What is Artificial Intelligence (or Machine Learning)?
 |
leiphone 作者：邹大湿
當下AI產品的競爭，要怎麼勝出？產品為王嗎？價格戰嗎？都不是。
在這篇文章中，我們將以全局視角，從微觀到宏觀，講述如何規劃一款成功的AI產品。
一、大敗局：他們為什麼失敗了
在提出體系框架之前，我們先來看三個典型的失敗案例。（真實案例，名稱隱去）
1、案例一：機器人
2014年，消費機器人浪潮洶湧興起，一大批機器人領域的研究者和從業者，都投身到這一場浩大的浪潮中。2015年初，一家智慧公司成立，立志要成為一家偉大的智慧公司。
在2016年，該公司推出了一款有螢幕、會移動的陪伴機器人（和華碩的zenbo類似），隨後又延伸出了商用迎賓機器人、家庭拍照機器人、人形機器人。全面佈局消費機器人產業。站在2018年的角度，公司的結局想必也猜到了。上述任何一款產品，都沒成功。
夢想在遠方，四條產品線全面探索，為什麼一條路都沒有走通？
在對的時機，沒有對的產品設計，所以它失敗了。
2、案例二：翻譯機
2017年，是智慧翻譯機爆發的一年。這一年，和語言、出國、翻譯有關的不少企業，都蠢蠢欲動，想要行動來分一杯羹。率先行動的，是訊飛。
它在2016年底就發佈了曉譯翻譯機，並於17年中開始售賣，很快引爆了市場，尤其對於出國旅遊的使用者，一款準確翻譯的智慧設備，給出行帶來了很大的方便。
其中有一家，聯合某巨頭，在17年末，也推出了自家產品。小巧無螢幕，自連流量。自帶流量，的確是一個亮點啊。但是問題在哪？在流量嗎。不是。在螢幕。轉瞬到2018年，翻譯機整體螢幕化，無螢幕，顯得多麼蒼白無力。
這款產品贏過了2017年的訊飛曉譯，卻在18年的新陣營中，弱後了。
明明是一款實用的好產品，為什麼，也失敗了？
沒有合理考慮競爭態勢，所以失敗了。
3、案例三：無人機
消費無人機的創業小浪潮，從2015年持續到2016年。這兩年里，所有和大疆同質化做航拍的廠商，都已奄奄一息。其中有一家廠商在16年中推出了一款便攜的口袋無人機，小巧可愛，掌上起飛，和大疆系列形成了一個局部的差異化對峙。
為了提升銷量，公司在16年底邀請了知名性感女明星進行代言。消費科技品請明星代言，也是很普遍的，諸如oppo、beats、sony，都有明星背書。
但這一次代言，並沒有引爆這款產品。女明星是大眾熟知的女神，但這款無人機，卻依舊是個小眾產品，圈外人，知之甚少。是產品錯了嗎？是選錯代言人了嗎？不，問題癥結不在行銷廣告。
它沒有找到商戰關鍵驅動，敗在了全局策略。
上面的三個案例，分別代表者一款產品成功背後的三個維度，分別是：產品設計、競爭策略和全局商戰。這三點就像是由低到高的三維棋局，層層推高，起於纖毫，上抵九天。要想取得產品的全面勝利，每一層每一個要素，都需要通盤考量，不存在簡單的一句話戰略。
來吧，停下腳步，沈浸思考，讓我們從底層開始，抽絲剝繭。
二、三維棋局系統框架
由下往上，我們把產品規劃的問題劃分成三個維度，分別是產品設計、競爭策略和全局商戰。
1、產品設計
什麼樣的產品算好產品？它需要有恰當的形態、貫穿的價值和合理的價位。這三點相互依存，缺一不可。這背後的設計思路，會有錨定和極化兩種。
產品設計談論的是單品設計，把單品擴大到產品矩陣和產品生態，就上升到二維格局。
2、競爭策略
