cookieOptions = {...}; .定價比產品更重要 —— 電子科技產業必看的一篇好文章 - 3S Market「全球智慧科技應用」市場資訊網

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2017年11月17日 星期五


Pricing Strategies



作者:Jim Rutenberg,翻譯:ONES Piece 翻譯計劃 姜雯、塔娜、王紫涵

譯者按:前陣子小米發佈了 MIX 概念手機,一時之間幾乎佔據了對岸中國各大科技媒體的頭版頭條。對於不到 4000 元的訂價,不少人直呼性價比之高,紛紛解囊以表支持。與此同時,微軟發佈的 Surface Studio 則讓不少人在心水的同時,又止步於高昂的售價。


所以,MIX 的價格定低了麼,而 Surface Studio 的高價又是否合理?怎樣訂價才能為公司實現利益的最大化?First Round Review 的這篇文章能帶給你些許啓發。

20 世紀 90 年代下半葉,保時捷制訂了新車孵化計劃。當時的年銷售額只有十年前的三分之一,所以保時捷急需尋找轉機。2003 年,新車面市;十年後,保時捷一年之內就售出了十萬台該款車型--相當於剛面市時年銷售量的五倍,佔公司年利潤一半。

保時捷也因此還清了負債,增加了現金儲備,並成為汽車行業內單台車輛利潤最高的公司。這款影響廣泛的新品是什麼車呢?


其實,這並不是保時捷賴以成名的跑車--比如每小時能跑 200 英里的性感的 911。它是卡宴(Cayenne),一款面向家庭的 SUV。保時捷是如何憑借這樣一款,與其品牌理念背道相馳的車型,產生如此深刻的影響呢?

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圖片來源:The Telegraph

事實上,這並不是因為保時捷的工程技術實力,或生產製造效率,而是因為它是圍繞消費者的需求、價值取向和支付意願——簡言之,就是價格——來設計卡宴的。

Madhavan Ramanujam 是西蒙顧和管理咨詢公司(Simon-Kucher& Partners)的董事及合伙人。他曾提出,價格是生產製造最好的導向標。

關於 Ramanujam 這位訂價專家,投資人 Bill Gurley 或許總結得最到位:Madhavan Ramanujam 之於價策略就如同鮑勃 · 馬利之於雷鬼音樂。

Ramanujam 已經為各類公司——從創業公司到財富 500 強——管理超過 125 個項目,其中不少都出現在他最新出版的著作《Monetization Innovation》裡面。

他建議公司關注新品盈利、併購和成長策略、價策略、包裝和捆綁銷售策略,以及價格管理。他可謂真正的價大師

在風險投資機構 First Round 舉辦的 CEO 峰會上,Madhavan Ramanujam 解釋了為什麼價格,從一開始就很重要,以及四種在商業化過程中公司常犯的錯誤。他還分享了三條初創公司在設計、價產品時,應遵循的原則。下面我們會一一闡述:

為什麼訂價一開始就如此重要
保時捷知道它從傳統的跑車,轉向 SUV 業務冒著巨大的風險。因此它著重打造消費者,願意為此買單的功能。結果就有了卡宴這樣一款圍繞消費者需求——比如大尺寸的杯架——精心設計、價合理的車型。

所有消費者不願為此買單的功能,即使是工程師的心頭好,比如保時捷著名的六速變速系統等,都被捨棄了。

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圖片來源CarAdvice

而在另一方面,2009 年時,菲亞特克萊斯勒急需在經濟型車品類中,打造一款爆品;整個過程他們專注於工程研發與設計,只在最後時刻給新品訂了個價。他們甚至在廣告中吹噓,「在研發過程中,把財務人員趕了出去」。


他們不斷設計、製造、反思,一遍又一遍地重覆這個過程,直到工程師認為萬無一失。錢在這裡不是問題,妥協也不在選項當中。廣告所展現的就是他們一遍遍地打磨原型直到完美。Ramanujam 說:

結果市場表現非常糟糕。最終公司被迫進行了暫時性的裁員。儘管菲亞特克萊斯勒的規模,比保時捷大六倍,但他們沒能打造出一款暢銷車型。因為他們首先關注產品,最後才考慮價格。


