COVID-19 and the risk to food supply chains: How to respond?
McKinsey By Knut Alicke, Xavier Azcue, and Edward Barriball
現在採取的減輕冠狀病毒，對供應鏈影響的措施，也可以增強抵禦未來衝擊的能力。
儘管導致 COVID-19 疾病的冠狀病毒（SARS-CoV-2）傳播，給人類健康造成了直接損失，但危機的經濟影響和生計，已成為人們關注的焦點。
企業必須立即在多個方面做出反應：在努力保護員工安全的同時，他們還必須維護自身的營運可行性，而如今，這種生存能力，正日益受到歷史性供應鏈衝擊的壓力。
許多企業能夠迅速動員起來，並建立危機管理機制，理想情況下是以神經中樞的形式。典型的焦點自然是短期的。供應鏈領導者又如何為中長期做好準備，並建立能使他們從另一端看到的韌性？
當今能做什麼
在當前形勢下，我們看到完整的短期應對，意味著要解決六組問題，這些問題需要在端到端供應鏈中，迅速採取行動（圖一）。這些行動應與支持勞動力，並遵守最新政策要求的步驟同時進行：
1. 建立多層供應鏈的透明度，建立關鍵組件列表，確定供應來源，並確定替代來源。
2. 估算價值鏈上的可用庫存（包括備件和售後庫存），以用作保持生產運行，並交付給客戶的橋樑。
3. 評估實際的最終客戶需求，並響應（或在可能的情況下控制）客戶的缺貨購買行為。
4. 優化生產和分配能力，以確保員工安全，例如提供個人防護設備（PPE）並與溝通團隊合作，共享感染風險等級，和在家工作的選擇。這些步驟將使領導者能夠了解，當前和預計的人力和物力水準。
5. 辨識並確保物流能力，估計能力並在可能的情況下，加速發展，並在需要時靈活選擇運輸方式。
6. 透過運行壓力測試，來管理現金和淨營運資金，以了解供應鏈問題，將在何處開始產生財務影響。
在以下敘述中，我們將探討這六組問題
建立透明度
創建多層供應鏈的透明視圖，始於確定操作的關鍵組件。 與營運和生產團隊一起檢查物料清單（BOM）和目錄組件，將辨識出那些來自高風險領域，且缺乏現成替代品的材料。
根據供應商的唯一性和位置，每種 BOM 商品的風險指數，將有助於辨識那些風險最高的零件。
根據供應商的唯一性和位置，每種 BOM 商品的風險指數，將有助於辨識那些風險最高的零件。
一旦確定了關鍵組件，公司便可以評估第二級，及以後的供應商遭受中斷的風險。規劃的這一階段應包括，向一級組織詢問有關其供應商的人員和位置的直接問題，並制訂資訊共享協議，以確定二級和其他組織面臨的任何中斷。
製造商應與所有層級的所有供應商合作，形成一系列聯合協議，以監控交貨時間和庫存水準，以此作為中斷的預警系統，並為按商品劃分的關鍵供應商，制訂恢復計劃。
製造商應與所有層級的所有供應商合作，形成一系列聯合協議，以監控交貨時間和庫存水準，以此作為中斷的預警系統，並為按商品劃分的關鍵供應商，制訂恢復計劃。
如果一級供應商對他們自己的供應鏈，不了解或無法獲得有關其數據的情況，則企業可以透過三角化一系列資訊源（包括行業和零組件的設施暴露）來構成這種風險的假設類別，出貨量影響以及國家和地區的出口水準。
商業數據提供者擁有可以購買，並用於執行此三角剖分的數據庫。可以使用高級分析方法和網路映射，從這些數據庫中快速收集有用的資訊，並突出顯示最關鍵的下層供應商。
商業數據提供者擁有可以購買，並用於執行此三角剖分的數據庫。可以使用高級分析方法和網路映射，從這些數據庫中快速收集有用的資訊，並突出顯示最關鍵的下層供應商。
將這些假設與傳統上，零件來源的知識相結合，將創建供應商風險評估，從而可以與一級供應商進行討論。可以使用各種數據源，透過所描述的由內而外的分析來補充資訊，以辨識受影響區域中可能的二級供應商及以後的供應商。
