NTT Ltd. and NetApp - Unlock the power of hybrid cloud
NTT Ltd. 和 NetApp - 釋放混合雲的力量
當一切都是優先事項時，沒有什麼是優先事項。隨著企業高層們努力理解「後 COVID」的商業環境，許多人發現自己在這個猶豫不決的灰色地帶處於領先地位。
兩年前，很少有高層認為危機管理、企業敏捷性、成本管理、勞動力彈性、創新或現金流管理方面的能力，對其業務非常重要。然而，如今，高管們講述了一個不同的故事。
IBM 商業價值研究院的新研究顯示，高管們現在正在優先考慮所有這些能力。在接下來的兩年裡，我們的研究結果顯示，我們應該期待優先級的另一個巨大轉變。高層們明確告訴我們，他們計劃強調勞動力安全和保障、成本管理和企業敏捷性。
新時代的機會
高管們在規劃不確定的未來時，他們的首要任務正在發生巨大變化。
改變仍然是遊戲的名稱
領導者對他們的轉型計劃期望更高。他們將競爭力和勞動力彈性，視為他們最希望從正在進行的數位化轉型中獲得的好處。大多數組織的轉型也在加速。但引人注目的是，對轉型的更大關注似乎是，以犧牲客戶關係和合作機會為代價的。
高層們將競爭力和勞動力彈性，視為他們最希望從持續的數位化轉型中獲得的好處。
這份特別的 IBM Trending Insights 報告，整合了從 2020 年 4 月到 2020 年 8 月，對消費者和高層進行的多項專有調查的結果，並附有來自各行各業高管的新數據，他們共同監管著 3.7 萬億美元的收入。我們壓倒性的結論是：在 COVID-19 之後，企業的現實已經發生了根本性的變化。
無論是考慮當前情況還是未來計劃，企業領導者對速度和靈活性的需求，都被大大放大了。在無情的顛覆、快速變化的客戶期望，和前所未有的變革步伐的壓力下，舊的障礙正在被掃除。他們的觀點似乎重新清晰起來。動機不是有抱負的 —— 它已經變成了存在主義。
COVID-19 大流行加速了 59% 的受訪組織的數位化轉型。
我們的研究提出了大流行後商業環境中，主要高層的五個關鍵頓悟，為數位化轉型、工作的未來、透明度和可持續性提供了新的視角。它們共同為積極主動的領導者，提供了一本手冊，他們知道舊的工作方式已經一去不復返了。
「遊戲時間」支點的軼事故事 —— 將成群的工人轉移到遠端平台，重新思考和改造供應鏈，將製造轉移到生產需求的個人防護設備 —— 不僅僅是近期的業務扭曲。適應性現在是一項強制性的業務能力，加快變革步伐已成為常態。
COVID-19 大流行加速了我們調查的 59% 的組織的數位化轉型，66% 的組織表示，他們已經能夠完成以前遇到阻力的計劃。這種文化轉變在一定程度上是防禦性的：降低成本是轉型計劃帶來的最大好處。
但比危機管理更大、更持久的事情正在進行中。在大流行之前，許多組織似乎不信任自己的技術能力，並懷疑自己員工的技能。然而，在今年大流行引起的反應模糊中，這些焦慮被證明在很大程度上是沒有根據的。
高層們越來越相信技術可以做什麼，他們正在推進數位化轉型。
對技術平台的依賴變得更加嚴重，這些平台以及使用它們的企業團隊取得了成果。並不是突然發現並實施了新技術；相反，手頭已有的工具被充分發揮了潛力。先前實施的障礙被毫不客氣地推到一邊，那些最先行動的人幾乎立即看到了結果。
COVID-19 大流行，永遠改變了世界各地組織的運作方式。大約 55% 的受訪者表示，大流行導致「我們的組織策略發生了永久性變化」。更大的 60% 的人表示 COVID-19 已經「調整了我們的變更管理方法」和「加速了流程自動化」，其中 64% 的人承認轉向了更多基於雲的業務活動。