此外,保時捷的高明之處在於:早在 SUV 的產品研發全速進行之前,他們就已經開始考慮商業化問題,並基於客戶的價值取向和需求來進行設計,並將價格控制在合理範圍內。結果是公司上下達成了一致:保時捷知道自己在打造一款拳頭產品,也有信心進行相應的投資。

保時捷並不是異類。大多數企業或多或少都承受著價格的壓力,需要通過推出新的產品和功能,來實現盈利、維持生存。西蒙顧和在 2014 年的一項研究指出,大約 80% 的被調查者坦言自己承受著價格的壓力,大約 60% 的人,甚至認為自己正處於價格戰當中

根據這項研究,多數公司打算應對這種價格壓力的最好辦法,就是發佈新的產品和服務,來維持生存。然而,其中 72% 的創新無法達到目標營收或者利潤,甚至一敗塗地。這是為什麼?

為什麼商業化總是失敗?
新產品的失敗有很多原因。

「但所有創新噩夢的根源是無法將客戶的支付意願置於新產品設計過程的核心地位。大多數公司延遲訂價,直至產品研發完成。他們開始一段漫長、昂貴的征程,卻只是希望,而不是篤定新品會盈利。」

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圖片來Segway

Ramanujam 說,「如果在產品研發階段早期,就跟消費者交流的話,你會確信這款產品不僅能存活,還能成功。如果你不這麼做,你將無法分配研發中的產品功能的優先級,也無法在產品進入市場之前,就知道你是否在打造消費者願意買單的產品。」

在早期就深入瞭解客戶願意為怎樣的產品買單,將大大提高你的勝算。

產品商業化方面的問題,常常發生在公司還沒有事先對新品進行徹底的價格測試,就試圖投入市場的時候。比方說,售價 370 美金的家用汽水機 Keurig Kold ,或者 「個人用運載工具」Segway。

商業化問題通常歸結於對價格、功能和市場的誤判。據 Ramanujam 所說,以下是公司容易犯的四種錯誤,以及如何避免:

  • 功能衝擊
這種情況發生在產品功能過於龐雜的時候。Ramanujam 說:

如果有太多功能,產品就已經失敗了。這種產品設計過度、難以描述、毫無亮點,公司就這麼訂個價,然後期待奇跡出現。此類情況通常出自一片誠意,希望「各人都有所得」,但結果就是這種產品,只會讓一小撮人滿意。


因為功能的龐雜——而且沒有亮點,這樣的產品通常造價高昂、設計過度、定價太高。

例如亞馬遜的 Fire Phone。作為一家已經成功打造出諸如 Kindle 之類的電子設備的公司,亞馬遜決定推出這款功能強大的手機:它有著四個攝影鏡頭、人臉辨識技術和 3D 效果,以及 「螢火蟲(Firefly)」 購物功能——你把攝影機對準某件產品就能完成購買。

但手機遭到了外界的猛烈批評,銷量也停滯不前,最後還因庫存積壓,導致了 1.7 億美金的虧損。

Amazon CEO Jeff Bezos holds up the new Amazon Fire Phone at a launch event, Wednesday, June 18, 2014, in Seattle. (AP Photo/Ted S. Warren)
圖片來Wired

如何解決功能衝擊問題警惕你的研發團隊想要添加一項功能,卻不能說清它給客戶帶來的價值。與其把五花八門的功能都塞進產品,不如學會節制。

根據客戶的需求、價值取向和支付意願,把它們進行歸類,然後根據這些不同的細分群體,來訂製產品。歸根結底,你應該將不同功能進行分類、打包以迎合不同的群體。Ramanujam 說:

克制你想要取悅客戶的本能,不要給產品賦予太多價值,除非人們願意為此付費。這將最大程度地激發你新產品的潛力。要習慣給對價格敏感的群體,只提供基礎水準的品質和服務,而不是提供一切。調整產品結構,需要你有魄力來砍掉一些功能。
拿微軟舉例,它的 Office 軟體有不同版本,所以不同的客戶群體--商務、家庭和教育--都能找到最滿足自身需求的選擇。這是一種非常成功的做法。

