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數位化轉型 - 什麼是數位化轉型 - 數位化轉型 2021
BP Trends 作者：
技術（社交、行動、雲和數據分析）交織，在我們個人生活的方方面面，但組織在很大程度上，未能將數位整合到他們的類比營運模式中。數據分析只是數位輪子中的一個齒輪，十多年來，組織一直在觸手可及，但組織仍在努力理解數據，或將數據整合到他們的業務模型中。
所有組織都知道他們必須採取行動，但數位化的可能性如此巨大，以至於通常很難知道該關注什麼，甚至不知道從哪裡開始。由於許多組織不確定如何擁抱，數位化轉型所承諾的應許之地，因此這種緊迫感在各個行業和部門中蔓延開來。
不言而喻的事實是，人們對數位化轉型計劃，存在大量誇大和誤解。「數位」一詞有許多不一致的定義。它可以意味著從「無紙化辦公室」到「數位技術在社會、經濟和政治生活的各個方面的應用」。
許多組織大聲敲響數位的大鼓，分享他們如何擁抱數位世界，但現實情況是，尚未制訂明確定義的數位策略的組織數量是其兩倍。組織被困在數位迷霧中，他們難以理解，如何最好地將數位融入核心業務營運。從獨白轉向對話的第一步，是評估數位化風險，但更重要的是評估未能擁抱數位化機會的風險。
任何問題的本質，都是接受你所處的位置，而不是你想要的位置。如果組織誠實並分享他們在如何最好地，將雲、行動、社交和大數據（數位化轉型的支柱）融入核心業務營運方面的困惑和掙扎，數位計劃將更加成功。
對於許多組織而言，數位化之旅最初帶來的風險多於機會。研究顯示，只有 30% 的數位業務轉型工作是成功的。任何傳統組織都不太可能接受，十分之七的數位計劃會失敗，但類似的失敗率在所有技術項目中都很常見。
如果要進行轉型，數位化轉型作為競爭優勢和冒險的來源，必須成為一種文化規範。當組織將技術與策略相結合時，成功的機會會大大增加。這需要一個明確定義的數位策略， 而不是專注於個別技術，並認識到技術本身並不是競爭優勢的來源。高級領導團隊必須認識到數位是業務創新的驅動力，並培養一種擁抱數位的文化，縮小數位社會期望與組織實際交付之間的差距。這將需要創建以前不存在的新功能。
成功採用數位技術的組織，知道在技術上花錢，並僱用精通數位技術的畢業生，並不是靈丹妙藥，並且認識到成功來自於生態系統整合的企業方法。
一種更具策略意義的方法，是採用合理的項目管理原則，在該原則中，隨著項目的發展，根據策略一致性、收益實現、風險和持續業務合理性，優先考慮數位計劃。這可以得到敏捷或適應性強的項目管理方法，和資源驅動的進度表的進一步支持，該時間表指示項目成功的關鍵里程碑和指標。
數位計劃應被視為項目，其中承諾的收益根據策略一致性進行測試，重點是透過嚴格的治理結構，提高可見性和監控，該結構有權根據需要，取消或重新調整項目，以適應組織的營運模式。
已經轉型的組織一致認為，業務策略和數位策略之間沒有區別。只有一種策略：發展和保持持續的競爭優勢，以及與客戶或服務用戶的高效互動。數位只是一種輔助工具。人們很容易因不斷變化，和不斷發展的數位化炒作而分心，但重點應始終放在核心服務的增強和擴展上。在許多方面，這不是關於數位化，而是關於將數位化並整合到你的生態系統和營運模式中。
專注於單個舉措列表的臨時方法是不夠的。轉換不會發生在邊緣或筒倉中。如果您想要真正的數位化轉型，重點必須放在數位整合和策略調整上，以增強現有服務，並透過與每個可交付成果，相關聯的清晰辨識和資源驅動的項目計劃。
你將有個別商業領袖提出技術玩具和寵物項目。組織需要過濾並儘量減少數位化旅程中的這些現象。客觀地分析該計劃，將如何為服務用戶、公民、員工和組織，提供服務的強有力的項目選擇方法，將有助於解決這個問題。
轉型具有挑戰性，你的員工需要絕對清楚地了解，他們作為個人的利益，而不僅僅是組織。增強的服務和更少的員工，可能無法平等地激勵所有利益相關者。你應該首先假設個人承擔主動權，會使他們的角色變得多餘。領導團隊必須透過誠實和開放的溝通來建立信任，並承認最初阻礙變革的，將是擔心該舉措將如何影響員工人數，以及當前的角色和職責。
創造有利於數位化轉型的文化的責任，是你的高層人員的工作。雲解決方案存在安全問題。我們還必須確保我們不會用數位化、無效化和自動化的響應，來代替個人對服務的同情。
真正的轉變，是從數位電阻器轉變為數位冠軍。如果我們要釋放價值，就必須為所有利益相關者提供激勵結構和保證。如果它們不是很清楚，你就不會建立信任。沒有信任就沒有改變，更不用說轉型了。
成功的關鍵在於實施，而這正是大多數組織失敗的地方。沒有靈丹妙藥或一刀切的解決方案。採用基於項目的方法，建議發起人考慮成本、風險、資源、收益實現和策略調整 —— 以及項目計劃的交付日期 —— 是推動項目成功執行的最切實方式。請記住，啟動數位計劃或項目非常容易，但在完成並提供服務之前沒有任何價值。
數位化轉型與技術有關，但更多的是關於我們如何使用技術，作為達到目的的手段。以技術為主導的數位化轉型是行不通的。成功在於技術與人的融合，以及整合整體解決方案的開發。
我們不需要商業領袖來掌握這些技術，但我們確實需要他們來定義數位技術的價值，並闡明願景和路線圖。組織可能還需要接受他們當前的營運模式，不再適合其目的。
數位化轉型的一個重要因素，是改變我們思考和接受從風險管理，到服務水平協議，和企業策略執行等廣泛問題的方式。
組織處於數位流變狀態。沒有人能夠解決所有問題，但所有大小組織都需要解決數位化挑戰。數位化轉型需要心態和技能的轉變。組織不能保證安全。數位化轉型有利於勇敢者。小規模的失敗，是組織大規模糾正之前過程的一部分。管理團隊需要傳達數位願景，並確保合適的人在公車上，獲得授權並參與推動真正的轉型變革。
所有利益相關者，都需要就未來的數位願景達成一致。所有人都會對成功或失敗做出貢獻，除非所有人都和諧地划槳，否則就不會發生轉變。項目從根本上是變革、創新和策略執行的工具，有能力改變組織的方向 —— 而穩健的項目方法，將產生更積極的結果。
數位化轉型沒有靈丹妙藥，或一刀切的解決方案。每個組織的數位化轉型看起來都不一樣。成功的轉型是關於保持競爭力和相關性，需要一種擁抱變化和發展組織敏捷性的文化，以滿足快速發展的數位未來的社會需求。
沒有組織變革，就沒有數位化或其他方式的轉型。變革絕非易事，對變革舉措的自然反應是抵制。
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