把當個產品擴大空間，就是一系列產品的陣列；把單點競爭，擴大時間，就是產品的演進。在這個層面，單個產品的好壞，會遭受到更大維度時間和空間的碾壓。常見的競爭態勢有對抗、割據、拓疆和延伸四個種類。
競爭策略的主體依然是產品本身。把產品整個議題擴大到商業全局，就上升到了三維格局。
3、商戰全局
產品之外，考慮行銷、銷售等全局要素。全局競爭，要做到無短板，有驅動。
常見的驅動有三種，分別是價值驅動、認知驅動和購買驅動。三維格局裡，選錯驅動，底層再優秀，也是枉然。
三、好產品：價值貫穿、形態恰當、價位合理
這個維度，是創新產品首要考慮的。比如消費機器人、智慧眼鏡、AI相機等新形態產品。創新產品沒有直接競品，沒有價格戰，設計一款有用好用的產品的是最重要的。
這個維度，對成熟產品作用有限。比如智慧音箱、掃地機、運動相機、耳機等等，產品設計已有足夠的借鑒，可以跳到第二維度直接考慮競爭態勢。
產品設計有如下三大基本步驟：
1、找到產品的底層價值
什麼是底層的核心價值？就是產品存在最根本的意義，比如耳機的意義是聽音樂。如果拋開底層價值，直接談論上層功能應用，就非常容易陷入到一種盲目自嗨，幻想式設計的初衷。我們在之前文章中舉過家庭機器人的底層價值。（參考2018消費機器人研究報告）
如何判斷一個價值是不是底層價值，有兩個衡量標準。一是直截了當。二是不可拆解。就像拍照，你沒法找到比這個詞更底層的價值點。但是陪伴呢？陪伴是底層價值嗎？不是。一百個人眼中，對陪伴有一百個理解。在家庭場景下，陪伴的價值是被娛樂價值和教育價值拆解的。
當你在做產品定義時，思考一下自身產品的底層價值究竟是什麼？比如，迎賓機器人的底層價值是什麼？迎賓嗎？迎賓只是應用場景，不是底層價值。是效率嗎？真的提升效率了嗎？是引流嗎？都來到門口了，還談什麼引流？
2、以價值本位出發，設計產品的形態
相比軟體產品，硬體產品有一個全新的要素，那就是產品的形態。對於很多商用級產品，形態往往是實用主義。但對於消費級產品，外形設計，則是非常核心的一個產品議題。
產品的合理形態符合如下標準：
增之一分則太長，減之一分則太短，著粉則太白，施朱則太赤。
完全考慮設計的產品，是工藝品；完全不考慮設計的產品，是工具。在現實中，好的產品，都是在產品價值和產品設計之間，既像外尋求突破，又向內尋找平衡。不是設計妥協產品價值，也不是產品價值妥協產品設計。戴森的產品，這幾年開始在市場上流行。
他們的研發總監在一次訪談中提到
我們是以工程為核心的，圍繞著實現功能來進行設計，戴森會招募工程師，然後教他們如何進行設計，而不是相反。
- 按照這個原則，再看看當下的輪式家庭機器人、人形送餐機器人，這些冗余形態服務於哪個底層價值？3、把成本務控制在目標人群承受範圍內對於硬體產品來說，要重視價格，但不要束縛於價格。大部分的產品，價格都是產品的最核心的要素之一。因為顧客，要實際掏錢購買。產品處於什麼價位區間，將會直接決定顧客的購買模式。在價格方面，創始人或者CEO最喜歡犯的錯，就是高估自身產品的價值。或許是賈伯斯這類的偏執案例太過於精彩，讓人產生這麼一個誤覺：只有我產品足夠好，價格再高也有人買！只要我把這個價值打穿，價格高不要緊！這樣的觀點是非常危險的。價格和價值的權衡，是一門藝術。產品好，有多好？能支撐起這個售價嗎？走了極端，一定是走向墳墓。實際上，對於價格的正確思路，不是去確定具體數值多少，而是去確定主流人群能承受的價位段。如果產品的主流人群是一二線白領，那他們過往購買同類產品的價格，就是該產品的價位段。4、整體設計思路：錨定和極化上面我們提到了產品設計的三個步驟。當我們把三個步驟通盤考慮時，會表現出兩種常見的設計思路，分別是錨定和極化。
