Reshaping Supply Chains for a
Post-Pandemic World
公司需要使他們的供應鏈網路，更具強韌的彈性。 而這是該如何做 ……。
中美貿易戰和 Covid-19 危機，帶來的供需衝擊，正迫使各地的製造商，重新評估其供應鏈。在可預見的未來，他們將面臨增加國內生產，在本國增加就業，減少對風險來源的依賴，以及重新考慮精益庫存，和即時補貨策略的壓力，這些策略可能會在出現材料短缺時癱瘓。
本文提供了一些建議，使你的供應鏈，在不犧牲競爭力的情況下，更具彈性。首先繪製整個供應網路範圍，以辨識直接和間接來源。確定對你最重要的故障，可以從中斷中恢復的速度，或被替代方案替換的速度。透過使供應商多樣化，或儲備必要材料來解決漏洞。
探索生產流程的改進或新技術（例如自動化、連續流製造和 3D 列印），這些技術可以在遇到衝擊時，降低成本或提高靈活性。並重新審視你的產品策略：為消費者提供更多選擇，這不是更好嗎。
當 Covid-19 大流行消退時，世界將發生明顯變化。去年 2 月份在中國開始的供應衝擊，以及隨後因全球經濟關閉，而造成的需求衝擊，暴露了幾乎所有地方的企業生產策略，和供應鏈中的脆弱性。臨時貿易限制，以及藥品、關鍵醫療用品和其他產品的短缺，凸顯了它們的弱點。
這些事態發展，再加上中美貿易戰，引發了經濟民族主義的興起。因此，全球製造商將承受更大的政治壓力和競爭壓力，以增加其國內生產，在本國增加就業，減少甚至消除對被認為有風險的貨源的依賴，並重新考慮其使用方式。精益製造策略，涉及最大程度地，減少其全球供應鏈中的庫存量。
然而，許多事情不會改變。消費者將繼續希望低價（尤其是在經濟衰退時期），而企業將無法僅僅因為它們在成本較高的國內市場上生產，而收取更高的費用。競爭將確保這一點。此外，有效營運、節儉使用資本，和製造能力的壓力將保持不變。
公司面臨的挑戰，是在不削弱競爭力的情況下，提高供應鏈的彈性。為了應對這一挑戰，管理人員應首先了解自己的漏洞，然後考慮一些步驟，其中一些步驟應該在大流行爆發之前，就已經採取。
發現並解決隱藏的風險
現代產品通常包含關鍵組件或複雜的材料，這些材料或需要專門的技術才能製造出的材料。一個公司很難具備，生產自己一切所需的廣度能力。考慮一下現代汽車中，不斷成長的電子設備含量。汽車製造商沒有能力在娛樂和導航系統，或無數的微處理器中，創建觸控螢幕顯示器，這些微處理器控制引擎、轉向系統，以及電動窗和照明等功能。
另一個更神秘的例子，是一組稱為核苷亞磷酰胺的化學藥品，以及用於產生 DNA 和 RNA 序列的相關試劑。對於所有開發 DNA 或 mRNA 的 Covid-19 疫苗，和 DNA 的藥物療法的公司來說，這些都是必不可少的，但是許多關鍵的前體材料來自韓國和中國。
在大多數行業中，製造商已轉向，只專注於一個領域的供應商和分包商，而這些專家通常不得不依賴許多其他領域。這樣的安排帶來了好處：你在產品中擁有很大的靈活性，並且能夠採用最新技術。但是，當您在網路深處依賴單個供應商，來獲取關鍵組件或材料時，你就容易受到攻擊。如果該供應商僅在一個工廠或一個國家/地區生產物品，那麼你遭受破壞的風險就更高。
確定你的漏洞
了解風險所在，以使你的公司可以保護自己，可能需要大量挖掘。它需要遠遠超出第一層和第二層，並映射整個供應鏈，包括分銷設施和運輸樞紐。這是耗時且昂貴的，這解釋了為什麼大多數大型公司，只將注意力集中在佔大量支出的策略直接供應商上。但是，突如其來的供應中斷，使你的業務停頓，可能比深入研究供應鏈要高得多。
映射過程的目標，應該是將供應商分類為低風險、中風險或高風險。為此，曾在幾家主要公司擔任供應鏈主管的 Tom Linton，和麻省理工學院的 David Simchi-Levi，建議採用度量標準，例如，如果某種來源丟失，對特定供應商的工廠所花費的時間，從中斷中恢復以及其他來源的可用性。（披露：我是 Flex 的董事會成員，Flex 是大型製造和供應鏈服務提供商，Linton 是高級顧問，而 Veo Robotics 則是為工業機器人開發高級視覺，和 3D 感測系統的公司。）
