✡️ 安控 B2B 行銷像一場地方選舉：五五波、三咖督、紅海混戰，3P 銷售策略怎麼佈？

文/3S Market 編輯部

安控 B2B 行銷像一場地方選舉：五五波、三咖督、紅海混戰，3P 銷售策略怎麼佈？

從 Core Confidence（核心競爭力）出發，看 Push（推）、Pull（拉）、Penetration （滲）三種銷售策略，在不同競爭態勢下如何布局

Audience Target

安控設備製造商、品牌商、代理商、經銷商、SI、Solution Provider，以及負責市場、產品、業務與企業發展的中高階主管。

Highlights

前兩篇，我們先用地方選舉的情境探討「你的選民（潛在）在哪裡？」；接著再談「你的政見（銷售）訴求，能不能讓選民，也就是供應鏈 Care（關注），願意進一步了解、比較，甚至形成合作？」

同樣是選舉，有群雄混戰、有三咖督，也有一路收斂到最後五五波的兩強對決。競爭態勢不同，戰略與戰術自然不可能完全一樣。

B2B 的行銷也是如此。普銷市場裡成千上百個品牌在爭搶市占率，和一個採購案最後只剩 A、B 兩套方案評估，是兩種完全不同的市場競爭狀態；一個短期沒有採購計畫、卻可能是未來重要指標客戶的對象，又是另一種打法。

所以 Push、Pull、Penetration，不能只把它們當成三個行銷名詞。真正值得探討的是：市場現在呈現什麼競爭態勢？自己的 Core Confidence（核心競爭力）在哪裡？拿什麼去 Push？如何形成 Pull？什麼樣的目標值得花時間 Penetration？這是這篇要探討的重點。 

一、談 3P 前：先確認你現在打的是哪一種仗？

台灣地方選舉很有意思。同樣叫選舉，競爭狀態卻可能完全不同。

有的選區候選人眾多，選民注意力分散；有的逐漸形成三位主要候選人，各自擁有不同的支持基礎；有些則一路收斂到兩強對決，最後任何小幅移動，都可能影響結果。安控 B2B 市場也有類似情況。

普銷市場可能有大量品牌、經銷與通路產品彼此競爭；某個採購案經過資格、規格、價格，與技術條件篩選後，可能剩下三套主要方案；到了最後評估，又可能只留下 A、B 兩家。

這三種狀態，思考的問題本來就不一樣。

紅海混戰，關心的是：市場空間在哪裡？如何增加市占率、營業額與銷售量？

三咖督，關心的是：三個主要競爭者各有什麼位置？還有哪些需求沒有被充分滿足？

到了五五波，問題則變成：最後真正會影響評估的因素還剩哪些？

這時候，STP、SWOT、5W1H，以及 Push、Pull、Penetration 才有真正可以使用的位置。

二、在布局以前，先知道自己手上最能打的是哪一張牌

假設一家業者告訴業主：「我們有完整的智慧醫院解決方案。」這句話可以是介紹，但還不是競爭策略，因為別人也可能有。

真正值得往下問的是：我們到底哪一塊做得最好？哪一項能力有案例、能被驗證，而且真的可能成為客戶選擇我們的理由？

這就是 Core Confidence（核心競爭力），也可以說是企業真正敢拿來打市場的底氣。

例如一家廠商做很多醫院相關應用，但長期在藥局、管制藥品安全管理這一塊投入最多，從身份、Access、領藥程序、影像佐證、異常記錄到追溯，都已有實際經驗。那麼這一塊，就可能比「我們什麼都有」更值得拿來布局市場。

3P 的問題也從這裡開始：這張牌要怎麼 Push？能不能形成 Pull？有沒有值得長期 Penetration 的目標？

三、五五波：真正值得研究的，不是最後差多少，而是差距怎麼拉開

2018 年台北市長選舉，很適合拿來觀察五五波競爭。

當年 9 月 1 日《自由時報》民調，柯文哲支持度 33.43%、丁守中 24.71%，差 8.72 個百分點；「當選看好度」則是柯 55.59%、丁 11.08%，差距達 44.51 個百分點。這兩項指標本來就不是同一件事，也提醒我們「支持」與「看好」不能混在一起。

當年到了 9 月 17 日，TVBS 調查變成柯 37%、丁 32%，差距只剩 5 個百分點；11 月 13 日封關調查進一步縮為 39% 對 36%。TVBS 當時的交叉分析，也觀察到中立選民的支持分布有所變動。

