★ ESG 策略執行：成功的 3 個步驟

凱樂奇非接觸式解決方案

我們面臨著歷史上最大的轉型挑戰：企業如何實現 ESG 的營運，使我們的環境脫碳，並確保商業和地球的永續性。

為什麼我們需要 ESG 策略是顯而易見的。根據廣泛接受的科學證據，股東的需求越來越大，高管、員工和客戶對 ESG 策略的合理性興趣也在增加。Colvin 等人（2023 年 8 月）描述瞭如何實現 ESG 的運作，並舉例說明了全球公司如何處理 ESG 的機會。

本報導進一步探討了 ESG 策略如何轉化為業務的文化 DNA。我們知道 70-78% 的轉型和策略執行失敗（HBR 2022，麥肯錫 2023）。執行風險高得令人無法接受。然而，失敗的前景是不可接受的，甚至是難以想像的。

本文描述了 FutureBuilders 3 步框架，以提供精度、動量和牽引力的方法實施你的 ESG 策略。這 3 個步驟包括：

精確地建立你的 ESG 業務策略，與文化保持一致
設定你的專案管理方法，以提供牽引力，與文化保持一致
計劃你的變革管理方法，以提供動力，與文化保持一致

對於那些已經擁有完善的執行方法的企業來說，這為董事會成員和高管提供了一些想法，以衡量你的 ESG 策略實施方法。

FutureBuilders 轉型框架概述™

FutureBuilders 轉型框架™

FutureBuilders Transformation Framework™ 是根據 50 多個轉型專案的研究和經驗開發的，成功率為 96%。在有 3 個綜合視角的情況下，策略執行（轉型和變革計劃）是成功的：

商業、商業、戰略視角意味著您為您的業務做出最佳決策。這提供了精確度。
變革管理視角以人為本（客戶和員工）。這帶來了動力。
專案管理視角構建了適當的專案治理。這提供了牽引力。

所有 3 個都必須保持一致，以適應組織文化。如果領導者只考慮一兩個觀點，或者方法與文化不一致，那麼轉型就會失敗。綜合方法確保你做出正確的商業決策，在正確的時間與正確的人合作，以正確的方式工作。這種方法創造了一個飛輪來渦輪增壓轉型。飛輪是一種沉重的車輪，它儲存旋轉能量以更快地加速。這將企業拉入了投資回報率和創新區。

應用轉型框架-實施 ESG 策略的 3 個步驟

精確地建立你的 ESG 業務策略，與文化保持一致

董事會和執行團隊越來越明白，一個組織的文化在決定實際優先考慮什麼，以及完成什麼方面發揮著非常重要的作用。我之前在 AICD 的《公司董事》雜誌上寫道：「作為建立文化框架的一部分，董事會必須與執行長和高管達成一致的具體措辭，以描述目標文化和理想行為。」文化將部分由董事會和領導層對 ESG 的態度決定。

這需要精確、明確，並與既定的商業策略保持一致，否則它將被視為一種不真實的「綠色清洗」方法。如果一個組織宣佈了與其工作場所文化不一致的 ESG 策略，這可能會在員工和公眾中產生重大的懷疑和聲譽損害。例如，當「力拓因破壞朱坎峽谷的古代岩石庇護所而受到國際批評」時，就發生了這種情況（ABC 2021）。

任何公開宣佈的商業資訊的真實性都很重要，但它對 ESG 優先事項尤為重要，因為它們通常承擔財務成本，而沒有直接的投資報酬率。環境管理舉措（如能源使用）、更高標準的供應鏈管理，和社群捐贈計劃，都不太可能透過基於可量化商業案例的成本/效益審查。

這意味著董事會和高管需要在面向 ESG 策略，和外部資訊的公眾中保持一致。這需要與他們傳送給構成文化結構的組織內部員工，其內部行為訊號同步。

幾年前，我與一家大型全球企業的執行團隊一起制訂了 ESG 策略。他們有著強大、一致的文化，將財務業績放在首位。因此，他們決定對 ESG 採取謹慎的「追隨者」方法，因為他們知道他們不太可能批准，任何「值得擁有」的倡議。他們的立場很明確：儘管他們是市場領導者，但他們同意不採取市場領先的環境立場。雖然在環境方面，他們可能不是「黃金標準」，但他們的 ESG 策略對他們的業務是真實的，並與他們的組織文化保持一致。我認為這種真正的領導風格（Keogh 2019），比錯位的商業策略和工作場所文化更可取，這將產生員工的懷疑、失去動力和不必要的更替，以及外部品牌損害。