定義不同的常態
組織為應對大流行做出了重大改變 —— 而且沒有回頭路。
高層們越來越相信技術可以做什麼，他們正在推進數位化轉型。他們表示，他們正計劃恢復 COVID-19，以包括對人工智慧、物聯網、區塊鏈和雲端等技術的投資。長期以來被技術愛好者吹捧的好處，已在整個組織領導層中得到更廣泛的接受。為了取得成功，組織需要確保他們的員工在長期內與他們的技術一樣有能力、有彈性和適應性。
雖然高管們計劃在未來的數位化轉型中，擴展幾乎所有的技術能力，但成功的秘訣在於人力資源。在一組 IBV 數據集中，我們的分析證實，佔組織預期成長最大部分的業務能力，是以員工和客戶為中心的，例如勞動力培訓和客戶體驗管理。
但值得注意的是，這些因素似乎都沒有讓高階管理者們知道。超過四分之三的高階管理者們預計，在 COVID-19 之後，客戶行為的改變將繼續，將面對面的聯繫換成更多的網路購物和客戶服務互動。為此，84% 的高階管理者們表示，客戶體驗管理將成為未來兩年的重中之重，而兩年前這一比例僅為 35%。然而，在高管們從數位化轉型中，尋求的好處列表中，「改進的客戶服務」排在後半部分。
超過四分之三的高管預計在 COVID-19 之後客戶行為的改變將繼續。
這很奇怪，因為 60% 的高階管理者們還表示，他們將使用基於人工智慧的客戶參與工具來實現他們的目標，並且在一些組織中，聊天機器人在大流行期間處理了超過 80% 的客戶協助流量。我們想知道他們將如何增強客戶體驗，至少部分是透過數位化轉型。
如果高管們在如何與客戶建立聯繫方面存在矛盾，那麼他們與員工的關係就更糟了。雖然勞動力安全、技能和靈活性很重要，但員工滿意度已被忽視。高管們認識到他們的員工承受著巨大的壓力，他們認為員工的福祉是他們的首要任務之一。
雇主大大高估了他們的支持和培訓工作的有效性。
但我們的研究強調了高階管理者們們認為，他們為員工提供的服務與員工的感受之間，存在巨大鴻溝：雇主大大高估了他們的支持和培訓工作的有效性。只有大約一半的員工表示，他們認為雇主真正關心他們的福利。顯然，當大多數人似乎都在掙扎時，能夠做到這一點的領導者有很大的機會。
這種信任差距不僅僅是關於觀念。相反，員工對公司對他們的承諾，持懷疑態度是有合理基礎的。根據我們的調查結果，自大流行開始以來，有 22% 的人被暫時休假或永久解僱。將其與公司在成本控制和技術資源方面的優先事項（這些都是實用的甚至是必要的）相結合，雇主可能會發出人力資源可以替代的信號。自動化程度的提高、人工智慧的採用，以及其他「非接觸式」活動的出現減少了工作所需的人數。此外，不斷提高的成本管理優先級，可能會阻礙勞動力支持，在家工作的工具大大落後於需求，
高階管理者們的任務是定義其組織的願景。但如果他們不斷滅火，就很難集中註意力。雖然勞動力安全和彈性、成本管理和組織敏捷性成為短期和長期的首要任務，但大流行加劇了舊的業務擔憂，並引入了新的擔憂。結果？高管們迷戀與優先大談特談。
自 2020 年初以來，高階管理者們的優先事項有點不穩定，而且在過去幾個月裡又重新洗牌。現在，他們似乎專注於內部營運能力，這可能會在客戶服務體驗，可能非常重要的時候，將注意力從客戶服務體驗上轉移開。
在 COVID-19 之後，高階管理者們正在向內看
領導者計劃在未來兩年內優先考慮營運能力，而不是外部成長。