- 錨定策略：絕大多數智慧產品，都有一個傳統的硬體類別。比如智慧音箱，歸屬於音箱品類；智慧耳機，歸屬於耳機品類。基於原有產品形態做AI智慧化，把產品價格放在主流價位段，是一種常見且穩妥的策略。2017年底的一小波智慧耳機風潮，打算以語音交互來革命耳機，這就是本末倒置了。
- 極化策略：如果繼續在產品創新的前沿奔跑，遲早會遇到沒有參照的境遇。這個時候就要放下錨定的思維，而是從需求場景出發，採取極化的形態。
比如骨傳導在耳機的應用，有韶音的掛耳式耳機，有bose的頸掛式，這些設計都不是參照出來的。掛耳式使用與跑步騎車等戶外場景，頸掛式適用於家庭生活場景，各取所需。
四、競爭策略：態勢推演、陣列攻防
在上面這個部分中，我們是站在用戶和企業內部的視角，提出了3個基本步驟和2大設計思路。對於一些創新型產品，這是足夠的，因為創新產品往往沒有競爭者。但如果市場上有競爭者，競爭態勢對產品的影響，就會變得非常重要。
1、推演當下態勢，確定競爭策略
產品的競爭，在宏觀層面表現出的，就是態勢競爭。
宏觀態勢決定了產品對策。在思考產品對策前，需要描繪出當下的競爭格局圖。
- 延伸態勢：延伸態勢只適用於科技巨頭。從強生態中延伸出輔助設備，從高頻設備中延伸低頻設備，背後的衝擊力，非常巨大的。典型的案例，是蘋果推airpods，一夜間改變了美國無線耳機的市場格局。延伸態勢一般是強者最先使用的策略。
- 對抗態勢：指的是勢均力敵對手的對抗，比如智慧音箱領域，谷歌對陣亞馬遜；打對抗戰，要全要素無短板抗衡，單點貫穿突破。如果做不到，就選擇割據態勢或者拓疆態勢。
- 拓疆態勢：只有率先進入新領域，才能成為拓疆者。如果打不起對抗戰，那就尋找產品創新的拐點。創新，經常是打破對抗態勢的尖銳利器。比如當下耳機的無線化浪潮，就是行業格局變動的一個拐點。
- 割據態勢：對於小企業，如果打不起對抗戰，又沒有創新拐點，那就可以在相對封閉的領域建立割據式壁壘。比如耳機領域的電競耳機；手機領域的美圖手機。如果割據態勢也形成不了，那這個領域，要謹慎進入了。
2、謀劃陣列攻防，展開要素對抗
產品的競爭，宏觀的表現是競爭態勢，微觀層面的表現，就是產品陣列的攻防和產品要素的對抗。
2017年的智慧音箱市場，谷歌、亞馬遜都從單品競爭，過度到了產品矩陣的攻防。2018年的中國市場，也是如此。小米、阿里和百度，都是快馬加鞭佈局音箱、迷你音箱和螢幕音箱。一場產品陣列之間的對抗，即將到來。如我們在之前Echo研究報告中，繪製的價格、音質二維產品陣列對弈，參考如下。
如果還要對陣列攻防深入探究，那底層的對抗，就是產品要素的對抗。從性能、價格到外觀的要素較量。這部分的演繹，我們在之前的報告中，有非常詳細的解讀。（參考2017亞馬遜Echo智慧音箱研究報告）
五、全局商戰：尋找核心驅動
無論是產品設計還是競爭態勢，我們談論的主題，都是產品本身。對於產品經理來說，產品為王那是當然，但對於CEO來說，要考慮的，要更多。
1、商戰背後的三元驅動
如果資源有限，你的企業要在哪方面尋求突破，產品、行銷還是銷售？上升到企業哲學方面，是要學大疆的積極盡志，學OPPO的後中爭先，還是學小米的效率至上？
在這個層面，商業要素全放開，方法論汗牛充棟。但任何理論，都有邊界；越界應用，很難奏效。
對於硬體科技來說，全局商戰，都是以產品價值為基礎，在上表現出價值驅動、認知驅動和購買驅動三種類型。