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對於可能停止生產線，或顯著降低生產線速度，或顯著增加營運成本的風險，企業可以根據嚴重受影響地區以外的資格，在可能的情況下找到替代供應商。
公司將需要認識到，當地政策的差異（例如，變更旅行限制和政府對距離要求的指導）可能會對其他選擇的需求（和可用性）產生重大影響。如果沒有其他供應商，企業可以與受影響的第一層組織緊密合作，共同應對風險。了解整個多層供應鏈中的特定風險應該可以在危機後更快地重啟。
公司將需要認識到，當地政策的差異（例如，變更旅行限制和政府對距離要求的指導）可能會對其他選擇的需求（和可用性）產生重大影響。如果沒有其他供應商，企業可以與受影響的第一層組織緊密合作，共同應對風險。了解整個多層供應鏈中的特定風險應該可以在危機後更快地重啟。
估計可用庫存
大多數企業會對價值鏈中，存有多少庫存感到驚訝，並應該估計其中有多少庫存，包括備件和再製造庫存。此外，應將售後庫存用作保持生產運轉的橋樑（圖2）。
該練習應在上述供應鏈透明度練習中完成。估算價值鏈上的所有庫存，有助於在提升期間進行容量規劃。要考慮的特定類別包括：
．存放在倉庫中的製成品，以及用於銷售、品質控制和測試的凍結庫存
．考慮到減少現有客戶支持與維持新產品銷售之間的權衡取捨，可用於新產品生產的備件庫存
．具有較低等級或品質問題的零件，應對其進行評估，以確定是否有理由進行返工以解決品質問題，或者用舊貨進行再製造是否可以解決供應問題
．應該對運輸中的零件進行評估，以查看可以採取哪些步驟，來加快其到達速度，尤其是在海關或檢疫部門中
．應考慮當前與客戶或經銷商的供應，以查看是否可以回購庫存或可以為交叉交貨創建透明度
評估實際的最終客戶需求
危機可能會增加或減少對特定產品的需求，這使得對實際最終客戶需求的估算，變得更加困難和重要。企業應質疑他們從短期和中期直接客戶那裡，收到的需求信號是否現實，是否反映了預測中的潛在不確定性。
需求計劃團隊應利用其行業經驗，和可用的分析工具，能夠找到可靠的需求信號，來確定必要的供應，其結果應在銷售和營運計劃（S＆OP）中進行討論並達成共識。 過程。
需求計劃團隊應利用其行業經驗，和可用的分析工具，能夠找到可靠的需求信號，來確定必要的供應，其結果應在銷售和營運計劃（S＆OP）中進行討論並達成共識。 過程。
此外，直接與消費者溝通的通路、市場洞察力，以及內部和外部資料庫，可以在評估客戶的客戶當前需求狀態時，提供寶貴的資訊。當數據源有限時，與直接客戶的開放式溝通，至少可以填補一些空白。
考慮到這些因素，預測需求需要一個嚴格的過程，來成功地導航不確定和不斷變化的條件。為了有效地應對此類情況，組織應採取以下行動：
考慮到這些因素，預測需求需要一個嚴格的過程，來成功地導航不確定和不斷變化的條件。為了有效地應對此類情況，組織應採取以下行動：
制定需求預測策略，其中包括定義預測的粒度和時間範圍，以在 S＆OP 流程中做出有關風險的決策。
．使用高級統計預測工俱，生成基本需求的實際預測。
．將市場情報，整合到特定於產品的需求預測模型中。
．確保動態監控預測，以便對不準確之處迅速做出反應。
由於許多最終客戶都在進行短缺購買，以確保他們可以索要更多的短缺產品，因此企業可以合理地質疑，他們從其直接客戶（短期和中期）收到的需求信號，是否現實並且能夠反映出來。預測中潛在的不確定性。
使訂單更小、更頻繁，增加合同條款的靈活性，可以透過平滑會增加成本和浪費的高峰和低谷，來改善供應商及其客戶的成果。透過策略重要性，利潤和收入對客戶進行優先排序的分類流程，也將有助於維護商業關係的連續性。