根據來自 20 個國家、22 個行業的 3,450 名高階管理者的調查結果，與兩年前相比，企業優先事項更加關注危機管理、工作場所安全和保全。但在未來，86% 的高管預計現金流和流動性管理，將成為優先事項 —— 受訪者人數是兩年前的兩倍多。
同樣，87% 的受訪者表示成本控制非常重要。對彈性的高度重視，75% 的人計劃在未來兩年內優先考慮 IT 彈性。供應鏈的可靠性越來越重要，40% 的高階管理者們強調，需要備用產能來應對未來的危機，這明顯偏離了長期的準時交貨目標。
94% 的受訪高階管理者計劃參與基於平台的商業模式。
網路安全問題也急劇上升，一些行業的承諾增加了 90% 以上。總體而言，76% 的高階管理者計劃在未來兩年內，優先考慮網路安全，46% 的高階管理者計劃在同一時間段內，使用人工智慧來增強網路安全。這是目前佈署該技術的兩倍。
COVID-19 之前對業務敏捷性、人工智慧、數據和分析以及其他新興技術的承諾不斷增加。隨著對危機帶來的風險的新認識，增強了競爭優勢的前景，87% 的高階管理者計劃在未來兩年內，優先考慮企業敏捷性。超過 65% 的受訪者表示對物聯網、雲和行動性的投資，將是優先事項；高達 94% 的人計劃參與基於平台的商業模式。
所以，一切都很重要。除了改善客戶體驗之外的一切 —— 當競爭迷失在迷霧中時，這可以幫助推動績效和成長。
COVID-19 大流行並未對所有組織和行業產生同等影響。這種情況反映了一些經濟學家所描述的「K 型」消費環境，在這種環境中，有些人蓬勃發展，有些人則萎靡不振。股票市場的分化 —— 最大的消費科技平台一路高歌猛進，而其他股票下跌 —— 只是這種分歧的一個跡象。
以亞馬遜為例，它今年上漲了 78%。它的上漲幫助抵消了消費領域，其他一半以上公司的下跌。或者看看蘋果，它上漲了 60%，現在比標準普爾 500 指數中，排名倒數三分之一的公司的總和還要大。世界上的亞馬遜和蘋果，可能是成功的單人玩家的例子，但大多數企業需要合作夥伴關係和生態系統。
僅靠規模並不能預測高於行業的表現。規模和靈活性的融合，是那些為成功做好準備的人的決定性特徵。
我們的調查結果顯示，高階管理者們預計與健康相關的行業，最有可能成為危機後的贏家。在居家令和習慣的推動下，預計電信、媒體和娛樂業也將產生積極影響。輸家榜首的是：旅行和運輸，以及包括汽車在內的製造業密集型行業。
在行業內，人們越來越期望更廣泛的影響，將有助於確定贏家。我們的數據還顯示，對平台業務模式和合作夥伴網路的依賴程度更高，70% 的高階管理者們計劃在其行業內開展重要的合作活動，57% 的高管將目光投向外部。無論哪種方式，與兩年前相比，他們預計未來兩年此類參與度，將成長 300% 以上。
企業正在合作
高管們越來越多地將平台、生態系統和合作夥伴網路，視為成功的關鍵因素。
這裡的關鍵區別在於，僅靠規模並不能預測高於行業的表現。能夠敏捷營運的大型企業一直是保持穩定（在陷入困境的行業中）或表現出色的企業。規模和靈活性的融合，是那些為成功做好準備的人的決定性特徵。
還有另一點：當實施大流行封鎖時，被視為必不可少的服務例外 —— 「基本工人」成為社會上最受讚賞、歡呼的貢獻者。除了對那些使他人能夠生活、工作和娛樂的人的高度認可之外，還重新關注所有組織和所有預算中的「基本要素」。
對成長和競爭力的關注，需要圍繞評估和管理新的業務風險和擴張重新制訂紀律。
也許這解釋了為什麼高階管理者們，不希望從數位化轉型中，看到這些領域的好處 —— 它在名單上倒數第二，僅次於客戶服務。從組織的角度來看，對成長和競爭力的關注，需要圍繞評估和管理新業務風險和擴張，重新制訂紀律。