確認你的公司，可以在不關閉的情況下，經受供應衝擊多長時間，以及當整個行業面臨與中斷相關的短缺時，失效的節點可以在多短的時間內，恢復或被備用站點取代非常重要。
這些問題的答案部分，取決於你的製造能力是否靈活，是否可以根據需求的發展，進行重新配置和重新佈署（許多手動或半自動裝配操作，就是這種情況），或者它是否由高度專業化，且難於執行的工作組成 - 複製操作。
後者的例子包括最先進的智慧手機晶片的生產，該晶片集中在台積電在台灣的三個工廠中；異國的感測器和組件的製造，這主要發生在包括日本、德國和美國在內的，少數幾個國家的高度專業化的設施中；對 AirPods 和電動汽車中的磁鐵進行釹精煉，幾乎所有這些工序都在中國完成。
一旦確定了供應鏈中的風險，就可以透過使來源多樣化，或儲存關鍵材料或物品，來使用該資訊來解決這些風險。
多元化你的供應基地
解決嚴重依賴一個中或高風險來源（單個工廠、供應商或地區）的方法，明顯是在不易遭受相同風險的地點，添加更多的來源。中美貿易戰，促使一些公司轉向「中國加一」的策略，在中國和越南、印尼或泰國等，東南亞國家之間擴大生產。但是，1997 年亞洲金融危機，或 2004 年海嘯等區域性問題，都說明了更大範圍的地域多元化。
管理者應考慮制訂區域策略，在其消費區域內生產大量重要商品。北美可以透過將勞動密集型工作，從中國轉移到墨西哥和中美洲來實現。為了向西歐供應在那裡使用的物品，公司可以增加對東歐國家、土耳其和烏克蘭的依賴。想要保護其全球市場佔有率的中國公司，已經在向埃及、衣索比亞、肯亞、緬甸和斯里蘭卡尋求低技術、勞動密集型的生產。
對於某些產品，減少對中國的依賴，將比其他產品容易。諸如家具、衣服和日用品之類的東西，在其他地方將相對容易獲得，因為投入物（木材、紡織品、塑膠等）是基本材料。對於複雜的機械、電子產品，和其他包含高密度互連電路板、電子顯示器和精密鑄件等組件的商品，將很難找到替代來源。
從中國經驗的過去呈現，在不同的國家或地區建立新的供應商基礎設施，將花費大量時間和金錢。當中國在 1980 年代首次開放經濟特區時，它幾乎沒有本地供應商，必須依靠遍布全球的供應鏈和物流專家，這些專家從世界各地採購材料，並將其組裝到中國工廠組裝。即使在政府激勵措施的支持下，該國也花費了 20 年的時間建立了一個本地基地，能夠提供國內製造所需的絕大多數電子零件、汽車零件、化學藥品和藥品成分。
將生產從中國轉移到東南亞國家，也將需要不同的物流策略。與中國不同，這些地區通常沒有高效、高容量的港口，無法處理大型的貨櫃船，或直接向主要市場提供海上航運服務。這將意味著更多是要透過新加坡、香港或其他樞紐的轉運，到達市場的轉運時間更長。
但是，從長遠來看，將中國完全排除在供應範圍之外，是一個錯誤。該國深厚的供應商網路，靈活而有能力的勞動力，以及龐大高效的港口和運輸基礎設施，使其在未來數年仍將保持高度競爭優勢。而且由於中國是世界第二大經濟體，因此，重要的是，公司必須保持存在以在其市場上出售產品，並獲得競爭情報。
持有中間庫存或安全庫存
如果不能立即找到替代供應商，則公司應確定在過渡期間要持有多少額外庫存，以哪種形式，以及在價值鏈中的何處。當然，安全庫存與任何庫存一樣，都具有過時的風險，並且也束縛了現金週轉。它與即時補貨和精益庫存的流行做法，背道而馳。
但是，必須將這些做法所節省的成本，與中斷的所有成本進行權衡，包括收入損失，突然突然供不應求的材料，必須支付的更高價格，以及需要花費的時間和精力。保護他們。
利用過程創新
當公司搬遷其供應鏈的某些部分時，一些公司可能會要求其供應商與他們一起搬家，或者可能將一些產品帶回內部。無論是移植生產線，還是建立新生產線，這都是一次重大流程改進的機會。
這是因為作為更改的一部分，您可以取消組織例程，並重新訪問作為原始過程基礎的設計假設。 （對於擁有現有生產線的公司而言，一個挑戰是，當這些資產全部折舊時，高管可能會傾向於保留它們，而不是投資於更新，更具競爭力的工廠和設備：由於折舊費用不再計入生產，閒置產能的工廠提高生產的邊際成本較低。）
