改變世界的 10 項令人興奮的新技術

10 Mind Blowing NEW Technologies That Will CHANGE the WORLD

顛覆性改變個人出行格局的速度有多快，隨著生態系統的發展，新的價值池會是什麼樣子？

幾年的變化——汽車行業正在發生變化，而且變化很快。新創公司的 CEO 幾乎在一夜之間成為了行業的超級明星。人工智慧有望成為每個工程部門的基礎技術。汽車原始設備製造商正在探索生態系統的其他部分，甚至參加曾經直接針對電影和音樂行業的會議。消費者更多地談論嵌入汽車的系統和技術，而不是馬力。在某些國家，投資者已經在塑造移動系統方面發揮了作用。

有誰能預見到 2017 年會發生所有這些轉變？

兩年多來，業界一直在談論改變出行領域規則的四大顛覆性趨勢：自動駕駛、共享出行、互聯互通和電氣化。麥肯錫 2016 年 1 月的一份報告首次將這些趨勢的影響整合到一張圖片中。今天，我們可以就三個最重要的問題提出觀點：

1. 變化的速度是多少？

2. 新的價值池是什麼樣的？

3. 未來成功需要什麼？

本文解決了前兩個問題；第三個問題將在即將發表的文章中討論（有關我們如何發展我們的觀點的更多資訊，請參閱側邊欄「我們如何獲得洞察力」）。

改變汽車行業的顛覆性趨勢正在蓄勢待發

所有四個相輔相成的趨勢——自動駕駛、共享出行、互聯互通和電氣化——都顯示出加速的跡象。事實上，整個行業都顯示出增長勢頭的跡象（見邊欄「整個行業革命加速的指標」）。一些發展說明了其中一些進步：

自動駕駛。2016 年，售出的車輛中只有約 1% 配備了基本的部分自動駕駛技術。今天，前十大原始設備製造商中有 80% 已宣布計劃在2025 年之前為高度自動化技術上路做好準備。

共享機動性。在主要區域和地方市場，大型共享出行服務提供商佔據主導地位，市場份額合計高達 90%。截至撰寫本文時，2017 年，僅共乘新創企業就至少投資了 320 億美元。成長潛力巨大：如今只有不到 1% 的乘客里程是使用共享出行服務進行的，而美國客戶預計，一旦機器人出租車可用，共享出行的使用率將增加 80% 左右。

連接性。目前只有 12% 的汽車配備了嵌入式連接解決方案，而且貨幣化仍然很弱（收入不到 15 億美元）。但汽車作為互聯網絡的一部分對消費者而言的重要性正在增長：在過去兩年中，準備並願意更換汽車品牌以獲得更好的互聯性的消費者比例翻了一番。在高端市場，大多數原始設備製造商已經在 100% 的新車中安裝了完全連接的信息娛樂系統。這些系統用於為駕駛員提供各種車載服務，並為第三方提供各種數據集。

電氣化。儘管 2016 年售出的汽車中只有不到 5%配備了電動汽車 (xEV) 動力系統，但該行業希望在 2021 年讓超過 50% 的新車型配備 xEV 動力系統。從現在到現在，許多大眾市場 OEM 計劃在其生產線中增加十個或更多 xEV 車型，因為他們預計未來五年內 xEV 的潛在銷量將達到 100,000 至 600,000 輛。

在每種趨勢中，個別參與者已經在關鍵技術上取得了進展，儘管似乎沒有參與者能夠在所有這些技術中佔據主導地位（在可預見的未來）。然而，每種趨勢都存在必須克服的技術和經濟挑戰。實現這一目標的速度最終將決定所有趨勢在整個行業中獲得真正立足點的速度。這裡有兩個例子：

1. 電池成本和規模。為了讓生產商在電池電動汽車和內燃機汽車之間的總擁有成本和盈利能力上達到同等水平，電池成本需要降低 25% 到 40%。鋰離子電池的產量需要大幅增加，以滿足數百萬輛新 xEV 的需求。