創新產品從小眾向主流，在用戶層面劃分為早期市場和大眾市場兩個大階段，涵蓋鴻溝理論的五類用戶（ Innovators、Early adopters，Early Majority，Late majority和Laggards）。
產品在早起需要依靠價值驅動跨越鴻溝。一旦逾越到大眾市場，就會進入到價值、認知和購買，三駕馬車並駕齊驅的階段。而在商業層面，會表現出價格戰、行銷戰、通路戰等多維競爭。
‧價值驅動：依靠產品本身的價值演進，設計功能，拓寬場景；價值驅動的本質是價值的先進性；
‧認知驅動：依靠產品在用戶心智中建立認知，針對差異需求，展開營銷；認知驅動的本質是價值的差異性；
‧購買驅動：從產品銷售的價格、通路、促銷，展開商業化運作；購買驅動的本質是價值的經濟性；
從價值驅動到認知驅動再到購買驅動，其實是產品價值權重一路走低的過程。在創新產品的早期，新功能、新場景，就是撬動市場的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦產品成熟，市場成長，差異化的產品就會出現。
這個時候，針對差異人群的差異化需求，就可以發起認知驅動的營銷戰，比如2016年，OPPO推出的R9，時尚外觀、美顏拍照、明星代言，強勢崛起成一線手機品牌；OPPO崛起的表象，是做了行銷，本質是利用行銷手段，針對細分用戶，放大了價值差異。
在市場成熟時期，主打經濟性的購買驅動，同樣也會奏效。對岸中國典型代表小米，手機、相機、無人機，都是清一色的性價比產品。
回到開篇的第三個案例，2016年的消費無人機，還處於價值驅動階段，要戰勝大疆，必須在產品性能上尋求突破，靠明星代言，行不通。
2、哲學三系：積極盡志、後中爭先和唯快不破
企業哲學，雖然是一個看上去比較玄乎的議題。不同企業家，會有它自家的理念。但是如果你以上帝視角，看那些成功的企業家，你就會發現企業哲學，和三元驅動之間的潛在關係。明白了這一點，也會幫助你在一群方法書中，找清自己的方向。
中國硬體企業，典型的三家，大疆、OPPO和小米。企業文化截然不同。
- 大疆產品追求先進性，企業文化是積極盡志，求真品城。風格激進，敢為天下先。創始人有鮮明的法家風格。以結果為導向，狼性文化，苛求真知灼見，拒絕平庸之輩。
- OPPO產品追求差異性，企業文化是本分，敢為天下後，後中爭先。創始人和兄弟品牌，都是鮮明的道家風格，平常心，不議同行，穩中求勝，把事作對。
- 小米產品追求經濟性，企業特點是效率，唯快不破，不追求利潤。雖然是硬件企業，背後卻是有互聯網模式的偉大願景。
如果你是一個硬體創業者，你會學誰呢？答案很明顯。如果你不在小米陣營裡，那大疆和OPPO才是值得學習的。小米性價比的宏願，在於未來的互聯網生態。這個願景，和創業者個人的願景很可能是矛盾的。這也是為什麼一些生態鏈企業要單飛的根本原因。單一品牌，要關注價值，而不是低價。
跳出性價比模式，OPPO、vivo、美圖為代表的差異化產品；蘋果、大疆、戴森為代表的先進性產品，都是硬體企業長存的根本之道。
如果你只存高遠，你必須主動出擊，在激進的邊緣探索，在未知的深淵忍受。行業先驅，就得敢為天下先！
如果你穩中求勝，那你可以效仿OV，在市場成熟的浪潮中，尋找細分用戶，找到差異化需求，打一場漂亮的商業戰。
商場如戰場，從一維產品設計，到二維競爭策略，再到頂層商業策略。
0 comments:
張貼留言