使訂單更小、更頻繁，增加合同條款的靈活性，可以透過平滑會增加成本和浪費的高峰和低谷，來改善供應商及其客戶的成果。透過策略重要性，利潤和收入對客戶進行優先排序的分類流程，也將有助於維護商業關係的連續性。
優化生產和分銷能力
有了需求預測，S＆OP 流程接下來，將優化生產和分銷能力。方案分析可用於測試不同的產能和生產方案，以了解其財務和營運影響。
優化生產始於確保員工安全。這包括尋找和與危機溝通團隊合作，與員工就感染風險問題，以及遠端和家庭工作的選擇進行清晰的溝通。
COVID-19：對業務的影響
閱讀行政簡介
下一步是進行方案規劃，以預測長時間關閉，所產生的財務和營運影響，並根據可用容量（包括系統中已經存在的庫存）評估影響。為了計劃如何使用可用容量，S＆OP 流程應考慮到當前和未來恢復期間，對健康和人類安全的重要性，以及盈利潛力，確定哪些產品提供最高的策略價值。
該分析將利用一個跨職能的團隊，該團隊包括市場行銷、銷售、營運和策略人員，其中包括可以根據預期的業務影響，客製化最新總體經濟預測的人員。在各種情況下，數位端到端 S＆OP 平台，將盡可能更好地使生產和供應鏈計劃，與預期需求匹配。
該分析將利用一個跨職能的團隊，該團隊包括市場行銷、銷售、營運和策略人員，其中包括可以根據預期的業務影響，客製化最新總體經濟預測的人員。在各種情況下，數位端到端 S＆OP 平台，將盡可能更好地使生產和供應鏈計劃，與預期需求匹配。
辨識並確保物流能力
在危機時刻，按模式了解其當前和未來的物流能力，及其關聯
為未來建立適應力
一旦確定了供應鏈的直接風險，領導者就必須為未來，設計一個彈性的供應鏈。首先要建立供應鏈風險職能，其職責是評估風險，不斷更新風險影響估算和補救策略，以及監督風險治理。
在危機管理期間創建的過程，和工具應被編入正式文檔，並且神經中樞應成為永久性固定裝置，以持續可靠地監控供應鏈漏洞。隨著時間的流逝，更強大的供應商協作，可以同樣增強整個供應商生態系統，從而提高彈性。
在危機管理期間創建的過程，和工具應被編入正式文檔，並且神經中樞應成為永久性固定裝置，以持續可靠地監控供應鏈漏洞。隨著時間的流逝，更強大的供應商協作，可以同樣增強整個供應商生態系統，從而提高彈性。
在此過程中，數位化供應鏈管理，可提高供應風險管理的速度，準確性和靈活性。透過建立和加強單一的事實來源，數位化供應鏈增強了預測風險，在整個供應鏈中，實現更大的可見性和協調性，以及管理因產品複雜性增加，而引起的問題的能力。
例如，圖3展示了潛在供應商的數位化集群，如何顯示他們共同的能力。評估一家醫療技術公司的聯繫程度，有助於其將供應商基礎擴大 600％，而一家工業工具製造商，則為以前無法採購的高度複雜的零件，確定了具備資格要求的供應商。
例如，圖3展示了潛在供應商的數位化集群，如何顯示他們共同的能力。評估一家醫療技術公司的聯繫程度，有助於其將供應商基礎擴大 600％，而一家工業工具製造商，則為以前無法採購的高度複雜的零件，確定了具備資格要求的供應商。
最後，在擺脫危機時，公司和政府，應該全面了解其供應鏈漏洞，以及可能像冠狀病毒一樣，暴露給他們的衝擊。圖表4 描述了漏洞的主要來源。
詳細的響應可以揭示主要的機會 - 例如，使用情景分析來查看關鍵物流節點，路線和運輸方式的結構彈性，即使在重要的機場或鐵路樞紐等，單個組件可能具有彈性的情況下，也可以揭示薄弱環節。
按此回今日3S Market新聞首頁
詳細的響應可以揭示主要的機會 - 例如，使用情景分析來查看關鍵物流節點，路線和運輸方式的結構彈性，即使在重要的機場或鐵路樞紐等，單個組件可能具有彈性的情況下，也可以揭示薄弱環節。
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