2. 能夠提取共享出行的價值。共享出行的更大擴散部分取決於擴大潛在市場的能力。通勤等用例需要比當今典型的叫車服務低得多的價格水平。這將需要新的報價（例如，用於共享）和新技術（例如，自動駕駛）。

新的個人出行格局開始形成

很明顯，個人流動性正在發展。取決於許多變量，可能會出現幾種情況；技術重心將轉移，市場前景將變得更加細化，了解客戶將非常重要。

了解行動性將如何發展到 2030 年

透過預測四種顛覆性趨勢的各種發展路徑及其對行業的影響，我們定義了 2030 年的六種潛在行動場景（圖表 1）。由於我們發現所有趨勢都是相輔相成的，一個趨勢的成功或失敗會影響其他趨勢，因此我們針對所有四個趨勢使用相同程度的技術傳播建構了四個情景。鑑於電氣化擴散的關鍵驅動因素（消費者拉動、技術準備和監管推動）可以獨立於其他三個趨勢的驅動因素，我們添加了兩個額外的場景，在這些場景中我們改變了趨勢的擴散軌跡。

儘管預計整個行業將繼續其成長之路，但未來的可能性範圍很廣。六種市場情景中收入潛力的差異可能接近 40%。這可能是由不斷發展的顛覆性技術在個人行動領域解鎖新用例和價值的可能性和能力推動的。雖然更傳統的收入來源也可能在其預期成長方面表現出一些差異，但它們可能會比顛覆性技術的收入來源更穩定（圖表 2）。

在概述的場景中，我們的研究、最近的發展以及與個人行動領域參與者的對話，使我們相信最有可能出現更具破壞性的發展。我們將「個人出行中斷」情景視為新的基本情景，其中整個行業可能每年成長 4% 至 5%，到 2030 年規模將翻一番，達到約 6.6 萬億美元。

聚焦新的商業模式

新的基本案例可能意味著個人行動領域的業務，在未來可能看起來非常不同。價值可能會轉向新的顛覆性商業模式，共享行動和連接解決方案可能會在 2030 年佔汽車總收入的 25%（圖表 3）。

當然，不能保證會出現這種情況。達到四個里程碑統計數據，對於它成為現實非常重要：

到 2030 年，100% 的車輛連通性，和商業化引入的機器人出租車，覆蓋高達 5% 的乘客里程

到 2030 年，智慧手機共乘車應用的採用率將達到 90%

到 2030 年，對共享出行的依賴將增加 10 倍，佔人口密集城市行駛里程的 15% 至 20%

到 2030 年，50% 的已售汽車配備經濟高效的電氣化動力系統

如果這種情況成為現實，共享出行和汽車數據服務的新商業模式，將要求參與者建立不同的技術和能力，以及新型合作夥伴關係，以釋放價值並滿足日益多樣化的客戶需求。

在車載交付解決方案的開發中，可以觀察到多個參與者如何開始在新的商業模式上合作的一個例子。儘管對許多人來說，當日送達似乎還是個新鮮事物，但汽車、電子商務和物流企業已經在研究，使用來自全聯網車輛的數據，將包裹遞送到汽車後備箱的解決方案，而不管司機在哪裡。

將顛覆性技術與傳統產品和服務相協調

新商業模式的重要性與日俱增，伴隨著技術焦點的轉變，這在經典汽車銷售和售後市場，以及新的顛覆性商業模式中都是必需的。電子和軟體領域的新興技術與更傳統的領域形成鮮明對比，傳統領域很可能仍然是整個價值池的相關份額。

考慮到我們的基本情況，到 2030 年，約 20% 的經典汽車銷售產生的價值可能會轉向新技術，例如 xEV 動力系統或自動駕駛汽車軟體和組件。但超過 60% 的顛覆性商業模式收入，仍可能由傳統元素承擔，例如共享車輛本身或車隊營運（圖表 4）。

