cookieOptions = {...}; .蟄伏七年、斥巨資打造,亞馬遜為何押寶無人便利店 - 3S Market「全球智慧科技應用」市場資訊網

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2019年8月5日 星期一

Zippin Is Trying To Eliminate 
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來源猎云网


2015年秋季,一名亞馬遜高管,邀請傑夫·貝佐斯,評估他們的工作 —— 一個徹底改革雜貨店的絕密項目。

他們在西雅圖南部租了一個倉庫,將一部分底層改造成了一個 1.5 萬平方英尺的模擬超市,裡面有膠合板牆、架子和十字轉門,用來模仿可以在走路時,掃描購物者智慧手機的技術。


亞馬遜首席執行官和幾名助手假裝購物,將雜貨推車推到裝有罐頭食品、塑料水果和蔬菜的過道上。裡面也有專門的櫃台,亞馬遜員工冒充咖啡師、屠夫和奶酪商接受訂單,並為貝佐斯的想像賬單添加了商品。

然後,據一位在場的人說,貝佐斯聚集了項目主管,並告訴他們,儘管他們都做了很棒的工作,但其中的體驗卻脫節了。客戶將不得不等待肉類、海鮮和水果,被稱重並添加到他們的賬單中,這本來是可以理解的,但是該商店的主要賣點,卻是沒有浪費時間的結賬流程。

貝佐斯要求該團隊將重心,放在擺脫結賬流程和收銀機上。「這是一件具有亞馬遜性質的事情,」另一名員工遺憾地回憶道。「我們喜歡它,讓我們改變一切!」

差不多四年後,芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖,共開設了 14 家 Amazon Go 商店。它們的佔地面積,大約是原始模型的四分之一,並位於市中心的辦公區,提供了少量的三明治、餐盒和便利店物品,如蘇打水、果醬和薯片。正如貝佐斯所希望的那樣,這裡沒有收銀機。

當客戶打開特定應用,並在入口處掃描收集螢幕,他們可以直接拿著商品走出門,然後亞馬遜會神奇地從他們的信用卡上,收取費用。從各方面來看,該公司打算在未來幾個月或幾年內,開設更多這樣的商店。


技術奇跡
從技術角度來看,Go商店是一個奇跡,簡潔地證明亞馬遜能夠投入大量資源,將人工智慧的最新技術,應用於日常問題。它們還說明該公司為了技術,而追求技術的傾向(參見Fire Phone)。因為這些商店能夠提供, 711 便利店的所有選擇,但複雜性和成本卻更高。

各種角度的攝影機懸掛在天花板上,它們可以跟蹤在過道上徘徊的購物者,而嵌入在貨架上的刻度,將產品精確到克,從而確定購物者拾取了哪些商品。

在幕後,這一判斷是由複雜的圖像辨識算法所決定的,而亞馬遜工作人員,則可以在辦公室裡審查監控,以確保購物者被準確收費。每家商店還有一名在地工作人員,隨時幫助人們下載 Go 應用、補貨上架,並在有酒類商品的地方檢查身份證。

這一切都值得嗎?除了午餐時間,似乎一些 Go 商店已經幾乎被遺忘了。熟悉亞馬遜內部預測的員工表示,由於芝加哥網點低於預期,該公司不得不訴諸抽獎活動,贈送手提袋和其他品牌商品。

然而,正如該項目的動盪歷史,所縣市的那樣,Go 商店並不是該公司突然興起的衝動,而是更接近一種正在進行的實驗。當然,潛在的獎金也是豐碩的,畢雜貨業價值達到 12 萬億美元。亞馬遜憑借其無限的資源和風險偏好,可能正處於最佳地位。

