【3S Market】中國新一代的經營者對於西方社會公司的職務功能設計上，已經百分之百移植，這是台灣公司要留意的地方。以產品經理人來說，台灣很多公司，特別是規模要大不大，要小不小的中小企業，其實PM只有一個…就是老闆自己，而很多中國公司產品經理，已經是一個真正專職的專業經理人！
leiphone 人人都是產品經理
劉舒，科大訊飛易聽說執行總裁(中國公司)
以下為演講內容：
我之前在微軟、騰訊、阿里、YY工作過，從一開始最基礎的產品測試，到後來做產品經理，最後負責產品、運營、商務。現在是科大訊飛易聽說執行總裁。
實際上，很久以前我就一直在想一個問題：我做的這個產品，如果離開了這個大平台（阿里、騰訊），怎麼辦？
以前在騰訊，做一個小小的相冊產品，不需要怎麼推廣就可以獲取100萬用戶；而對於創業公司來說，百萬用戶實際上是可望不可即的。所以我一直在思考一個問題：作為產品經理，究竟是什麼決定了一個產品做強做大？
一個遊戲給我的思考
直到2013年，我以前在微軟的兩個同事，離職之後出去創業，做了一個遊戲在Google
Market收入排第一。他們回中國之後，剛好碰上我在做應用商店，所以就進行了一些合作；合作過後，我才第一次意識到：如果自己要去創業，或者說作為一個更高層次的產品經理去打磨一個產品，那麼商業化的能力是非常重要的。
我工作的前五六年，都是在研究怎麼去設計一個好的產品。但是如何完整地打磨、營運一個產品，讓一個產品真正具有商業化的能力，是我從他們那個創業項目看到的。當然，他們後來的產品也運作得非常成功，短短一年多時間，被一個上市公司以十幾億的價格收購了。所以正是這個項目在商業上的成功，使我對產品經理這個角色進行了一些反思和解構。
現在我從事的是互聯網在線教育。從一個純網路的行業，走到互聯網+的行業，我認為對我來說是一種必然。我現在跳出產品經理，以一個項目負責人的身份，重新反思產品經理這個角色，我今天要講的就是：一個好的產品經理，或者說你想去創業，在互聯網+時代，應該具有什麼樣的能力模型。
我認為產品經理能力模型有三個要素：商業化能力、產品能力、營運能力。先說最重要的是商業化能力。
在座的很多都是四五年的產品經理，所以對於一些交互細節，用戶體驗，我在這裡就不詳細展開，我相信比我優秀的人也大有人在。我今天主要是結合自己的工作經歷，來講我認為非常重要的商業化能力。
商業化能力：逆轉思維，回歸商業本質
商業化能力：逆轉思維，回歸商業本質
1、網路產品的目標
傳統的網路產品經理做產品的思維方式，一般是這樣子的：做一個有趣（有用）的功能，獲取大量的用戶；通過營運手段留存用戶，提高用戶活躍度；在這的基礎上進行商業化變現（廣告、遊戲、電商）。而在互聯網+時代，實際上應該反過來：你首先應該想的，應該是商業模式能否走通！
我們來解釋為什麼是這樣子的。
先來看看一個公司的價值：
上市公司：公司價值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利潤(PROFIT)
非上市公司：公司價值(VALUE) ∝ 現金流折現(DCF)
如果大家炒股的話，應該對市盈率是很清楚的。這個PE值是一個系數，跟整個行業的很多因素相關。這裡要說明的是：利潤和公司價值是成正比的，這是上市公司價值的本質——實際上說的就是盈利能力的體現。
對於創業公司（非上市公司）來說，公司的估值本質上，就是未來盈利能力的體現。但實際上我們會發現一個問題：在網路行業，很少有人去討論收入，包括我自己。
大家都是在談用戶體驗、用戶量、活躍度等等。這裡面的原因是因為：一個產品的活躍度，幾乎是跟收入成正比的。我們以騰訊為例，從財報可以看出，每個活躍用戶給騰訊貢獻的收入是7元，淨利是2元。因此，網路公司的市值實際上也是和活躍用戶數成正比。這就是網路公司估值的邏輯。
在以往的網路公司，這點確實是顯而易見的。但在如今的網路環境下，這個模型面臨一定的問題，因為我們正處於一個網路泡沫的環境下。
2、為什麼我們處於網路的泡沫
我們都知道一個簡單的公式，利潤 (DCF) ∝ （收入 — 成本），一個公司的利潤等於（正比於）收入減成本。要解釋網路泡沫，其實從這個公式就能看到。
