來什麼,甚至不知道會是什麼樣的創新?只能走一步看一步,所以叫做「隨機」。儘管是隨機事件,帶有相當大的自發性和偶然性,但也不是無所作為,完全的放任自流。
企業可以做的是營造和保持一個開放的環境,鼓勵獨立的和自由的思考,建立創新的文化,讓各種各樣創新的主意、設想無障礙地湧現,為創新的嘗試及時、恰當地配置資源。
如果說德魯克的系統開發方法,可以提高創新成功機率的話,開放、自由的文化則是增加創新出現的機率;前者關注創新的「品質」,後者則靠創新的數量取勝。鼓勵大家都去試,誰知將來哪一項會中頭彩,反正嘗試的次數越多,中彩的可能性越大。
即便對於隨機性創新,德魯克的忠告也並非沒有幫助,它時刻提醒我們,不要忘記商業的常識,歸根結底,創新也是個商業活動,不過形式特殊一些而已。
不久前還風雲一時的「網路思維」就在常識上栽了跟頭。創業公司談的都是技術、流量、用戶數,很少有人問成本是否可控,什麼時候賺錢,以及從哪裡賺錢,好像網路公司從來不想賺錢的事,似乎賠得越多越高明,這就違反了商業的基本常識。
不需要高深的理論和複雜的思維來證明,不賺錢的生意都是耍流氓,就這麼簡單。有的公司說,要想賺錢是分分鐘的事,實際上卻是年年不賺錢,弄到沒有外部融資就活不下去的地步。
亞馬遜那麼多年不賺錢,最近終於有利潤了,但利潤來自雲計算,而不是主營業務電商。現在亞馬遜的定位和市場估值已發生變化,它不再是一家電商公司,而是雲計算的技術提供商。
我們要問市場上電商同樣的問題,你什麼時候賺錢?不賺錢規模做得再大,有什麼意義呢?投資者為什麼要持續給你融資,買你的股票呢。
荒郊孤狼 vs 風口群豬
德魯克在這本書裡一有機會就講專注,我十分贊同,當下企業尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業的變化,說明專注和企業成敗的關係。
20世紀初期,汽車還是美國上流社會的奢侈品,一般人家負擔不起。亨利福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番,認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會,開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到,把奢侈品變為大眾消費的關鍵,在於降低汽車價格,於是他採用了流水生產線,降低生產成本4/5,重塑了整個汽車產業。
福特聚焦大眾市場獲得成功,通用跟福特錯位競爭,其創始人杜蘭特認為,汽車會成為社會各個階層、各個行業必不可少的交通和運輸工具,通用的定位就是通用,卡車、轎車什麼都造,什麼都賣,自己造不了卡車就收購一家,通過收購與兼併,健全產品線。
福特價格便宜,通用各類車都能生產,VOLVO另辟蹊徑,它的賣點是堅固耐用和安全。我在美國新英格蘭地區教書時,發現那裡的VOLVO車明顯比其他地區多。新英格蘭地區冬天下雪,為了防止道路結冰打滑,下雪時人們就往街上撒鹽,鹽水翻濺到車的底盤上,使得底盤很快鏽蝕。
1985年我剛到美國時買了輛二手車,車況和發動機都不錯,但是在駕駛室下面有一個大窟窿,就是鹽水腐蝕出來的。因為這個窟窿,車主400美元就把車賣給我。車開得挺好,但低頭就能看到飛馳掠過的路面,心裡不免恐慌,最後還是找一塊木板蓋上。
VOLVO在新英格蘭地區打廣告,說它的底盤永不鏽蝕,而且堅固得像輛坦克,撞車事故中都是別的車翻掉。VOLVO為它的專注也付出了代價,車子重、油耗高。但是市場就是這樣,青菜、蘿蔔各有所愛,守住你的細分市場,突出你的特色,一定會有收益。
BMW、VOLVO在上一世紀60、70年代都是默默無聞的小字輩,在競爭如此激烈的市場中能夠生存到今天,實屬不易。美國汽車業高峰的時候有200多家廠商,現在僅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。200多家都被淘汰了,剩下的憑什麼生存?就憑專注,盯住細分市場,堅持自己的特色並且做到最好。
寶馬的定位是「年輕的成功人士的座駕」,開輛寶馬,裡面坐的人不僅成功,而且年輕,你買不買?保時捷盯著跑車做,大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關係,我只做跑車,世界上最棒的跑車。
堅持差異化,堅持自己的特點,別每天老想著怎麼成為風口上的「豬」,風口上的「豬」太多、太擁擠,給你留下的空間很小。大家都做同樣的事,那不是創新,創新是荒郊野地裡的「孤狼」。
衰退中的樂觀創新者
我們知道中國經濟進入了L-型的軌道,中國的大多數企業也將經歷L-型。下行之後要在谷底停留多長時間,我也不知道,三年、五年的思想準備總是要的吧。
在谷底不要單純地熬,你也許可以熬過去,但當漫長的衰退結束時,你會發現和新的機會失之交臂。
在L-型的長尾巴中,要提高自己獨立思考的能力,思考企業所面臨的問題,思考經過這一輪寒冬,行業未來會是什麼樣子?我的機會可能在什麼地方?
少看些報紙,少讀微信推送,多讀些書,看看其他的企業在做什麼,海外的企業在做什麼,未來產品、技術的發展方向是什麼,在守住自己現金流的前提下,嘗試做一些創新。
宏觀經濟形勢越差,我反而越樂觀,只有在經濟不好時,企業才有壓力轉型升級,才下決心告別傳統經營模式,探討、摸索新技術和新產品的開發。我們一起思考、行動,做個樂觀的創新者。
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