分析師和投資者,多年來向貝佐斯詢問,亞馬遜是否會開店。他的回答通常是「我們願意,但只有當我們能夠擁有,一個真正有區別的想法時」。


正如他在 2012 年,對一位採訪者所說的那樣:「我們在亞馬遜上做得不好的一件事,就是我們自己也提供產品。」

就在那個夏天,貝佐斯開始認真考慮,實體零售所提供的機會,根據 Census Bureau 的數據,實體零售佔美國零售總額的90%。他可以看到,對於規模不斷成長的亞馬遜來說,必須要進入新的行業。(Alexa語音助手的開發和Amazon Studios部門的創建,大約在同一時間進行。)

為了引領這一舉措,貝佐斯聘請了高級副總裁 Steve Kessel。Kessel 曾負責亞馬遜 Kindle 的開發工作,並將出版業拖入了數位圖書時代。

Kessel 尋求 Gianna Puerini 的幫助,讓他領導該產品的開發。Puerini 曾負責監督亞馬遜的主頁和產品推薦部門,當時他們皆已退休,並在西雅圖地區炒房。

於是 Puerini(今年早些時候再次退休)在南湖社區一棟不起眼的六層建築中,建立了開發部門,這裡距離亞馬遜總部僅幾個街區。一位前同事說,由於該項目即使對其他亞馬遜員工來說也是秘密的,所以她的首要任務之一,就是選擇一個無聊的代碼名稱,以至於沒有人會關注它。在接下來的幾年裡,該團隊將使用 IHM 這個名稱,即「庫存健康管理」。

為了監督工程,Kessel 招募了 Dilip Kumar,貝佐斯的影子或技術顧問。Kumar 偶爾會在當地的開麥之夜,表演一下單口相聲,但是據工作中的同事們透露,他是極其激情和好鬥的。


令人厭煩的結賬流程
IHM員工表示,最初幾個月充滿了開放式的頭腦風暴和辯論。他們考慮是否應該選擇梅西風格的百貨商店,沃爾瑪風格的超級購物中心,甚至電子商店。

一個廢棄的想法,涉及了兩層樓的商店,亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單,然後傳送帶和機器人,將它們運送到下面的客戶等候車輛。

幾個月後,Kumar、Puerini 和他們的同事承認,現實世界中的大多數商店,已經運作得相當好,除了一個明顯的例外情況:超市,它擁有著令人厭煩的結賬流程。

美國人平均每周購買兩次雜貨,並且在結賬流程等待的體驗,創造了線下購物最無效率的生產力。「我們意識到在實體店購物有很多好處,但排隊等候並不是其中之一,」Kumar說。

許多公司都試圖解決這個麻煩。蘋果商店裡設置了專門的員工,讓他們拿著可以讀取信用卡的平板電腦,而中國的繽果盒子,則使用附在產品包裝上的 RFID 晶片進行自助結賬。

IHM團隊希望完全消除瓶頸,而亞馬遜的傳統意味著,確保團隊從客戶需求向後工作,於是他們開始在亞馬遜發佈新聞稿或「公關稿」,宣佈開設沒有結賬流程的商店。然後他們開始研究實際技術,使商店成為現實。

事實證明,這比預期要困難得多。為了弄清楚誰在無人商店裡購買什麼,IHM 工程師考慮過使用 RFID,跟蹤客戶走過過道時的手機,並使用臉部辨識技術掃描客戶的臉。

他們還討論了要求客戶,在選擇商品時快速掃描二維碼,但即使這會讓亞馬遜的工作變得更容易,但對於客戶而言,這可能是奇怪或不自然的。

最後,他們決定使用電腦視覺,這是一種相對較新的技術,它允許數位相機和電腦,單獨透過視覺外觀辨識物品,而無需任何特殊的跟蹤晶片或代碼。

Kumar從亞馬遜公司內部,蒐羅了電腦視覺和機器學習科學家,但是並沒有事先告訴他們正在做什麼。他設置了一個又一個的截止日期,使用即將到來的演示文稿,向貝佐斯或 Kessel 進行彙報。


