．Zara 告別黃金時代，快時尚寒冬中如何突圍？

Zara - Organization and Problem

來源：21世纪商业评论作者：赵隽杨

Zara業績增速大幅放緩。在快時尚品牌關店潮，如暴雨般襲來的今天，Zara能否撐住？

2018年前三季，Zara母公司Inditex集團收入，同比成長為3%至184億歐元，2017年同期該數據為10%。淨利潤同比增長4%至24億歐元，2017年這一數值為6%。

實際上，Inditex業績疲軟早有跡象，毛利潤自2015年起就開始下滑。受到匯率和門店租金的影響，2018年上半年淨利潤成長僅為3%，該數據在2017年為11.5%。

在2018年12月的電話會議中，分析師們普遍關注為何Zara沒有參加促銷。每年的9月至12月是商家打折促銷的時段，2018年Zara卻很少參與。CEO Pablo Isla表示，不參與促銷打折是因為對產品質、商業模式和執行能力非常有信心。

Zara是Inditex集團的支柱，收入佔比超過三分之二。目前，Inditex集團旗下有品牌Bershka、Massimo Dutti、Zara Home、Oysho等品牌，在全球96個國家開設了7442家門店，其中Zara門市店超過2000家。

表面上，是Zara業績疲軟，和公司管理層的自信形成衝突。實際上，Zara正處在轉型期，作為快時尚品牌的龍頭，如何突破現有困境，對整個行業都有借鑒意義。

「快」對電商不管用

「快」曾經是Zara的必殺技，Zara的快速設計、生產與外包的商業模式一直是行業標桿，是這個西班牙服裝品牌快速擴張、取得全球翹楚地位的推動力。

Zara總部有一支300人的設計團隊，他們依據當下潮流趨勢設計產品。設計出稿後，做成樣品，透過讓模特試穿來決定是否批量生產。有些生產線上，機器負責剪裁，對於比較薄的布料，一次可以裁剪200份。裁剪完成後，由工人將這些部分，送往外部工廠進行拼接和縫製。

Zara的所有縫製和拼接工作，都由外包工廠完成。縫製工作完成後，基礎款產品會統一送往分撥中心，前沿時尚類產品，便送回Zara總部進行熨燙和檢測。

在電商方面，Zara是後來者。2018年12月，OC&C管理咨詢公司合伙人Coye Nokes在接受《福布斯》採訪時表示，Zara只有10%的銷售額來自線上，而大多數競爭對手有20%至30%。

實際上，Zara的電商收入，在2017年同比猛增了41%，才達到了10%的收入佔比。即便如此，Inditex在電商方面擁有遠大志向，計劃在2020年前，將電商擴展到全球202個市場，幾乎覆蓋所有市場。

快時尚品牌做電商有著天然的困難，從設計到上架只有2至4周的時間，要在電商上繼續維持這樣的速度，挑戰很大。Nokes表示，Zara需要在供應鏈和產品設計上都進行改進，來適應電商業務。

「優化線上客戶體驗會給運營帶來挑戰，產品分類要明確，網站維護要密切，端對端的遞送需要利用實體店，以減少電商遞送的次數。」

挑戰還來自崛起中的競爭對手。法國興業銀行分析師Anne Critchlow曾表示，平價時尚零售商最容易受到線上品牌的顛覆。例如英國的線上零售品牌Asos，產品在性價比、上新速度、快速遞送等方面，都有著良好表現。其App內置圖片辨識搜索功能，用戶將產品拍照上傳，便能搜索出類似產品。

巴克萊銀行分析師Andrew Ross表示，「純電商公司能夠自由運用，最近科技搭建效率最高的庫存管理系統，但線下快時尚零售商，往往會經歷在現有基礎架構上，疊搭在線營運的麻煩過程。」

行銷乏力

對社交網路的運用上，快時尚品牌也無法媲美新興品牌。其國內的淘品牌，在供應鏈能力上，無法與Zara相提並論，但它們深諳與粉絲互動、提高粘性的方法。淘品牌通過社交媒體，在產品設計前與粉絲溝通，既幫助品牌瞭解消費者和預測銷量，同時，粉絲參與了產品設計，增強了品牌認同感。

Zara已經意識到以客戶為中心的重要性，正在以「4E」理論取代傳統「4P」行銷理論。

4E包括Experience(體驗)、Exchange(交換)、Evangelism(佈道)和Every Place(每個地點)，分別對應4P中的Product(產品)、Price(價格)、Promotion(促銷)和Place(地點)。兩套理論的區別在於，4E將消費者作為所有行銷活動的中心和出發點，而4P理論是將公司和品牌置於核心位置。

紐約時裝技術學院的助理教授Shelley E. Kohan分析，Zara最重要的是為客戶提供優質體驗，與客戶進行價值和資訊的交換，透過客戶進行傳播，且在任何地點都與客戶在一起。

快時尚零售品牌的銷售額，通常有80%由忠實客戶貢獻。這批忠實客戶對於價格不太敏感。Kohan認為，如果Zara懂得維護客戶的忠誠度，可以帶來更高的利潤率，且能服務好看重品牌價值的客戶。Kohan表示，Zara的忠實客戶平均每年進店6次，這比同類快時尚品牌的2至3次要高出不少。

「今天的消費者，已經不再是花錢買產品就能滿足的，他們期待與品牌建立更深層次的連接。」 Kohan說，「消費者與Zara之間的雙向溝通，可以持續提升產品和服務水準。」

實體店亟需改造

有聲音認為，Zara應該將主業放在供應鏈和實體店。上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄介紹，Zara重點仍是供應鏈的反應能力：模仿快、上新快。線上線下打通的重點，也仍在實體店，「利用新技術和新工具，讓門店體驗更好」，把線上作為流量入口進行轉化。