「 Only ever work on the thing that will have the biggest impact 」 —— 只去做那件有著最大影響的事情。
據說這是扎克伯格為提升 Facebook 內部工作效率，親自製作的 PPT 中的一頁。
如我在一篇文章《如何提高工作槓桿率：賣得更貴與賣出更多次》所說，對於個人來講，個人提高工作槓桿率有兩個方式：
‧將每一份時間賣得更貴；
‧將每一份時間賣出更多次；
對於更為複雜的工作，比如當你成為一位經理人（起碼有幾位直接向你彙報的下屬）的時候，除了努力思考，如何提高個人工作槓桿率，你還需要開始思考：如何讓直屬下屬也能提高槓桿率？
提高工作產能也有兩種方式：
‧更勤奮地工作；
‧更聰明地工作；
關於更勤奮地工作與更聰明地工作，最近我碰到過鮮活的例子。
最近我在家附近的一間健身工作室，買了幾十節私教課，第一節課帶我做體能測試的教練，正好是老闆，我上課的時候他們剛好開業一周。一邊健身一邊好奇地問：
「老闆，你怎麼想到自己開工作室，當教練難道不是很好嗎？」
老闆說：「當教練是不錯，可是我教著教著，就覺得這樣賺錢太慢了，即使能把一天的課排滿，我也只能賺 500 塊錢。但開工作室的話，我再請三個教練，能賺三倍。」
我繼續問：「那你怎麼能保證有那麼多客源，前提要租房、買器材，教練前期客源不飽和的話，你還要貼工資給他們。」
老闆：「客源我很有信心。我第一家店開在雙井（北京），通過便宜的體驗課可以獲得客源，我們認真教，客人下單率高，在我們這兒練過幾次之後，他們會開始向朋友推薦我們家，2 年之內，我們有 500 多個會員。所以現在我們開始來亞運村開店，過兩個月我還要開望京店……」
像很多生意人一樣，這位教練有著樸素的生意觀：一開始通過個人能力奮鬥，累積經驗積攢初始資本，接著將自己的經驗和資本，開始規模化提供產品（服務）。雇教練、管理教練所能賺的錢，遠超自己當教練能掙到的數額。他除了偶爾還教一教學員以外，腦子裡想得更多的是，如何將自己的工作室經營好。
除了勤奮工作，這位健身工作室老闆在思考如何更好地工作。
一開始我們衡量他的產出，則是每個月上了多少節課；當他開始以經理人開始思考的時候，衡量他的產出則是他直接管理的健身教練的產出。
如果他以後擴張到 10 家店、50 家店的時候，他沒有辦法直接管理所有教練，這時候他可能已經有了一兩位合伙人，以及幾位能同時管理 10 家店的超級店長；這時候除了衡量他直接管理人員的產出以外，還要加上他間接所能影響的人員的產出，比如那些他不直接管理，但以某種方式影響到的店長，以及普通教練。
對於這種職位的人的產出，安迪·格魯夫給了一個計算公式：
經理人的產出＝他直接管轄部門的產出＋他間接影響所及部門的產出
這時候，這位健身工作室老闆自己已經完全不教課，他雖然沒有直接的產出，但他真實的產出已經遠遠超出他作為一名健身教練的產出。
那麼管理上的高槓桿率如何體現？很不幸，安迪·格魯夫最為推崇的高槓桿率的、同時也是很多公司人很厭惡的，那就是開會。彼得·德魯克曾說，如果一個經理人將超過 25% 的時間，用在開會上，這個組織大概有問題。
但是，開會大概是經理人最重要的一項管理活動了，如果不開會，怎麼推動事情執行呢？設計一個功能，程序員、設計師、產品經理、營運人員得定期或不定期組織起來討論、決議；設計一個營運活動，營運部門、產品部門、活動部門得組織起來一塊兒討論。
如果舉一個與我工作最相關的例子，那麼開會大概是我日常最重要的工作了。
