．產品經理到底是幹嘛的？主要是這 三件事

product manager role

ifanr

導讀：說到 app 背後的人，想必大家第一時間會想起「產品經理」。因為其職業特性，很多人認為「人人都是產品經理」。但產品經理真的這麼好當的嗎？

今天分享的這篇文章，作者是產品設計和團隊領導的咨詢顧問 Christina Wodtke，讓她告訴你產品經理的 3 個主要工作，以及團隊的 3 個不同階段。

文章描述工作的「道」，而不是「術」，看的時候可以結合自己的工作，相信能給你啓發。

注：原文均使用 she 為人物代稱，尊重作者，故譯文未作修改。

無論你工作多辛苦，多長時間，一天也只有 24 小時。若不想在精神方面出問題的話，你可能每天也就工作 8 至 12 個小時，其他時間還要用來睡覺和休息。每個人的時間都是有限的。

這即是說，你必須要主動去選擇怎麼花你的時間。如果你是產品經理的話，通常情況下你都是實際工作多於你能完成的工作。這是很自然的狀態。唯一的問題是，你要把你寶貴的時間花在哪項工作上。

產品經理有 3 個主要工作。

1.負責某業務

產品經理可能負責很小一塊業務，比如網站某板塊，但小歸小，工作仍要做，不管是創收或收購也好，還是改版或保留也罷。

這都要求產品經理去研究競爭力，發現最佳實踐，瞭解買賣雙方，協調合伙人關係，發展和/或管理某收購策略等等。

2. 有產品遠景

要想要保證業務興旺，總要拿產品做點事。如果團隊忘記這一點的話，產品可能會千奇百怪。產品經理不需要去創造遠景，遠景可以來自於總經理或者團隊自身。

但產品經理要確保整個團隊知道，其努力的方向及原因。這也體現在向公司其他團隊進行產品宣傳方面，從而保證得到合作和支持。

要有遠景，是產品經理最容易忽視的一項工作，同時也是使團隊和產品成功的一項工作。（目標和關鍵成功有幫助！）

3. 協調團隊

這個工作和項目經理類似。你要確保每個團隊成員都知道各項進展，比如現在發生了什麼，可以期待什麼，有什麼計劃（如果真有計劃的話），以及誰再拖誰後腿等等。

老實說，我很確定產品經理的工作不止這些（比如處理待招僱員的工作），但現在……

階段 1 ：激蕩期

產品經理，就像其他人一樣，可能會接觸最想令人尖叫的工作。在新團隊裡，或某不太協調的團隊裡，大部分尖叫（還有發牢騷，質疑，請求以及抱怨）都來自於團隊內部。

其次最有可能的，就來自於直接上級了，比如總經理或者首席執行官。因此，當產品經理「選擇」將時間，花在哪方面的時候，往往都是在團隊協調方面，其次就是業務需求方面。

而與表現差勁的團隊一起協作的產品經理，會把所有時間都花在「反應模式」上。

忙了一天，確保團隊成員都知道其工作職責、都有其所需、都明白為什麼做這項工作之後，產品經理還要熬夜努力，盡可能完成自己負責的各項工作。

不過，當團隊逐漸成熟後，這種情況會有好轉。

階段 2 ：標準期

在這一階段，不再需要花過多時間協調團隊，因為團隊內部已很清晰各自負責的工作。團隊協作時間久了後，我們也會逐漸意識到一些慣例化的做法，和團隊共同價值觀。團隊瞭解產品，知道拿產品做什麼，也知道怎麼做可以讓產品變得更好。

你可以透過設置統一目標和關鍵成果，創建團隊使命，並基於共同價值觀，積極地制訂工作規範，從而使團隊加速進入階段 2 （就這一方面我將寫一篇專稿）。

有時候，階段 2 不會出現。有些團隊非常不協調，可能會一直處於階段 1 停滯不前。對於團隊一直處於階段 1 的產品經理，我只能深表遺憾，我也知道你肯定很辛苦。

產品經理仍需要將其對產品的遠景與公司其他團隊分享，以使其明白為何需要和她的團隊合作。有時候，「具有遠景」遠比「證明存在」要好。

在一些公司，交流產品遠景和產品進展，意味著要做許多路演。產品經理可能會時時刻刻都在做 PPT，把關於她團隊產品的認知，呈現在一疊疊幻燈片上，分享給其他團隊，並私下和總經理會談分享，從而抬高產品價值、保護團隊成果、獲批相關預算。

有些情況下，產品經理還有來自老闆的保護傘，所以產品宣傳就更加地隨便。但她仍會和其他產品經理一起共享午餐，一起喝咖啡，再互相「討價還價」。這都需要花時間。

好的產品經理必須要投入時間，向外拓展延伸。如果團隊能保持遠景，產品經理就有更多的時間，去進行必要的社交，以使得產品能在內部壓力下，免被淘汰。

階段 3 : 執行期

要達到階段 3，你得採用高效的工作方法。

插句題外話：在分享遠景之前，你們團隊也許已經採用了高效的工作方法。很多團隊在決定設計其目標和價值觀之前，直接採用了 Agile 方法（敏捷方法）或其他高效方法。在這種情形下，階段 2 就可能是「調整團隊協調」，階段 3 就可能是「創造共同遠景」。

然而，我見過最普遍的情形，我按順序整理，即是「時間創造了共同價值觀，而後團隊一致決定要提高工作效率」。這是我會如何去帶領團隊的方法，當然前提是我有新的團隊。這個情況也因人而異。

最後，好的方法比如 Scrum（敏捷價值觀與原則）可以降低協調成本，剩餘更多時間給產品經理。產品經理才能真正專注於產品業務增長，將公司做得更加成功。這也會給團隊更多自主權，帶給他們更多歡樂和高效生產力。

類似站立會議的簡單方法可以增強相互責任感，促進交流。事後剖析也能加快學習。Kanban（豐田生產模式中的重要概念，指為了達到及時生產（JIT）方式控制現場生產流程的工具）能使進程可視化。

選對正確的工作方法非常重要，嘗試運用這些方法，並逐步在工作中採用。你沒必要為了從其核心實踐中得到價值而盲目去跟風采用 Agile 方法。

第 4 個工作？

這三個階段，是我根據布魯斯·塔克曼（Bruce W. Tuckman）發表的著名短文《小型團隊的發展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）來定義的。很少有人喜歡公開衝突，初期團隊都會經歷公開衝突，畢竟這是團隊努力協作過程中，客觀存在的情況。解決問題的產品經理作為中間人，既能帶領團隊熬過階段 1，又能自由支配其時間。

就項目經理的工作而言，一部分是讓團隊成員之間互相交流，再一部分是召集會議告訴團隊成員，「這種方法不可行。還有沒有其他方法？」。當你擺脫「急救繃帶」的角色，才有可能成為「維生素」。