工程師每周工作 70 到 80 個小時,不斷地回覆電子郵件,即使是在夜晚和週末的空閒時間,也需要撰寫亞馬遜經典的 6 頁文檔,在敘述備忘錄中概述提案。「我們就像住在山洞裡一樣,」一名員工說道。

起初,IHM 團隊設想了佔地約 3 萬平方英尺的大型商店,大約相當於郊區超市的規模。但幾個月後,該團隊認為這樣一個大型市場過於雄心勃勃,於是將擬議商店的規模減少了一半。

Puerini的團隊使用兒童積木、書架,和辦公室周圍的其他物品,創建了第一批商店模型。隨著該項目在 2015 年中期接近期望中的推出,該公司改造了西雅圖南部的倉庫,以便向貝佐斯展示模型。

至於第一家實體店,它還匿名租用了位於西雅圖國會山附近的一棟新豪華公寓樓的一樓。向該市提交的許可證,包括大型產品和乳製品冷卻器的計劃,以及用於準備新鮮食品的現場廚房。

但在貝佐斯參觀之後,該項目停止了這一方向的進展,並開始將重心放在更簡化的體驗上,一種類似於亞馬遜一鍵訂購的購物體驗,即使商店裡缺乏農貿市場或精品肉店。

在貝佐斯演示之後,Kessel召開了一次團隊會議,並宣佈了他們將轉向便利店。一些工程師松了一口氣,因為他們可以透過消除不同重量的物品(如農產品和肉類)來降低複雜性。

其他人則垂頭喪氣地離開了這個項目,要麼從不停的工作節奏中疲憊不堪,要麼對縮小的視野感到失望。在接下來的三年里,國會山的店面被遺棄,位於西雅圖最熱門社區之一的商店窗戶,則神秘地覆蓋著棕色的包裝紙。


Amazon Books上線
貝佐斯和 Kessel 越來越不耐煩了。因此,2015 年 3 月,當 Puerini 和 Kumar 重新設計他們的概念時,他們在 Kessel 的領導下,成立了一個獨立的小組來開設無人書店。書籍是與食品相對的商品概念,它們價格一致,易於庫存,也是亞馬遜歷史最悠久的產品類別。而且由於人們傾向於,以更悠閒的速度瀏覽書店,因此沒有必要嘗試用技術取代收銀員。

那年秋天,隨著公司在西雅圖一家高檔商場,準備了第一家Amazon Books,關於該公司如何進入實體零售店的猜測,開始變得非常狂熱,以至於一名記者使用了一個帶有相機的桿子偷看內部。大約在同一時間,貝佐斯偷偷溜進後門,第一次看到了真面目,並表示很高興。他說,他覺得亞馬遜的業務,似乎正在全面展開。

對於 IHM 項目的長期成員來說,看著 Amazon Books 在幾個月內,實現起飛令人目不暇接。他們已經工作了三年,但他們的項目甚至沒有正式名稱。

在2016年初,Puerini 的團隊提出了使用 Go 品牌,來傳達無人商店所提供的速度感。「即使這個詞本身只有兩個字,」她說。「它的意思就是你可以直接拿走商品。」


為了繼續開發這項技術,Kumar 的工程師,在位於西雅圖市中心第五大道,和貝爾街拐角處的團隊新大樓一樓,設立了一個絕密的實驗室商店,名為 Otter。Otter 實驗室只能透過一對上鎖的門進入。

起初,貨架上擺滿了由粘土,和聚苯乙烯泡沫塑料,製成的假食品;切碎的綠色建築紙張代表著生菜。員工經常被要求訪問並試圖欺騙技術。他們穿著厚重的外套,拄著拐杖走路,或推著輪椅。

他們把物品放回錯誤的地方,產生一個自動的「凌亂物品」警報,指示店員在正確的貨架上補充物品。有一天,每個人都被要求帶上雨傘,看看他們是否會遮擋相機的視線;另一方面,員工們都穿著西雅圖海鷹隊的球衣,混淆了根據服裝顏色區分購物者的算法。