我們先來看看用戶獲取成本。在2012年，行動網路正處於瘋狂增長期，也就是我們說的紅利期；那時候我在聯想做應用商店，我們是求著開發者來應用商店上傳App（這種情況現在想都不可想象），所以那時候的CPA成本是0；到2014年的時候，CPA大概是1.5-2元；而在去年的時候，每個用戶的CPA是5-10元。
再來看用戶活躍成本。在12年的時候，一個app只需要做到滿足功能使用即可留存用戶。比如墨跡天氣，有功能用，基本上用戶就會留存下來。而在2013-2014，一個類別都有很多款競品了，留存拼的是用戶體驗，美觀等。到了2015年，大家都知道了，留存用戶靠的是紅包，用戶得靠補貼才會留下來。
最後看收入能力。實際上最早享受用戶紅利的，當然是BAT。他們在紅利期獲取了大量的用戶，用戶的收入場景也自然被BAT把控在手裡；所以如今再去做一個收入場景的話，會非常的難，因為用戶的大部分需求都已經被滿足了。
我們以遊戲舉例（遊戲是商業化最明顯的）：在2012年，每個小分類只有一款遊戲；在2013年的時候，每個小分類有5-10款遊戲；在2015年的時候，每周上線5款精品遊戲。由此可以看出，實際上現在的創業公司要去搶收入場景，已經是非常難了。
綜合來看，我們發現，90%的創業公司的利潤（收入-成本）是負數的，而且是持續負數的。
因此，在現在這個網路泡沫的環境下，如果我們還用那一套模型，就會出現這樣一種情況：當我們一腔熱血去滿足用戶需求，去衝用戶量，我們最終會發現，原來我們做的一直都是一個虧損的不可持續的業務。那最終的結果當然就會走向倒閉。
3、互聯網+時代的商業模式應該如何思考
很多人都知道：未來有一個大的趨勢；一些大的傳統行業，農業、教育、醫療，他們正在面臨網路改造的趨勢。這些傳統行業本質上的商業邏輯是很清楚的，因為商業邏輯已經得到驗證，並且驗證很多年了；否則這些傳統行業也不可能走那麼久。
那麼作為一個網路人才，當我們做互聯網+業務的時候，我們需要做的是將現有的商業邏輯理清楚，然後思考如何將網路的思維、用戶體驗、用戶營運的經驗用在互聯網+的行業。
以K12為例：
我們純網路人見得最多的商業模式就是遊戲、電商、廣告，而K12的商業邏輯有哪些？
對於區域級的，像比如市一級的，商業模式就有項目模式、SAAS模式、運維服務器等；對於校園級的產品，商業模式有軟體+硬體，課體內容等；
對於個人級的產品，則有教材教輔、學生賬號、練習內容等。
詳細的就不展開了。
綜上，就是今天講的第一部分：在互聯網+時代，做產品不能單純考慮用戶量和活躍度，而應該把商業邏輯作為思考的第一位，這是一切的起始。
產品能力：選準場景，打磨合適的產品形態
產品能力：選準場景，打磨合適的產品形態
1、場景化分析
很多網路產品經理，都對全場景分析很熟悉，這是網路產品經理的第一課。比如以英語學習作為例子：
我們可以從頻次、標準化、付費轉化率、客單價、牽引力、壁壘等各個維度去分析。一般的網路公司想的都是：從高頻的場景切入，然後從付費轉化率比較高、或者從客單價高的場景進行收割。但在互聯網+時代，這種路徑不是唯一的。
以我們公司為例，我們一開始做的事情是考試服務。大家可能不知道，廣州、深圳、江蘇、溫州、瀋陽、青島、重慶等幾十地市中考英語是要考口語考試的。而口語考試不像筆試，人工閱卷難度非常大，要聽幾萬份錄音。所以科大訊飛基於自己的人工智慧技術，做了智能閱卷這項服務，目前科大訊飛的智慧評測技術，是考試院唯一認證的智慧評測技術，已經運用於中國全國十幾個城市，累計服務超過1000萬人。
雖然做得還不錯，但我們也會發現：閱卷的頻率實在太低了，這項服務的ROI很低。所以我們後來又切入到備考場景。就是每個學生在考試前，需要買一些習題來練習，通過練習來提高自己的聽說能力。
備考這個場景的付費轉化率很高，因為是剛需，每個人都有需求提高成績，但這個服務的頻次依然不是很高，很多人也是考前練習一下即可。
因此我們後面又切入到作業場景。讓學生在平時的學習當中，老師和家長都能使用上。這就加強了整個產品的使用頻次。
因此，雖然我們做這個產品是從一個很低頻的角度去切入的，但如果沒有了前面考試服務，我們後續也不可能順利推進。
2、產品形態