  • 創新(minivation,與創新(innovation)相對應,暫無官方中文譯法,此處採取《哈佛商業週刊》繁體中文版中的譯法,「弱創新」)

有時候公司會為正確的市場創造正確的產品,美中不足的是:公司或創業者沒有勇氣制訂合適的價格,導致產品沒能帶來應有的效益。如果你比較一下產品的銷量和它的潛力,結果得分為 C+,那就說明這是一種弱創新。

每個人都覺得他們本可以做得更好,但因為弱創新仍然行之有效,他們就視之為成功。

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圖片來源:MSPoweruser

以電腦製造商華碩為例,它在 2008 年曾推出一款售價 299 歐元的迷你筆記型電腦,幾天之內就銷售一空。需求超過供應量的 900%。華碩無法及時生產,停止供貨後就損失了大筆收入。

Ramanujam 說,「華碩的訂價遠遠低於它的潛在價格;這款產品的價格被大大低估了。華碩拱手讓出了很多利潤。他們本可以制訂更高的價格,服務那部分願意付費的市場,然後加大產量面向大眾市場,再把價格降下來。」

如何發現弱創新盡早開始尋找弱創新的跡象。在產品推出前後觀察員工態度是一個關鍵。Ramanujam 談到:

如果你的團隊很輕易地就完成任務,並且低估預測目標,這可能是一些早期警示信號,表示他們缺乏野心,不願意提升價格。你的銷售隊伍的反應是預兆。他們將輕而易舉地透過新產品,達到自己預定的銷售目標。

你的通路合作夥伴將獲得最高利潤率,產品託銷也可能會出現。如果大部分交易,沒有經過任何討價還價就順利達成,你可能已經低估了產品的價格。


跟蹤價格升級(price escalation)的次數,以及銷售週期長度與歷史同期的對比。你會得到更確鑿的證據表明新的變化正在發生。

  • 「滄海遺珠(Hidden Gem)」
「滄海遺珠」 代表公司本來準備開發的產品,但是由於它與通常業務相衝突而沒有繼續。


以柯達為例。「該公司在 1974 年就擁有了數位攝影技術,但並沒有推出,因為他們擔心這會侵吞現有業務。直到 1995,在這項發明誕生 21 年後,柯達才對外推出它的第一款數位相機。2012 年,他們宣告破產。」

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圖片來源Mirror

Ramanujam 說,「這些事情本可以避免。柯達人都對公司的成功、現有的商業模式,感到心滿意足,柯達也因而停滯不前。」

如何抓住 「滄海遺珠」錯過滄海遺珠最重要的原因,在於沒有認識到它的巨大價值,和它所代表的破壞性力量。

「這些想法,往往無法到達高階管理層。他們在中層就流產了,因為中層管理者要麼看不到它們的潛力,要麼因此感到害怕。更加開放的企業文化,能防止這些想法被扼殺在萌芽中。」 Ramanujam 說:

在滄海遺珠這一問題上,「究竟該誰負責?」是其中一個難題。這個重大失誤是誰的錯?在大多數組織內部,沒有人為發現滄海遺珠的潛力負責。

如果下面這些情況正在發生,你的公司可能就有散落的滄海遺珠有待發掘:

  • 商業模式的變化
  • 行業巨變
  • 現有的商品業務的區分
  • 從銷售產品到售賣服務的轉變
  • 從線下業務到線上業務的轉變
  • 從類比到數位的遷移
  • 從硬體到軟體的轉換


關鍵在於,當你經歷這些重大的組織轉變的時候,要時刻留意、保持謹慎。你不會希望在行業大洗牌的時候,錯失偉大的創意,也不會希望看到偉大的創意,被扼殺在中層管理手中。培養良好的企業文化是關鍵,讓這些想法被聆聽並認真對待。
  • 「活死人」
  • 這類產品永遠不應該被投放到市場,因為它會反過來困擾你,就像幽靈或僵屍一樣。

他們分為兩種:一種是對正確的問題的錯誤回答;另一種是回答的問題本身無人關心。無論哪一種,你都永遠不應該去研發這類產品。「活死人」的失敗告訴我們,一些出於好意、設計精良的新產品從不應該誕生。