當假冒食品最終被真實物品取代時,員工被要求進行購物,但是在特定情況下:例如,Puerini 回憶道,「你正在參加一個會議,需要在午餐時買沙拉和飲料,」或者「你急於從日托中接孩子,需要快速為明天的早餐購買牛奶、草莓和麥片。」

另一天,父母被要求帶上他們的小孩,因為小孩往往坐立不安,會跑來跑去,抓住東西,進一步對系統進行壓力測試。為了增強這些真實的實驗,該公司還開發了商店的數位模擬,並用電腦生成的購物者進行填充。


讓員工產生質疑的複雜性和成本
Kumar 的工程師正試圖,解決零售史上最棘手的問題之一:如何在結賬時,一個接一個地弄清楚,人們購買了什麼東西。經過多年的努力,該團隊得出的結論是,單獨用架空攝影機,對產品進行視覺辨識是不可能的。

一天中照明條件的變化,產品放置在貨架上的深度,遮擋住定制產品貼紙的手和身體,或者失控的幼兒都可能容易混淆系統。

最終他們決定增加秤,並在架子內放置更多攝影機。(「重量提供了我們可以使用的額外信號,但大部分繁重的工作,都是透過攝影機和視覺算法完成的,」Kumar說。)亞馬遜然後合併數據,以判斷誰購買了什麼。

但人類仍然需要監督這些判斷。當系統不確定購買時,獨立的團隊就需要介入進行審查,這也就是所謂的低信度事件。這些團體的創建,導致一些員工開始質疑整個工作。

一位前參與者說,這變得「非常棘手」。「如果我們有一大群人在觀看監控,那麼擴張是否還有可能?」(亞馬遜稱人為干預很少見。)

人們還可以扮演另一個角色:他們必須開發餐包食譜,並準備每日午餐(羊肉三明治、雞肉香腸和沙拉等)。為了準備 2016 年底在亞馬遜新的西雅圖市中心,園區開設縮小版的原型商店,該公司聘請了連鎖餐廳的廚師和員工。

它同時在原型商店和西雅圖南部舊倉庫附近,開設了商業級測試廚房。一反常態,亞馬遜開始大肆揮霍。它購買了德國商用烤箱,每個烤箱售價數萬美元。當在試點廚房裡聞到一些怪味時,亞馬遜甚至下重金購買了專業的嗅覺器,來解開這個謎團。(罪魁禍首是醃白蘿蔔。)

這些廚房以及亞馬遜,有著在營運中,追求嚴謹且有時不人道的效率的傾向,帶來了另一套意想不到的挑戰。一名員工回憶說,由於食品安全是首要任務,所以商業廚房裡很嚴寒,亞馬遜最初拒絕了工作人員的要求,他們不得不在輪班期間站立起來,在設施的冷凍混凝土地板上鋪上墊子。

在總部的一位高級經理,花了一天時間觀察廚房的操作後,該公司向廚房工作人員,發放了帽衫和其他禦寒裝備。事實證明,參與服務行業的人們,被證明像 Kumar 的算法一樣,難以管理。

最初的 Go 商店於 2016 年 12 月向亞馬遜員工開放,但計劃於 2017 年初開始的公開開放又推遲了12個月。當 20 個或更多的購物者同時在商店中時,系統只能被迫凍結。當購物者拿起產品並將它們放在不同的貨架上時,它就會失去對產品的追蹤。購物者自己也感到困惑。



我們注意到許多客戶在出口處猶豫不決,詢問員工是否真的可以離開,」Puerini說。「在測試中,我們張貼了一張大海報,上面寫著‘是的,真的,你可以走出去!’這張海報仍然存在。」

