Coronavirus Impact on Global Supply Chains —— Washington University
凱里商學院的專家們，分享了有關 COVID-19 如何影響全球經濟，以及零售商如何透過使供應鏈多樣化，而變得更有彈性的見解。
由於確診的新型冠狀病毒，COVID-19 病例數超過 100,000，該病的影響，已對全球經濟造成嚴重影響，導致股價波動，壓低收益預期甚至延遲了電影首映。
約翰·霍普金斯大學凱里商學院的，營運管理和業務分析專家 Goker Aydin 和 Tinglong Dai，一直在監視 COVID-19 的傳播，並注意到該疾病如何影響業務供應鍊和營運。
艾登說：「要使企業兌現其對客戶的承諾，就必須擁有一個運轉良好的供應鏈。」 「在沒有完整的供應鏈的情況下，零售商將空置貨架。製造企業將渴望在其生產過程中，獲得關鍵投入。」
艾登（Aydin）和戴（Dai）討論了冠狀病毒對全球經濟的影響，零售商如何使他們的供應鏈多樣化，以變得更有彈性，以及從過去的災難和公共衛生危機中汲取的教訓。
COVID-19 對供應鏈和企業運營有什麼樣的影響？
戈克·艾丁（Goker Aydin）：到目前為止，全球對供應鏈的影響主要來自中國的嚴峻形勢，我們可以用兩種截然不同的方式，來討論這些影響。首先，它對全世界許多製造商和零售商的投入品供應產生影響，這很重要，因為中國是零組件和製成品的巨大來源。
中國工廠的時間越長，遍及全球的零組件流水線就越空，這意味著向全球的製造商和零售商供養。如果這種破壞繼續下去，我們可能會看到許多製造商，甚至零售商，在其用盡所需的關鍵投入用盡時，中止其營運。
其次，中國還是商品和服務的主要市場。在世界任何地方，依靠中國作為客戶的當地經濟體，都在感受到這種影響，因為中國的消費者限制旅行和消費，而中國的製造商放慢或暫停生產。例如，《紐約時報》最近的一篇文章，解釋了蒙古的卡車司機，如何由於無法再將煤炭運往中國，而沒有了收入 - 因為邊境已經關閉，對煤炭的需求反而下降了。來自中國的遊客流量急劇下降，這正在影響許多國家的旅遊業，從自由導游到大型酒店，尤其是在亞洲。
庫存有什麼影響？
戴廷龍：庫存意味著短期內需求會激增，直接影響就是您開始看到許多空置的架子。庫存的影響取決於企業的規模 - Costco、Walmart 和 Target 等較大的零售賣場公司，由於其集中的採購策略，更好的庫存控制，和多樣化的供應基礎，而往往更加健壯。
因此，當消費者重視產品的可用性時，這種特殊情況很可能是他們獲得市場佔有率的機會。對於小型企業來說，這可能是一個非常脆弱的時刻，因為庫存會導致其需求變化。
小型企業很難吸收變化，因為它們沒有在需求衝擊時，保持合理水平的產品可用性所需的規模和靈活性。
現在，消費者庫存是否合理？也許。實際上，國土安全部表示，為預防可能的流行病，人們應該有兩週的水和食物供應。衛生保健專業人員的庫存可能應該更多。另一方面，過多的庫存會帶來負面的外部影響：當人們去商店看到空的貨架時，他們可能會陷入恐慌性購買的惡性循環。
我們是否看到過類似 COVID-19 的情況，或者這是獨特的東西嗎？
艾登：過去也發生過類似的供應鏈中斷，但我自己還沒有看到像 COVID-19 這樣的東西。就受影響人數、地理影響、持續時間而言，它的範圍在最近的記憶中，似乎是獨一無二的。
但是，是的，供應鏈還有其他重大中斷。例如，1999年台灣發生地震，奪去了許多生命。由於台灣當時是儲存晶片的主要出口國，地震切斷了電腦製造商的儲存晶片的主要來源，從而推高了 RAM 的價格。當然，2003 年的 SARS 對供應鏈產生了影響。最近，2011 年襲擊日本的地震，影響了許多汽車製造商，這些汽車製造商嚴重依賴來自受影響的日本工廠的投入。
從這些經驗中吸取了教訓嗎？
艾登（Aydin）：在每一次災難和由此造成的破壞之後，人們都對我們如何管理供應鏈風險進行了評估。直到 2000 年代初，由於製造業轉移到勞動力廉價的地方，供應鏈延伸到全球各地，而且供應鏈也變得越來越精簡，因為在產品壽命短時，例如時尚服裝和消費電子產品中，存留的東西很容易被淘汰。但是，許多全球品牌從 SARS ，或日本東北地震等災難中獲悉，世界某個角落的生產中斷，可能會使整個供應鏈，因迫切需要的投入而挨餓。