Ramanujam 說,「曾經呼聲最高、然後被痛斥的產品之一,沒錯,就是 Segway。人們曾經認為它可以改變世界。但銷售慘遭滑鐵盧,其中最主要的原因之一就是價格:每台售價 3000 到 7000 美金不等,幾乎很難吸引大眾市場。」


如何避免做出 「活死人」 產品:活死人產品的出現,源於提出者大肆鼓吹客戶需求,並沒有將客戶群體做有效細分。Ramanujam 說。

如果這些公司在起草項目計劃之前有詢問過客戶是否會,以及會花多少錢為這個新發明買單,如果他們有判斷過細分市場的容量,以及消費者購買意願的強弱,那他們就會為產品重新制定一個可以接受的價格。

或者,他們會發現不存在合理價格,或者市場容量太小,這樣就可以在造成大規模財務損失之前完全放棄這個產品。


新品開發過程中的關鍵一步就是通過獲取外部信息建立一個商業案例。尤其是,你要知道目標客戶的支付意願。你的商業案例應該實時反饋你的產品的商業化潛力。

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圖片來Droid Life

臨到推向市場之前,才快速定價就已經奠定了敗局。但很多公司正是犯了這種錯誤。

新品商業化的三條關鍵原則
最成功的創新者,都是從充分理解客戶需求開始的,並圍繞客戶的支付意願,開發他們需要的產品。只是提前思考訂價是不夠的——你必須迭代、測試你的假設,和買方進行充分溝通來真正瞭解你的產品,是否有機會成功。

這裡有幾種不同的商業化策略,但 Ramanujam 強調的關鍵一點是,客戶是不盡相同的:各個情況需要不同的策略。下面,他列舉了三種合理價的方式。

1. 盡早瞭解客戶的支付意願
在產品研發階段,盡早討論價格。西蒙顧和的研究顯示,80% 的公司沒有這麼做——直到最後關頭。

「在開始就應該提問,消費者是否會為你計劃研發的產品買單。這就是支付意願的溝通。」Ramanujam 提到,「在前期就強調這種問題很有效,因為客戶還不會想討價還價。相反,他們會給你客觀的回饋,你可以借此為當前的進展,分配優先等級。」

問對方是否喜歡這個產品。然後問他們在某個價位上——比方說 20 美金——是否喜歡該產品。這樣整個對話就變了。

Ramanujam 經常看到團隊把大量精力,投入到研發新品功能中,而不考慮客戶是否買帳。

「我記得有一次,一位 CEO 讓他的團隊找出可以進行商業化的產品,最終發現他們列表上靠後的功能,反倒是客戶真正願意購買的。如果他們沒有走這一步,他們會花費大量時間和精力在所有功能上,然後可能做出一款平庸的產品。實際上,他們該做的是找出真正重要的功能,然後好好幹。」 

Ramanujam 說。

圖片來Wise Bread

你可以這樣開始:在投資開發新品之前,直接問問你的客戶他們願意為什麼東西付費——但要通過一種聰明的方式。給他們看看產品,問:

  • 你認為這個新發明你可以接受的價格是多少?
  • 對個發明如果訂價多少你認為貴了?
  • 對這個發明來說,什麼價位算高得離譜?

「你問出第一個問題之後,他們給你一個低價。然後他們會給出你一個能接受的最高價格和望而卻步的價格。這是三項非常重要的數據。」 Ramanujam 說。下面就是每項數據告訴你的資訊:


  • 可以接受的價格:「基於對幾百家公司的研究,我們得出:一個可以接受的價格,意味著客戶買單的時候,感到非常舒服,沒有顧慮。他們喜歡你的訂價,因為物超所值。如果你的定價是為了擴大市場佔有率,或許你可以把價格訂在這個區間。」
  • 認為貴的價格:「貴的價格意味著他們仍會為此付費,但他們不喜歡這個價格。倒也不是討厭它,因為這個價格通常與產品價值相一致。」
  • 貴得離譜的價格:「貴得離譜的價格,意味著他們走出房間後會嘲笑你不切實際。問這個問題是為了讓你瞭解,未來某個時候或許能賣到這價格,但不是現在這個時候。」