在 ESG 光譜的另一端是 Canva，這是澳洲設計公司，上一次估值為 270 億美元。他們的文化以堅定的價值觀為基礎，包括「成為一股力量，為善」。這轉化為強有力的 ESG 實踐，包括創始人 Melanie Perkins 和 Clive Olbrecht 的承諾，將 Canva 的 30% 用於目的在減輕貧困的慈善事業，1% 的利潤用於社群，以及員工政策，如每年有 3 天的帶薪志願服務。自 2021 年以來，Canva 一直是碳中和的。最近與一位「Canvanaut」交談，讓我印象深刻的是，與外部品牌相比，這位團隊成員談論公司內部文化的方式是一致的。

強大的文化具有更一致的資訊傳遞。正如我之前所寫的那樣，「董事會在培養強大的文化方面可以發揮重要作用 —— 為組織設定適當的、具體的引數，並始終在他們自己的行為中展示這一點。」（Lisa Carlin，AICD 公司總監雜誌，2022 年）。同樣，當行政領導人提出關於 ESG 的統一、明確的資訊時，他們將最鼓舞人心，這些資訊與文化規範和投資決策中適用的標準相匹配。

設定你的專案管理方法，以提供牽引力，與文化保持一致

任何全組織的專案最好與專案管理治理一起設定，包括一個「營運級」ESG 委員會（或指導小組）來監督實施。這是問責制、指導和簡化決策的必要條件。執行長可能會決定贊助全組織計劃，以顯示優先事項，或者將其委託給具有適當影響力和地位的高管，他個人對 ESG 充滿熱情。如果董事會有一個專門的 ESG 小組委員會，那麼有可能直接與「營運等級」ESG 指導小組聯絡。
報告和效益實現，始終是專案治理的重要組成部分。對於 ESG 的實施，你可能需要實施或調整你的營運報告，以包括關鍵的 ESG 指標。
一如既往，專案管理方法和治理必須與文化保持一致。例如，在高效能環境中，可能需要最少的專案治理。或者，在「迴避」文化中，人們避免問責和避免決策（人類協同組織文化清單進一步描述，那麼需要更嚴格的治理和審查，在執行過程中有具體的授權等級和簽字。

計劃你的變革管理方法，以提供動力，與文化保持一致

我寫了關於擺脫「暗室策略」方法和從一開始就共同設計解決方案的文章（Norman Chorn 博士合著，2021 年）。與其以傳統風格「閉門」制訂策略，不如說這是一個開放的策略過程，從一開始就讓那些受影響或負責交付的人參與進來。

這意味著，從某種意義上說，當你制訂策略和計劃時，實施已經開始了。這就是我所說的「策略啟用」，是策略制訂和策略執行的結合，這些階段錯綜複雜地交織在一起。接觸新戰略理念的人已經在想出如何以不同的方式做事，當他們走出會議室時，他們正在以微妙的方式改變他們的重點。這提供了最好的支援和最大的動力，並符合以人為本的設計和設計思維原則。

事實上，我認為共同設計的方法產生趨勢的最好例子之一，是制訂一個有員工參與的 ESG 行動計劃。原因是，在每個企業中，通常都會有對環境和社會影響的強烈倡導者。如果你適當地讓這些人參與進來，你就擁有了變革勢頭的最強大的因素：一個專門建立的高度積極性的社群。

在企業中建立一個內部社群並不難，有時被稱為工作組。你可以計劃一組工作組，每個工作組都有不同的 ESG 重點（或地理重點），只要它們協調良好。

同樣，執行必須考慮到工作場所文化。例如，在孤立的文化中，最好為每個業務部門提供自己的 ESG 委員會，以便每個「孤島」都可以在其 ESG 計劃上留下自己的印記。或者，你可以透過建立跨業務/跨職能 ESG 工作組來故意嘗試打破孤島。在這種情況下，必須讓每個「筒倉」的正確代表參與進來，以確保當前的文化影響者受到尊重。

工作組可以承擔一系列職責，通常在業務照常角色之上。例如，他們可以：