最後開票，柯文哲得到 580,820 票、丁守中 577,566 票，只差 3,254 票。

這些民調來自不同時間與調查條件，不能簡單串成一條精準的趨勢線。但是從公開資訊至少看得到一件事：選情後期已經呈現明顯收斂。

而公開報導也顯示，丁守中在最後十多天持續進入眷村、國宅與市場，並公開強調鞏固基本票的重要性。

真正值得產業媒體探討的，不是事後說「如果再多 3,255 票會怎樣」，因為我們並不知道各競選團隊當時內部真正如何估票。

更值得問的是：

如果一場競爭已經從原本有差距，逐步收斂到五五波，原來的資源配置、戰略與戰術，是不是也應該重新評估？

這個問題，就可以直接導回 B2B。

四、如果五五波發生在一個安控採購案，Push 要拿什麼來推？

假設某家醫院要採購一套安全管理平台。

前期十家接觸，經過規格、預算、Demo、PoC 與整合評估後，最後只剩 A、B。兩套方案都符合基本要求，價格沒有大到足以一槍定勝負的差距，也都有實際案例。這就很接近五五波。

此時我方如果已經知道，自己真正的 Core Confidence 是藥局與管制藥品安全，那麼 Push 的核心就不是再講一次「我們有完整的醫院 Solution」，而是思考：能不能讓藥局安全與管制藥品追溯，成為這次評估裡更有份量的一項價值？這是戰略。到了戰術，就可以非常實際。如果業主認為這項能力重要，那麼 Pre-sale 能拿出什麼？

我們的藥局安全方案，能不能搭配病患領藥系統？兩套一起導入，可以增加什麼流程效益？價格怎麼組合？有沒有整合優惠？能不能先做第一階段，再延伸第二階段？售後與維護條件又怎麼設計？

戰略決定拿什麼打；戰術則決定到了現場，這張牌怎麼出。這已經是一個非常典型的 Marketing 情境。

五、Pull：不是被動等待，而是一種轉進策略

Pull 的重點和 Push 不一樣。

如果「藥局與管制藥品安全」是我們想建立的市場優勢，第一個問題不是怎麼賣，而是：怎麼讓醫院市場先注意到這個問題？也就是 Attention。

例如，市場原本認為藥局安全大概就是錄影、門禁與既有管理規定。如果藉由實際案例與問題探討，逐漸讓院方看到：管制藥品還牽涉身份、授權、領藥流程、異常記錄與事件追溯，那麼 Attention 的對象和內容就很清楚了 —— 讓真正負責這個問題的人，開始注意原本可能被忽略的安全缺口。接著才有可能產生 Interest。

Interest 也不是一句「我們是不是有缺口？」就成立。

而是當院方開始認為這個問題和自己的場域有關，值得花時間了解現況、比較方法、詢問案例，甚至進一步研究不同解決方式時，Interest 才真正形成。這個過程裡，案例報導、論壇、白皮書、研討會、客戶參訪、Reference、產業活動，都可以是 Media Operation——它們負責把議題與訊息送到市場。

Pull 本身所要形成的，則是：讓市場從沒有注意，到願意注意；從注意，到願意進一步了解。

一旦進入實際評估階段，具體產品效益、方案組合、價格與優惠，就又回到 Pre-sale 與 Push 的戰術範圍。

六、Penetration：很多市場機會，本來就不是立即成交

某一家大型醫院現在沒有汰換計畫，也沒有採購案；但從市場規模、指標性或未來擴建來看，它又是非常重要的目標客戶。短期內看不到訂單，要不要繼續投入？這就是 Penetration 比較適合出現的地方。

它是一種用時間換取空間的策略，也很像「放長線釣大魚」。

長期，可能只是讓對方逐漸知道你、理解你的能力與案例；短期，如果開始出現設備老化、政策要求、場域問題或預算訊號，就進一步讓自己的方案與需求建立關係；到了近期，當採購方向逐漸形成，希望得到的結果不是第一次自我介紹，而是已經成為對方願意參考的選項之一。