試想就這些問題做一項大型研究。找出哪些是消費者覺得,可以接受的、覺得貴的和無法接受的價格,這將讓你對他們的支付意願,有一個形象的認識,並讓你能夠辨別出因價格上升導致需求驟降的 「價格懸崖(price cliff)」。

人們在考慮你的產品時會有一個心理閾值。如果你將價格定在 51 美元而非 49.99 美元,瞬間就會有很多人認為這價格無法接受。

心理行為價位(psychological behavioral price points)就是通過回答這些簡單的問題來制定的,你明天就可以自己來嘗試。


知道這些問題的答案很關鍵。如果你不知道,你就不能真正做到合理定價。這種方式能在產品進行商業化、被投放到市場上之前,就給你一個消費者支付意願的範圍。這樣你就會知道產品有變現的潛力,而不會只是憑空希望。

2. 如何訂價和定價多少同樣值得研究
Ramanujam 強調,很重要的一點是,訂價方式要能吸引消費者,並讓他們覺得合理——這裡所說的不只是價位。
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圖片來源:nitieim19pomb115

比如,在本世紀初,米其林研發出一項創新技術,將卡車輪胎的使用壽命延長了 20%。「但銷售負責人預測,新輪胎的訂價只能提高幾個百分點。考慮到新輪胎更加耐用,消費者需求反而會減少 20%。所以米其林的管理層開始重新審視,公司奉行至今的商業模式。」

Ramanujam 說,「結果證明,他們想出的新商業模式和更耐用的新輪胎一樣,本身就是個巨大的突破:根據卡車隊伍輪胎的里程數而不是購買的輪胎數量來收費。結果就是,這個模式使車隊管理者可以根據實際使用付費,靈活管理成本。」

「比方說,在經濟不景氣的時候,他們就會減少在輪胎上的花費,因為屆時卡車運輸的需求量會有所下降。而如果使用壽命延長 20% 的話,每個輪胎就能為米其林公司多帶來 20% 的收入。最終米其林成了整個行業中利潤最豐厚的公司。」


我們可以這樣開始:收費有好幾種方式——包括訂閱模式,根據季節、天氣等因素變化的動態定價模式,還有免費增值定價模式。要找出最佳方案,你需要考慮消費者將如何接受你的定價模式。

對於特定的客戶群體來說,你的訂價模式是否足夠靈活可測、公正透明?消費者幾乎總有偏好,所以確保你有相應的服務。

同時也請確保制訂情景規劃(scenario planning),來理解未來發展對你的訂價模式的影響,並將競爭對手們的舉動,納入考慮範圍。這麼做的原因並不在於,去模仿對手的商業化途徑,而是將你自己與其他人分隔。


評估像可行性、消費者接受難度和規模擴張能力,這樣的因素。你必須能夠簡單地將訂價模式,傳遞給消費者和合作夥伴。另外別忘了技術——網路的瞬息萬變和其他技術,已經創造了無數機會,為你的行業創造出新的商業模式。

有時商業模式本身,便是最好的產品創新。

3. 不要滿足於放之四海而皆準的解決方案。
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片來源:NeilT’s Weblog

你的客戶並非一模一樣,所以你的產品也不應該如此。相反,要打造同一產品的不同版本來匹配你主要的客戶群體。這種原則甚至適用於像水這樣的必需品。Ramanujam 說。

如果水是在噴泉裡,那它就是免費的;灌入瓶中,它就賣 2 美金;加點氣進去就成了 2.5 美金;放在酒店的迷你吧台里,它就能賣到 5 美金。但水是一樣的水。


你的客戶是不一樣的。他們有不同的需求、價值取向和支付意願。唯一的處理方式就是去迎合這種客戶細分。

與其為整個市場打造一種產品,不如根據特定的細分群體打包不同的產品。比如:

  • 想要最優質產品的人
  • 馬上需要產品的人
  • 只需要普通版本產品的人
  • 對價格非常敏感的人

我們可以這樣開始:在進行創新的時候,要細分人群只有一種正確的方式:通過客戶需求、他們重視的東西,以及他們對能夠體現這些價值的產品,或者服務的支付意願。

將客戶細分作為一項指導性的因素,在研發階段就開始實行——不斷探索客戶的需求、價值和支付意願。

接著他提到了 GPS 設備製造商 Garmin,這家為司機、高爾夫愛好者、跑步者、徒步者和騎行者打造不同產品的公司。具體來講,司機會在他們的設備中,收到交通路況的更新;而高爾夫愛好者會收到相關數據顯示,他們與球洞的距離,以及需要避開的沙坑和水障礙區的提示。

以下是 Ramanujam 認為進行群體細分的關鍵所在:

從客戶支付意願的相關數據入手。根據個人的支付意願、價值取向和需求方面的數據,對客戶進行分類。通過這種方式你會發現各個細分群體。


不要只關注數據。

哪怕是統計上最具有顯著性差異的結果,也可能並無法給你一項在實際工作中行之有效的劃分策略。你問問自己:不同群體之間有沒有明顯的分隔——某個群體迫切需要而其他群體,並無所謂的功能?你是否已經對一個顧客群體作出定義?

這項嚴苛的測試,旨在敦促你的銷售人員,將他們的客戶根據你提出的方式進行細分。

少即是多。從三四個群體開始,然後逐漸擴大範圍直到你找到最佳數量。

你有的群體越少,他們之間的同質化程度就越高,差異性也就越小;反之,群體越多,複雜性也越高。不要低估後者。因為每服務一個新的細分群體都會給銷售、市場行銷和其他職能部門帶來重重困難。

不要試圖滿足每一個群體。估算市場規模,確保這個細分群體能夠帶來足夠的回報,來收回之前的投入。估算你能獲取、保留多少客戶,獲取的成本分別是多少,然後,從中篩選出有吸引力的群體,淘汰在商業上不合格的群體。

你沒有義務,服務每一位潛在客戶。你所開發的產品和服務,應該與你公司總體的財務,和商業目標相匹配。

對各個群體進行描述,這樣你才能更好地服務他們。確保每個群體都有明顯的標準,你可以據此訂製針對各個群體的行銷訊息。「這至關重要。在撰寫電視廣告、網路橫幅廣告,或其他行銷訊息時,公司必須盡可能精準地描述出他們的目標群體。」


沒有哪一個市場上的客戶需求是同質的。但要重申的是,公司是為 「大眾」 客戶設計產品的。

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圖片來源RepricerExpress

關於訂價的最後一點
歸根結底,在眾多策略中,圍繞價格進行產品設計,能為你帶來最大成效。這是因為這麼做會迫使,你在早期就經常,經思考你的客戶所秉持的價值,以及什麼功能——或者哪種層次的功能——將帶來最大程度的成功。

沒有價格,就不存在產品。注意不要在產品上,加過多客戶並不需要的功能,或者提供他們並無所謂的服務。

圍繞價格進行設計還意味著,你要盡早經常和客戶討論關於價格的問題,找出他們在不同價位上的心理懸崖(psychological cliff),根據客戶的慾望、需求和支付意願,開創新的群體細分和訂價方式。這是你能保證新品成功的唯一方法。

你可以打造一個產品,為它標上一個價格,然後就巴望著財源滾滾而來;或者你也可以圍繞價格來設計產品,精心策劃一場成功的產品發佈,為客戶提供滿足他們需求、價值取向和支付意願的產品。否則,你面臨的危險就是,推出的產品有太多客戶不需要的功能,或者他們並不願意買帳。

如果你公司的創新流程,是憑空建立在希望上面——在把產品投入市場之前,就有的一種直覺,認為之後就會有豐厚的回報——那你就已經作出了錯誤的選擇。


即使這種流程之前成功過,現在你是在非常薄弱的基礎上打造產品。如果你想從希望產品成功,變成確信它會成功,那就重點關注價格吧。
本文原載於 First Round Review,作者 Jim Rutenberg,由 ONES Piece 翻譯計劃 姜雯、塔娜、王紫涵 翻譯。
題圖來源The Airbnb Blog


                                                                                                                                                                                                                             


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