亞馬遜還修補了食物準備。它開始減少對自己廚房的依賴,並從外部供應商那裡購買更多食物,包括Taylor Farms,它為星巴克和711製作沙拉、三明治等。那些昂貴的德國烤箱顯然仍在原型商店中閒置。

早期,Go 團隊設想在每個主要城區,開設數千家商店。「我們希望能夠將商店推廣到每一個角落,」一位前高管說。「我們希望像星巴克一樣普遍。」

但現在,在項目開展七年後,亞馬遜剛剛在舊金山市中心的 Embarcadero Center 開設了第 14 家店。該公司還大幅減緩了Amazon Books的開放,並推出了亞馬遜四星級商店,這是另一種新格式,包括精心挑選的商品和亞馬遜小工具。

這些實體零售實驗,幾乎不會影響公司的財務業績,完全和貝佐斯在 2012 年所設想的一樣。很容易想像,這位首席執行官不斷地減少誘餌:他過去曾談到過在七年前試用概念,然後才能獲得經濟回報。
最昂貴的研發項目
按照目前的步伐,Go 商店將大大超過這個範圍,然後才能收回投資。熟悉該項目的人估計,亞馬遜已經花費了數億美元,其中包括 200 萬至 300 萬美元的試點商店。

一位前員工聲稱,這是該公司歷史上最昂貴的研發項目之一,儘管 Kumar 對此表示質疑,稱這些商店使用現成的硬體,和亞馬遜現有的雲計算基礎設施。


Computer Vision Case Study: Amazon Go - Arren Alexander - Medium

儘管如此,考慮到攝影機和感測器的密集佈局,以及在一周中的所有時間隨叫隨到的技術支持人員,這要比 711 便利店的營運更為昂貴,而且,除了 Slurpee 機器之外,幾乎沒有什麼客製化技術。

按照傳統的亞馬遜風格,Kumar 聲稱 Go 項目「還為時尚早」,並指出「顧客喜歡無需停下來進行支付的體驗」。分析師對此表示大部分同意,並將這種體驗與在機場透過 TSA Precheck 的感覺進行比較:一旦你習慣了它,就不想回去。Kumar 說,這使得該項目「能夠嘗試其他類型的東西,並具有很大的自由度」。

而正是這些其他事物,欺騙了投資者和公司觀察者。以亞馬遜歷史的失敗事件為例,例如早期拍賣業務,導致第三方賣家的成功引入,以及 Fire Phone,其中許多工程師後來在 Alexa 上應用了失敗的教訓。

「就像亞馬遜做的那麼多東西,我敢肯定它不會把 Go 看作便利店,不會把 Go 當作書店,而是把它視為一個數據實驗,」零售顧問 McMillan Doolittle的高級合伙人 Neil Stern 說。「商店本身並不是他們的目標。」

Kumar 本人對未來計劃保持謹慎,但他指出,Go 技術可以在便利店外進行調整。「如果對其他事情有意義,那我們就會去做,」他說。

與此同時,亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年里,Kessel 一直在監督 Prime Now 和 AmazonFresh,這是該公司的快速交付和新鮮食品業務。

當貝佐斯在 2017 年夏天收購 Whole Foods Market 特許經營權時,Kessel 還負責了約 500 家 Whole Foods 商店,以及成千上萬的傳統結賬通道,這些通道需要老式的等待支付行為。

然後是貝佐斯於 2015 年秋天,在國會山推出的中型雜貨店。今年早些時候,亞馬遜悄然向西雅圖市提出了新計劃,為瞭解除社區的擔憂,他們恢復了閒置商店。

現場廚房的計劃被撤銷,「光速結賬通道」被添加到藍圖中。雖然佔地超過1萬平方英尺的商店比傳統的 Go 形式要大得多,但這一全新概念商店仍然被緊密包裹著。

不過,如果你站在人行道上並眯著眼睛看著磨砂玻璃的縫隙,就可以看到類似亞馬遜Go商店的貨架。

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(按此回今日3S Market新聞首頁

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