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陷虧損泥沼的宏碁又重新煥發了生命力。上週五(5/19),宏碁集團公佈了2014年第一季度業績,這家公司在今年第一季度淨利潤為新臺幣100萬元(約合4萬美元),遠遠高於此前分析師預期的淨虧損新臺幣11.7億元(約合3900萬美元),也結束了宏碁長達三個季度的連續虧損。
此時距離去年11月 施振榮重新成為宏碁董事長兼臨時總裁僅有半年時間,這位71歲的臺灣科技教父收拾爛攤子的能力超出了外界的預期。
施振榮表示,只給自己留出8個月來完成第三次再造宏碁的任務,在卸任董事長之後,自己將全力推動宏碁轉型最關鍵的一部分——雲業務。
8個月的革命
騰訊科技專訪宏碁創始人施振榮(左)
不願意重返,這是施振榮對騰訊科技說的心裡話。自第二次再造宏碁後,施振榮已經退休10多年了。若不是宏碁到了最危險的時候,他斷然不會再次出山。在宏碁連續多個季度虧損、資本市場已經失去信心的情況下,他不得不重新回到這家公司主持大局。
他剛回歸,宏碁的股價就止跌了,這是施振榮過去兩次拯救宏碁積累下的信心紅利,這讓施振榮感到寬慰的同時,也感受到了巨大的壓力。好在2014年第一季度宏碁告別了虧損,這給了外界和內部更多的信心。
施振榮做了什麼?他透露,這次再造宏碁,要從多角度考慮,第一個是未來接班人選,在上一代宏碁領導人辭職後,新的董事長到CEO都要重新選擇;第二個是組織文化的梳理,因為宏碁過去比較推崇西方急功近利的王道文化,為了企業永續經營,要將“創造利益平衡”的價值觀深植到整個宏碁的組織上面;第三個是思考未來何去何從,施振榮為宏碁選擇的轉型方向是BYOC自建雲,同時公司要從硬體公司變成硬體+軟體+服務。
在上述三個問題思考清晰後,施振榮進行了具體的調整,除了企業文化重建,還把原來公司裡PC部門和智慧手機部門變成五個事業群,一方面把未來發展的資源重新分配,另外一方面加強了中生代領導人的培養。
轉型雲服務
在施振榮的種種策略中,最引人注目,也是最核心的一條就是轉型雲服務,顯然這與外界所預期的加強移動終端等策略完全不同。對此,施振榮的解釋是,這個轉型一方面可以照顧到原來的PC業務,另一方面作為未來慢慢轉向雲服務的基礎,轉型以後內部不會有衝突。
施振榮透露,宏碁的自建雲有幾個重要的特色,首先是解決了隱私問題,家裡的PC或企業的伺服器本來就是閒置的,就是自己服務自己,同時從成本的架構來講也不一樣。此外宏碁雲開放跨平臺,可以跟其他的硬體公司、內容公司、物聯網公司連接在一起。
無論是個人的關鍵資料,還是公司的關鍵客戶資料,都需要通過雲技術來進行分享和使用,而宏碁自建雲完全能夠解決這些問題。同時這一轉型方向在成本上也是最優選擇,宏碁的雲平臺已經超過十年歷史,在技術上完全可靠。
但這一轉型對於一家多年來以硬體為核心的公司來說難度巨大,目前全球範圍內,尚沒有一家硬體公司的私有雲獲得廣泛成功的案例。對此,施振榮表示並不擔心,宏碁品牌已經存在三十年,在各個地區和國家已經深入人心,所以可以借助這個品牌知名度。
他認為,如果“跟蘋果、穀歌的方向走,那這場戰爭不可能打,第一天就輸了。而自建雲慢慢打,打多少算多少,而且也沒有太大的負擔,都是現成的。硬體是現成的,軟體已經有了,服務慢慢去學習”。
反思宏碁下滑
對於過去5年宏的越來越差的整體表現,施振榮認為最大外因是PC產品本身慢慢在萎縮,面對新產品、新市場,宏碁動作緩慢;內因是企業管理層缺乏“換腦袋”的能力,寄希望於Wintel聯盟,放棄了自我革新的可能。
施振榮表示,過去幾年,PC市場的環境走低,但宏碁的策略沒有及時調整,依然按照原有路徑前進,在PC增長期向管道大量壓貨不會讓競爭者有機會趁機而入,可以保持領先的位置。但如果PC的需求已經降低還在向管道壓貨,結果就是庫存積壓,新產品供應不暢,上下游都吃虧。
在這種情況下,宏碁本應改變經營模式,尤其整個面對智慧手機手機或平板業務,思考新的利益平衡觀念,但宏碁動作緩慢,沒有要領。早在2010年,施振榮就提出了要考慮啟動變革,但遺憾的是,當時的管理層還想要用原來的策略,把寶貴的轉型時間浪費掉了。
對於上一代宏碁管理者,施振榮的評價是對大勢判斷很清楚,但最新的變化沒有瞭解,總寄希望於wintel聯盟能夠在新的市場上成功,但因為微軟和英特爾一直沒有起來,最終導致了惡果。
“危機意識在公司困難的時候是有的,在順的時候危機意識自然慢慢消失掉,這一次在宏碁的歷史上有一點拖了,延遲了一點。”
這一點點的延遲,最終導致王振堂、翁建仁等一批宏碁管理者退出歷史舞臺。
力挺管理層
現任CEO陳俊聖(右)被施振榮推薦為三年後的董事長,他能帶領宏碁重振往日雄風嗎?
對於新CEO陳俊聖,施振榮充滿信心,這也是他願在重返宏碁8個月後就交棒的主要原因,在採訪中,他反復向騰訊科技強調陳俊聖“格局足夠”。
在施振榮眼裡,陳俊聖很積極,上任每個禮拜把所有的總經理集合在一起開會,哪裡有問題,下一個禮拜就開始開會;第一季已經到所有的地區走遍,很務實地瞭解市場,也提高當地士氣,而且格局夠高,好溝通,能夠瞭解自建雲的意義。
在過去半年時間,宏碁變革委員會黃少華、施振榮、陳俊聖,對於一件事情的看法不盡相同,但是因為共同的目標是一致的,所以應該是八九成或九成以上大家都認同,3%或5%有意見衝突以後,大家就調整一下互相支持,陳俊聖最後認同的方向全力支持讓他來推動。
值得注意的是,在6月施振榮卸任後,接替他的或許正是宏碁早期創業者之一的黃少華,未來黃的角色是負責打通臺灣或者大陸的生產端到市場端到服務端,從流程上保證宏碁各項業務的順暢運行。
施振榮同時還不忘向外界強調,希望3年後陳俊聖能夠將董事長的位置一起接過來,顯然,黃少華扮演的角色更多的是對陳俊聖這樣一個空降兵的支援角色。
而施振榮自己在6月18日卸任董事長之後,還會繼續擔任宏碁自建雲(BYOC)首席建構師,畢竟雲業務是施振榮計畫中宏碁轉型的最關鍵部分。這一次的再造宏碁,他不再親自操盤,除了培養新領袖的因素,或許施振榮還想傳達這樣一種聲音:宏碁最艱難的時期已經過去了。
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