作為典型的網路從業者，我們都講究產品越輕越好；尤其是進入到行動網路時代，我們都希望萬物互聯。基於這樣的想法，我們一開始想像我們的產品形態是這樣的：每個學生做完題，然後連接到我們的雲平台進行評分，這樣我們的產品就能盡可能輕。
然而現實的情況是：校園網的頻寬受限非常嚴重，網路品質非常差，如果我們按照這種方式去做的話，就會出現一個問題：到最後所有的學生都連不了網。因此，我們後來想的解決方案是，將一些服務部署在本地。當然，這些說出來的時候很容易理解，但當我們去規劃的時候，如果不注意，很容易犯之前問題。
其次，行動網路時代，很多人覺得只要做好移動端，其他場景都可以覆蓋。但我們發現實際情況是這樣：學生一周只回家一次，而且學生的手機在學校使用非常受限。所以我們後來的產品形態就變成了手機+電腦的方式相結合。而且是以PC為主，行動端為輔。
以上例子是為了說明：網路和傳統的結合，要充分利用互聯網的優勢，但也要避免網路思維帶來的誤區。要注重場景分析和用戶體驗，也要結合實際去做一些正確的產品形態。
運營能力：行業融合，盤活產品
如果說產品經理很難定義的話，那運營就更難定義。
我以前在YY負責的就是營運和市場商務方面的工作，實際上運營就是把產品盤活。盤活說的是兩個方面：一個方面是有人來用，這是偏銷售和市場的工作；另一個方面是有人持續的用。
1、怎麼樣讓更多人來用
傳統互聯網的做法是：應用商店、應用換量、SEO/SEM、設備預裝、EDM/SMS、媒體投放等。
而互聯網+的做法可以是：政府項目投標、線下活動引導、代理銷售模式、實體體驗店轉化等。
當我們做互聯網+行業時，我們需要結合傳統行業的特色去做一些推廣。比如教育，付費者是家長，使用者是學生，決策者是老師。如果用傳統的推廣方式，那肯定是會失效的。
2、怎樣讓人持續的用
在互聯網+時代，如果要去搭一個平台，什麼B2C、O2O那些，顯然是不太實際的。打造平台的成本是不可接受的，而且這些平台的格局已經是確定了，各種場景都基本是巨頭佔據了。除非又有一個新的變革出現，可能會有一波紅利。否則，在當今的背景下，我們不大可能通過平台做成一個產品。
每天送紅包給補貼，是盤活用戶的一種模式，但這種模式的代價會越來越高，而且是不可持續的。因此，在現在的背景下，營運的重點就變成了經營內容。比如YY就是不斷的優化主播內容，搶佔主播資源，比如映客直播，也是把重心放在內容上，包括最近很火的papi醬。
還是以教育為例。我們可以將教育分為三個環節：教學環節、備考環節、作業練習環節。如果我們往內容營運的方向去思考，我們可以在每個環節思考有哪些內容可以優化。
比如在教學環節：我們是否有一些特色課程？是否有一些學生認可的老師（主播）？有沒有高質量的微課？像可汗學院，之前是沒有平台，但他們的有高質量的內容，所以也能吸引一部分受眾。
其次，在備考環節，是否貼近中高考的題目？是否有仿真的評測？是否有權威的資訊？
再次，在作業練習階段，內容足夠多嗎？足夠新穎嗎？是否能標籤化進行推送？能否全程跟蹤學習進度？對於老師能否提高批改效率？
其他行業比如農業和醫療，也是一樣的可以按照這個邏輯去分解和思考。
總而言之，當網路與傳統行業相結合的時候，單純靠傳統的廣告、搜索優化那些方式不大可行，營運成敗的關鍵更多在於能否打造一些獨一無二的內容。
綜上，今天講的大概就是這三個內容。但是最重要的是：無論是做產品經理還是自己創業，做任何事之前，首先要想清楚這件事的商業邏輯，要回歸到商業邏輯本身。
雖然我剛入行的時候，也是跟大家一樣，只管做用戶，只管需求，用戶體驗，我們甚至跟大家一樣引以為傲。這種思路在紅利期的時候，確實管用；但當紅利一退去的時候，如果還抱著這樣一個思路，那我們創業十之八九會失敗，無論你多努力，將產品做得多麼跩。
第二點，怎麼在傳統行業之間，做一個產品的融合。我們追求的並不是一個極致的網路產品，而是應該跟實際的使用場景相結合。
第三點，就是我們如何去盤活我們的產品，不光是要用到傳統的網路營運手段，還要和其本身的商業邏輯相結合，以內容營運作為現在的重點。
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