一個今天不會成交、卻值得長期經營的目標，如何從陌生、認知、參考，一路走到未來可能進入評估。

這和五五波末段的最後 PK，是完全不同的市場狀態。

七、三咖督：三個競爭者，真正值得看的是各自占了什麼位置

2022 年新竹市長選舉，在選戰過程中形成高虹安、沈慧虹、林耕仁三位主要候選人的「三腳督」態勢；最後三人得票率分別為 45.02%、35.68%、18.07%。更有意思的是，不同行政區結構不同，例如香山區三者分別是 36.77%、38.72%、23.20%。這種競爭和五五波不同。

兩強對決，可以高度集中觀察彼此差異；三方競爭時，第三方本身就會改變整個競爭結構。導回 B2B，假設一個採購案最後留下 A、B、C 三套同位階、都有競爭力的方案。

這時值得研究的，不是「我們要打誰」，而是：三套方案目前各自在哪些條件上取得認同？哪些需求已經有人占住？哪些需求還存在空間？

自己的 Core Confidence 放進這個三方結構後，最可能在哪裡產生作用？

這時 STP 與 SWOT 的價值就會特別明顯。

STP 幫助我們看「哪一塊市場、哪些需求、哪些對象」真正值得爭取；SWOT 則讓三方的相對位置變得比較清楚。因此三咖督的 3P，也不應只是五五波打法多加一個競爭者。

真正值得探討的是：

三方各自如何找到自己的市場空間，又如何讓這個空間逐漸擴大。

八、紅海混戰：市占率、營業額、銷售量，還能往哪裡找空間？

回到台灣安控業的普銷市場，情況又完全不同。這裡常看到的是台灣普銷品牌、中國大廠白牌、批發商或經銷商自有品牌，以及大量功能與價格相近的產品在同一個市場競爭。

真正每天關心的，往往就是幾個很直接的數字：

市占率能不能增加？營業額能不能成長？銷售量能不能再往上？

問題是，如果大家看到市場壓力時，第一個反應都是降價、促銷、再降價，最後很容易變成所有人一起陷進更深的紅海。

那麼除了價格，還有沒有其他市場空間？這裡反而值得把 STP 拿回來重新探討。

例如一般零售商店是不是一個空間？

一家店的案值也許不大，但是台灣有多少這類店家？它們是否存在類似的安全與營運問題？採購決定是在總公司、加盟體系，還是單店？能不能把一套相對標準化的方案，從一家店做到十家、五十家，甚至像接龍一樣一路複製？

又或者不是零售，而是某一種小型工廠、診所、補習班、連鎖服務業？這就不是告訴廠商「你應該去哪裡」。

而是一起探討：

市占率、營業額與銷售量，除了在既有紅海裡搶同一塊餅，還有哪些市場空間可以被重新找出來？

STP 在這裡就不再是三個英文縮寫。

Segmentation，是市場怎麼切割。

Targeting，是哪些市場值得投入。

Positioning，則是進去以後，拿什麼讓人選擇你。

這時 3P 才開始接上：

Pull 去創造 Attention 與 Interest；Push 用實際產品、效益、價格與方案推進銷售；值得長期經營的重要目標，再用 Penetration 換取未來的機會。

九、3P 策略是銷售的發展原則，不是教條

從五五波、三咖督一路看到紅海，很容易發現一件事：Push、Pull、Penetration 並沒有固定比例，也沒有規定一定先做哪一個。

五五波採購案，可能需要非常強的 Push，因為最後就是要把具體產品、服務、效益與商業條件推進評估。

一個還沒有明確採購需求的新市場，可能要先從 Pull 建立 Attention 與 Interest。

而對一個短期沒有訂單、長期卻極具指標性的目標客戶，Penetration 可能比眼前促銷更值得投入。

所以 3P 比較像三個觀察市場空間的方向，而不是三條標準答案。

如果再把 STP、SWOT、5W1H 放進來看，它們也不是拿來填表格。

真正有意思的是：

從這些方法裡，比別人早一步找到還沒有被充分開發的市場空間。

誰先看到、誰先布局，誰就可能先取得機會。

結語：為什麼拿台灣地方選舉來談 B2B 行銷？

因為其中有太多競爭情境值得借鏡。

五五波、三咖督、群雄混戰、長期經營、議題操作、空戰與陸戰，雖然和商業競爭不是完全相同的事情，卻能讓我們從另一個熟悉的角度，重新觀察 B2B 市場到底怎麼動。

戰略決定去哪裡打、拿什麼打；戰術決定到了現場，這張牌怎麼出。

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