這一發展將推動玩家在兩個世界之間架起橋樑，為他們的客戶服務。儘管到 2030 年，隨著個人出行格局的演變，現有參與者可能會面臨重大轉變，但他們應該在新的商業模式中，尋找可以利用其在更經典行業能力中的優勢的領域。同樣，儘管轉型面臨挑戰，但也可能有機會降低該行業的資本支出強度 —— 這種影響也可能增加該行業對金融市場的整體吸引力。

開發更細化的市場觀點

「客戶為王」並不是一條新法則。然而，在新的個人出行環境中，它可以使市場結構的變化更加突出，並且可能要求行業參與者對如何最好地為他們的客戶提供更細緻的視角。這並不令人驚訝。其他行業，例如電信業，已經經歷了類似的轉變。需要細化市場方法的主要原因有兩個：不同的成長率和不同的趨勢採用速度。

首先，種植區可能變得更加重要。最重要的是，到 2030 年，中國的銷量增長將超過 50%。預計年複合成長率為 8%，屆時將成長到佔行業收入的四分之一左右。同樣，密集、發達的大都市地區的市場佔有也可以增加 50%，佔行業收入的 20%。

其次，我們有望看到所有市場在採用關鍵技術方面的差異越來越大。同樣，中國的消費者似乎仍然處於領先地位，在我們最近的調查中，90% 的受訪者願意更換品牌以獲得更好的自動駕駛功能 —— 相比之下，美國和德國分別為 56% 和 49%。即使在同一個國家，電氣化的監管驅動力在不同城市也可能會有所不同。值得注意的是，人口密集城市的消費者需要的出行服務與小城鎮或農村地區的消費者不同。

隨著全球不同的客戶群體，在定義行動性的未來中佔據中心位置，四種技術驅動的顛覆性趨勢的發展有可能因市場而異。這需要行業參與者在極其精細的層面上採取行動。

重新思考行業以反映以消費者為中心的行動格局

所有顛覆性趨勢的成長態勢、價值池和相應能力的轉變，以及對消費者更精細視角的日益成長的需求，要求我們重新思考我們對汽車行業的看法。正在出現的新的個人出行領域，比傳統的汽車行業要廣泛得多；它正在擴展到包括技術參與者，和來自軟體和公用事業等其他行業的新進入者。無論是老牌企業還是挑戰者，所有參與者都會發現，自己成為了日益多樣化的競爭環境的一部分（圖表 5）。

在這個新興領域，玩家不應將自己定義為屬於某一層、象限或技術類型。相反，他們可能會活躍在不同的商業模式中，使用多種技術，並跨層扮演多個角色，這取決於他們為客戶提供價值的能力所允許的範圍。例如，一個典型的 OEM，可以從其傳統的為所有權，而製造車輛的核心發展為開發供應商的能力。此外，它可以為終端消費者參與新的行動服務，以獲取在新領域產生的價值，並越來越多地被其中心所吸引。

那些離中心最近的人，可能更關注他們如何為行動終端消費者服務。他們的商業模式，可能比那些主要在外層營運的玩家更有針對性。另一方面，供應商或基礎設施領域的參與者擁有更廣泛的受眾，並且可能同時迎合其他行業參與者和最終客戶，無論他們是活躍在行動即服務領域，還是傳統車輛領域銷售量。例如，輪胎製造商可能會向製造商、車主和機動車隊營運商銷售相同的產品。

另一方面，這些外層角色可能更專注於特定技術或解決方案，以便為更廣闊的市場提供最佳報價。然而，接近最終消費者的角色可能必須提供技術組合。例如，車隊營運商可能會選擇提供一系列優質產品和服務（包括最新的電動和自動駕駛技術）。

這樣的變化意味著玩家，將不得不積極思考自己的定位。當我們考慮到上面討論的價值可能發生的變化，以及從今天到 2030 年在新的個人出行環境中各自的收入機會時，就會出現這些變化的快照（圖表 6）。為了說明這一點，我們將參考我們的基本案例的收入潛力 —— 到 2030 年將達到 6.6 萬億美元 —— 並且不會考慮更廣泛的機會，例如基礎設施層中的機會。