在過去的二十年中，供應鏈管理中的一個重要流行詞是韌性。彈性的供應鏈必須能夠發現中斷的預警信號，並且必須透過將生產轉移到其他來源來做出反應。它必須具有多元化的供應基礎，或某些應變計劃才能利用備用供應商。
當然，要使企業發現即將發生的中斷，就必須很好地掌握其供應鏈的狀況。僅僅了解您的供應商還不夠。您還必須知道供應商的供應商是誰，等等。如果沒有那種詳細的供應鏈圖，就很難知道脆弱的環節。
當然，要使企業發現即將發生的中斷，就必須很好地掌握其供應鏈的狀況。僅僅了解您的供應商還不夠。您還必須知道供應商的供應商是誰，等等。如果沒有那種詳細的供應鏈圖，就很難知道脆弱的環節。
不幸的是，對於像 COVID-19 這樣的流行病，這種流行病正在影響著世界的大部分地區，並有可能演變成大流行病，甚至最好的應急計劃也可能證明是不夠的。
戴：危機的規模在現代是空前的。數週以來，中國基本上封鎖了整個國家。大多數工廠停止生產，繁華的城市變成了鬼城。這種情況絕對不是人們可以完全預期或計劃的。
想一想世界上排名前九的集裝箱港口，其中七個在中國，一個在新加坡，一個在韓國。現在，這三個國家都深受冠狀病毒爆發的打擊。總體而言，約有三分之一的世界經濟受到影響，而且疫情仍在繼續。我們不知道美洲將受到何種程度的打擊。預計未來幾週情況會更加清晰。
對未來會有什麼影響？您認為將來會發生變化嗎？
戴：這是一個危機時刻，但這很可能是一個機會。在短期內，許多企業，尤其是那些依賴「人群」和高客戶量的服務行業的企業，可能會遇到現金流麻煩。更具韌性的公司將能夠生存甚至獲得市場佔有率。
從長遠來看，公司應該考慮將危機管理轉變為風險管理。嚴重依賴位於冠狀病毒感染地區的供應商或消費者的每個主要業務，都應考慮使其供應基礎多樣化。高管們必須認真對待，以使其供應鏈更具彈性，並因此而應受到獎勵。
艾登：我認為這場危機可能會加速已經形成的趨勢。美中之間持續的貿易戰，已經使全球製造商重新考慮對中國供應商的依賴。如果他們以前不採取行動，那麼這種情況可能會促使採取行動，使他們的供應基礎多樣化。
在這種情況下，中國的特殊之處在於，如果製造商發現自己過度依賴某個特定國家的供應商，那麼該國現在可能就是中國。當然，答案不應該是將所有業務移出中國，然後將所有業務轉移到越南或孟加拉國，而這些國家目前的勞動力成本較低。
這樣，供應鏈一直運行到最近幾十年，而製造業追求的是較低的勞動力成本。更好的解決方案是使供應基礎多樣化，以使供應來源不相關。因此，當一組供應商可能由於地區問題而停運時，另一組供應商可能仍在營運。
戴：當一家公司完全依賴一個國家時，情況就像是使用優化術語的角落解決方案的概念。我們可能要避免產生死角的解決方案。
艾登：換句話說，不要把自己畫在一個角落。
戴：是的。企業不應依賴角落解決方案，而應考慮內部解決方案。說，選項 A 比選項 B 便宜得多。選擇一種邊角解決方案，意味著您在選項 A 上下注了 100％，在選項 B 上下注了 0％。當您更加意識到風險時，這種邊角解決方案可能不再是最佳解決方案。一個可以同時使用兩者，這是一種內部解決方案。
艾登：當然，有必要重複一遍，即使是最好的風險管理策略，也可能無法在短期內處理 COVID-19 規模的事情。即使製造商實現了供應商多元化，以至於有些在中國，而另一些在南歐，這對 COVID-19 可能目前沒有幫助。
戴：我同意。與此相關的是，當人們擔心開始基本購物時，我們可能會看到在線上服務的強勁成長。對於某些企業來說，這可能是一個發展其在線上功能，甚至全通路的機會。當然，您仍然可能會面臨很多物流約束。
當發生這樣的情況（居住在2020年）時，我們處於比 17 年前發生 SARS 爆發時更好的地位。如今，我們擁有豐富的選擇權 - 我們有很多選擇，甚至是未來派的選擇。誰知道，諸如無人機交付和自動駕駛汽車之類的東西，最終可能會起飛。
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