如果客戶要啓動一個市場行銷活動，首先得和客戶開會，明確目的和需求；明確完目的和需求，我們開始提創意，提完創意需要討論——創意甚至需要反覆討論多輪，壞的創意殺掉，好的創意不斷打磨優化；創意敲定後開始策劃如何執行，執行過程還得開會討論；做完策劃，還得制訂預算，預算還得開會討論；好不容易前面策劃都敲定了，執行階段仍需要，不斷根據每一階段執行情況，與客戶開會反饋前一階段執行情況，以及修正下一階段的執行計劃……好不容易做完一個項目，總結報告還要開會討論一兩輪。
推動事情進展基本就靠一個又一個的會。開會本身沒有問題，無目的會，及低效率的會才是問題所在。
在《給經理人的第一課》這本書中，安迪·格魯夫特別強調了一類特殊的會：一對一。在他看來，與下屬的一對一開會是經理人必須要做的事情。很多人可能不理解，平時部門、工作時，不時都會開會，還有必要單獨安排一對一的交談嗎？
一對一會議的主要目的，在於讓上司與下屬互通訊息，並彼此學習，通過對特定話題的溝通，上司可以對下屬的工作，做有針對性的回饋，並同時將自己的技能與經驗傳授給下屬；下屬也可以將工作中碰到的問題，向上司彙報，尤其是很多需要私下交談的話題，可以在這個會議中坦誠地溝通。
安迪·格魯夫在英特爾內部，推動的一對一會議，對矽谷科技公司產生了巨大的影響，比如 Google、Facebook 都廣泛採用了一對一會議的形式，進行公司管理。
我之前所供職的豌豆莢、LinkedIn 上司與下屬定期都有一對一溝通，豌豆莢的創始人出自 Google，內部文化和制度深受 Google 影響。
一對一會議的高槓桿體現在：如果每周與一位下屬溝通一個小時，能增強彼此對對方的瞭解、信任，你花的這一個小時能提升 TA 未來一周，超過 40 小時的工作效能。一對一會議的高槓桿展露無遺。
豌豆莢與 LinkedIn 同樣深受英特爾影響的管理制度，還有 OKR 與雙線彙報。
所謂 OKR（Objectives and Key Results） 即設定目標與關鍵成果，來檢驗成果，在 KPI 驅動下的績效管理，很容易讓員工只追求「數字成績」，而偏離了最初的業務目標：比如很多公司衡量公關業績的標準，就是「發稿數」，這是 KPI 制；
如果採用 OKR，那麼目標與關鍵成果應該設定為，將什麼的資訊影響到多少核心目標受眾，目標第一，然後才是衡量這個目標所檢驗的關鍵結果。
所謂雙線彙報，即一個員工有兩個老闆（兩條彙報線）。比如我是負責市場行銷的，我既需要告訴業務線老大，我的工作與計劃，也需要向市場行銷部門的老闆彙報我的工作。
OKR 與雙線彙報機制，雖然不直接產出，但在提高效能上有非常大的作用，它讓每個人的工作時刻，保持在正確的方向，而不是在錯誤的方向上越跑越遠。這裡涉及到如何避免負管理槓桿率的情況。
在公司管理中，招聘和教育訓鍊也是管理槓桿率極高的活動。越優秀的公司，在招人要求上也越苛刻，對於頂級人才，當然也越捨得投入。因為如果不把TA招到自己公司來，那就跑到競爭對手那裡去了。
在招人上要求非常極端的一個案例是 Airbnb。在創業初期，Airbnb 創始人 Brian Chesky 用了整整六個月招聘第一位工程師，很多人不理解 Brian 為什麼要花這麼多時間，招一位工程師，對此 Brian 回答說：
第一位工程師，不僅僅是為了開發某些功能而進來的，在團隊規模極小的時候，越早期的員工對團隊文化的影響越大，他會注入自己的品性、習慣和行為方式。一旦公司做大了，可能會有 #1000 號工程師，與#1號工程師差不多，這時候需要想想：你自己是不是願意和 1000 個這樣的人共事？