在這個顛覆時期，許多組織（也許是大多數組織）都在其核心上加倍努力，這並不奇怪 —— 營運改進和勞動力增強，可能最好地解決危機的回歸。然而，如果高階管理者們真誠地希望提高競爭力，就必須將這些難以實現的目標放在眼裡。這些努力是未來創新和成長的源泉。但為他們批准和分配資源，將比以往任何時候都更加嚴格。
在冠狀病毒出現之前，可持續性策略主要集中在環境問題上：污染、氣候變化等對地球健康造成的風險。消費者越來越多地選擇，在這些領域表現出真實性、激發熱情和忠誠的產品和品牌。監管機構也回應了這些擔憂和優先事項。
然而，面對人類健康危機，環境可持續性與人身安全問題聯繫在一起。消費者一直戴著一次性口罩和手套，並選擇比以往更多的個性化包裝。為了保護自己和親人免受病毒感染，他們一直在接收快遞，以避免在公共場合外出。這些行動似乎是在保護人類健康與保護地球之間。
但我們的研究表明，消費者對環境問題的熱情依然存在。事實上，健康和安全已經結合在一個新的、擴展的、更複雜的可持續性定義中。新的負擔已經出現在企業身上，因為他們必須實現現有的可持續發展目標 —— 減少碳足跡、更有效的廢物管理或其他 —— 同時滿足新的健康和安全要求。
人與地球密不可分
高管們對可持續發展話題的關注在兩年內猛增。
從這裡到哪裡？
大流行敲響了警鐘，意外和不可能發生的事情，比任何人之前預期的都更加切實可行。對許多人來說，這是一個痛苦的現實：痛苦、代價高昂、仍未解決。對於少數幸運的其他人來說，它帶來了意想不到的意外收穫；一個組織一直在努力利用的。無論哪種方式，高階管理者們都必須接受大流行引起的策略、管理、營運和預算優先事項的變化將繼續存在。數位技術、轉型和雲端採用方面的投資正在加速。
我們正處於自我強化過程的前沿，並有望在未來取得更大的加速。這為那些可以透過將數位化轉型與業務優先事項聯繫起來，來管理複雜性和提高競爭力的高階管理者們，提供了一個誘人的機會，而其他人仍在等待事情「恢復正常」。
無法恢復正常。風險和機會太大了。賭注太高了。
組織的複雜性，仍然是進步的最大障礙。與過去相比，如今將其視為障礙的高階管理者人數，是過去的兩倍多。另一個相關障礙：員工倦怠。數據顯示，員工感到疲倦和超負荷，這可能反映了這種複雜性。
所有這些都為建立更好的企業，和更美好的世界提供了新的機會。首先是讓多元化的員工隊伍能夠以最佳方式表現 —— 在員工之間建立信任和信心非常重要。現在如何對待他們將對未來的看法和價值，產生巨大影響。
現在就採取行動
在爭奪競爭優勢的過程中，組織必須實時（即現在）做出反應，以駕馭這種新環境。企業需要在三個關鍵領域採取行動才能生存和繁榮。
- 透過鼓舞人心的領導力，以新的方式領導、參與和賦能員工隊伍。為更靈活的工作選項提供支持（例如遠端和辦公室工作的混合模式）。強調員工的心理健康和福祉，以及技能發展。所有這些都有助於推動信任，在大流行後長期將合適的人才與組織聯繫起來。
- 應用人工智慧、自動化和其他指數技術，使工作流程更加智慧。專注於供應鏈彈性、網路安全，以及自動化和人工智慧的採用。
- 提高營運可擴展性和靈活性，包括優先使用混合雲並將更多業務功能移至雲。
這個新世界不允許自滿或懷舊。沒有回到過去的正常狀態。風險和機會太大；賭注太高了。高階管理者們需要讓他們的企業為持續的不確定性、不可避免的中斷和永無止境的變化做好準備。
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