幾年前，我在一家美國主要工業設備公司的新中國工廠待了一周。在創建時，該公司從美國和日本工廠的設計開始，然後透過引入更新的設備和工作方式，對其進行改進。結果是簡化的操作，比美國和日本的操作效率更高。當公司在美國建立下一個新工廠時，它以中國工廠為基礎，重複了這一過程。
另一個例子是位於墨西哥瓜達拉哈拉的 Flex 工廠。當生產率的成長趨於平穩時，公司經常將較小的裝配線，移至另一座建築物（或同一建築物的一部分）。在每次搬遷期間，工人重新設計步驟，以使用更少的空間，和更少的勞動力，從而提高了生產率。
已經或即將推出的新技術，將使公司降低成本，或在製造的產品之間更靈活地切換，從而淘汰了現有競爭對手或供應商的安裝基礎。許多這些進步，也為提高工廠的環境可持續性，提供了機會。包括以下的案例內容：
自動化：隨著自動化成本的下降，以及人們看到機器人可以與人安全地操作，越來越多的工作正在自動化。大流行使自動化更具吸引力，因為現在工廠中必須執行社交距離。這些發展的結果是，將離岸生產，返還給成本更高的國家，變得越來越實際。機器人堆高機可以極大地減少，自己在準備裝運產品時的勞動力需求，並且可以自動收回成本，而用於品質控制的自動光學檢測系統，也可以很快收回成本。
新的加工技術：最新的化學製造設備，使用更少的能源和溶劑，產生的廢物更少，資本密集度更低，並且營運成本更低。同樣，新一代的緊湊型生物反應器，可以使生物製藥和疫苗的生產商，經濟地生產小批量。
連續流製造：這項創新可以透過使生產商，減少對進口活性藥物成分（API）的依賴，來顯著提高小分子仿製藥供應鏈的彈性。美國國防高級研究計劃局（DARPA）資助了該領域的一項計劃：開發靈活的小型化製造平台和方法，以在出現特定醫療需求時，從可貯存穩定的前體生產多種 API。
增材製造：這種生產方法，也稱為 3D 列印，可以顯著減少製作複雜金屬形狀所需的步驟數。它也可以減少對遙遠的機器和工具供應商的依賴，例如塑膠注射成型所需的機器和工具。 3D 列印的飛速發展，使得經濟地生產數量越來越多的物品成為可能。
在許多行業中，諸如此類的技術有望透過，將生產集中在一些大型工廠中，來顛覆尋求規模經濟的傳統策略。它們將使公司可以用較小的，地理分佈較分散的工廠網路，來替代服務全球市場的大型工廠，這些工廠更能抵抗破壞。
重新審視產品種類和產能靈活性之間的權衡
在大流行期間，當許多產品類別的需求激增時，製造商努力從提供一個細分市場轉，變為提供另一個細分市場，或者從製造一種產品轉變為製造另一種產品。一個典型的例子是美國的雜貨市場，公司難以適應餐館和自助餐廳的需求暴跌，以及消費者需求的成長。SKU 的激增（為不同的細分市場提供不同形式的同一產品）是部分原因。
例如，在超市中滿足日益成長的衛生紙需求，一個障礙是製造商不得不改變他們的生產線，因為消費者更喜歡柔軟的多層捲筒紙，而不是許多飯店和辦公室，在更大捲筒紙上購買的更薄的廁紙。更複雜的是，不同的零售連鎖店希望擁有自己的包裝和分類。
Swarthmore 學院的 Barry Schwartz，和曾任 CEB（現為 Gartner 的一部分）顧問的 Patrick Spenner 等研究人員，長期以來一直認為，更多的選擇並不總是總會更好。將需求分為許多不同的 SKU 會使預測變得更加困難，而在短缺期間嘗試透過替換產品，來滿足需求會造成真正的混亂。課程：公司應重新考慮生產大量產品變體的利弊。
結論
大流行造成的經濟動盪，暴露了供應鏈中的許多脆弱性，並引起了人們對全球化的懷疑。 各地的管理人員都應利用這場危機，來重新審視其供應網路，採取步驟了解其脆弱性，然後採取行動以提高穩健性。
他們不能也不應該完全擺脫全球化；這樣做將留下一個空白，其他不放棄全球化的公司，將很高興並迅速填補這一空白。 相反，領導者應該找到方法，使他們的業務更好地運作，並給自己帶來優勢。
現在是時候採用適合新時代現實的新願景了，它仍然可以利用世界各地存在的功能，還可以提高抵禦能力，並降低未來必然發生的中斷的風險。
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