Brian 強調說，用人的多元化可以體現在他們的背景、技能、興趣愛好上，但在核心品格上，永遠不要有任何多元化。
我曾經問過一位 Airbnb 中國的早期員工 ，Airbnb 是如何招人的，他說他面試 Airbnb 前後花了四個多月，是否能勝任當前的工作，並不是加入 Airbnb 最重要的考慮條件（這只是基本條件），Airbnb 最核心考核的，是候選人是否認同與熱愛 Airbnb 的文化。
我還認識一位內容創業者，在知乎和微信公號有幾十萬的粉絲，招聘內容作者，對她來講不是太難（當然也不容易），但是在招聘品牌與公關人才的時候，則非常難：願意來的她覺得不匹配，她看上的，對方又有很多選擇，不是太願意加入那麼早期的創業項目。在三個月裡，她見了將近 60 位候選人，一位都沒招上來。
招聘是如此之難，創始人與 CEO 卻依然要花大量時間，在招人上面。而且無論是多麼資深的 CEO，即使有再多面試、管理經驗，總有看走眼的時候。
安迪·格魯夫在當英特爾總裁的時候，曾經面試一位應聘英特爾高級職位的人，整個面試過程他非常小心謹慎，對對方的才能、過去表現，以及工作價值觀瞭解得一清二楚並且十分滿意，但這位高級人才，從加入英特爾的第一天開始，就成為了安迪·格魯夫的「噩夢」。
即使像這麼成功的經理人，也有看走眼的時候，那麼僅僅面試，是很難 100% 考核一位人才實際工作能力，以及匹配程度。
對於程序員、撰稿人、設計師這種有明確交付物的職位，在招聘前要求對方提供作品，甚至請對方與自己公司，一起合作一兩個小項目，能更好檢驗人才的真實水準。
如果在真實項目裡能達到公司要求，那麼加入公司後，才可能更好地適應工作與勝任工作。
前面提到，經理人的產出是他所負責的部門的產出，那麼經理人個人的產出，取決於TA如何提升下屬的工作績效。一般來講，提升下屬績效有兩種方法：
‧提高他們工作的動力；
‧提升他們工作的能力；
提高工作動力可以透過獎勵與激勵，提高工作能力則需要通過教育訓練。假設你主管的部門有 10 個人，你需要 5 節 1 小時的課程，才能把部門的核心內容講完，每節課你需要花 4 小時準備，那麼你花在教育訓練上的時間是 20 小時。
如果你的教育訓練能幫助下屬的績效提高 2%，他們第二年在公司的工作時間大約有 2 萬小時，對公司而言，你這 20 小時的投入創造了 400 小時的效能。
而教育訓練這件事，講師的角色應該由主管來擔任。除了主管最熟悉自己部門業務，以及最瞭解部門亟需解決的問題以外，主管還可以通過講課，樹立自己在專業領域的專業性和權威性，還可以因此成為員工的楷模，讓員工對主管有更多的信任和尊敬。
除了傳統的講課式教育訓練，在當今變化極快的環境下，在犯錯代價不高的領域，通過「直接參與項目—即時回饋—複盤總結—繼續下一個項目—即時回饋—複盤總結」這樣一個項目接一個項目實戰的方式，效果會更好。
在操場上練習格鬥、開槍當然很重要，但如果能直接上戰場，在戰場上鍛練戰鬥力，是更好的教育訓練。
可能教育訓練一樣那麼有系統性和結構性，可是在新事物不斷湧現的今天，等你系統性、結構性，總結好方法論的時候，可能都已經落於人後了。
針對不同行業，教育訓鍊與實戰有不同的權重的平衡。在傳統行業，如果因為某個操作不熟練，導致一整條生產線癱瘓損失的風險，那麼教育訓練完備了再上前線；如果你是自己開發一個 app 扔到 App Store 上去，每改一個大 bug 都是一次成長，比教育訓練成長還要快一點。
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