.2019 智慧城市展,真正的看點在 5W1H!

艾陽 Dell 解説 AI 影像的應用

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今年的智慧城市展,你來看了嗎?你看到了什麼?智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭、智慧節源、智慧路燈……?還是只看到美女站台?


上述這些展出內容,在今年的智慧城市展上都有,過去也都有,別的展覽也都有。或許,我們換個角度來探討,你在展覽上想看到什麼?是這些智慧場域中的產品、技術、應用,或者是市場的未來發展趨勢?

怎樣才稱得上是智慧
這些智慧城市、智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭……,都不是一個單純的名詞而已,應該要視作為生態來看。不過至今,似乎很少甚或沒看到,有人用一個完整的邏輯架構,來完整探討這些應用場域。


如果從人文科學的角度,來探討這些應用場域,可能因文化背景、各國的環境等主客觀因素的不同,而有各種不同的目的。

但是如果從技術,與要如何實現這些智慧應用的場域,也就是我經常說的產業生態,這個面向來探討,就不會有很大的差異。但問題來了,到今天為止,要實現這些應用場景,大家都只在談最終的呈現,卻又也都不夠完整。


每年都有人說在展場上,都沒看到什麼新的?
換一個角度,有沒有人想過,這些展覽上除了已呈現的以外,還少了些什麼?當然還有一個前提,如果你已經清楚什麼是IoT、Cloud\Edge Computing……,這些少了的東西,你就會很清楚,那才是機會!

如果可以看到缺了什麼,那才叫做是商機。如果什麼都有了,競爭就多了,機會相對就少了。


傳統思維都是順向思考,智慧應用時代逆向才是順向
過去以產品銷售為導向的時代,大家都會想到產品出來,要先找通路,去找OEM\ODM需求者,而最終端的市場,到底有多大的需求空間,很難估算出來。所以大家為了爭食市佔率,價格一路下滑,導致到利潤微薄。

智慧應用時代來臨,講求的是解決方案,已沒有條件用舊思維來行銷。必須以應用目的往後去定義,包括定義產品的功能與技術,通路的型態與種類,還有通路的長度……等。這些整個資源的投入,換算成市場值,才能清楚到底商機會有多大,才能評估出自己有多大能耐,咬多大口的餅,這完全是逆向工程的概念。


WHAT \ WHY \ WHO \ WHERE \ WHEN \ HOW
如果只有單向去看,不會有新鮮事出現,更會是索然無味。當我在展場看到一堆的訴求智慧城市、智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭……時,卻看不到生態與產業鏈,一開始也覺得茫然。但是翻轉思考後,哇,層層的商機開始浮現。

當然,如果今天還不能參透什麼是 IaaS、PaaS、SaaS,上述的東西就當是一堆廢話吧。但如果真參透了,從WHAT \ WHY去定義智慧場域的應用目的;接著再整合連結 WHO \ WHERE \ WHEN 的時空資源;然後再去思考如何去實現商機(HOW),營運模式就會勾勒出來了。


5W1H 五萬一小時
15年前,我用5W1H作為教育訓練的題材。我問中國的同事,什麼是5W1H ?一位業務主管就回答是五萬一小時。我先是一愣,隨即莞爾。是啊,這個邏輯沒了解,那個花費就是五萬一小時;如果確實了解,並能實現,你的利潤或許就是五萬一小時。

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.到底該不該用人臉辨識技術?

Should You Worry About Facial Recognition?


源: 与非网


吉米戈麥斯是加州民主黨人,哈佛大學畢業生,也是少數在美國眾議院任職的西班牙裔立法者之一。

但在亞馬遜的臉部辨識系統裡,他被辨識為一個潛在的罪犯。

戈麥斯是28名美國國會議員中的一員,與被逮捕的人的照片完全匹配,這是去年美國公民自由聯盟,對亞馬遜重新認知計劃,進行測試的一部分。

到底该不该用人脸识别技术?IBM/亚马逊/ACLU已经吵得不可开交了

亞馬遜被警方使用工具中將近有40%的虛假匹配,涉及有色人種。

這些發現被公民自由團體,立法者甚至一些科技公司越來越多的關注,隨著技術變得更加主流,臉部辨識可能會傷害少數人種。iPhone和Android手機上,已經開始使用臉部辨識技術進行解鎖,警察、零售商、機場和學校也在慢慢接觸它。

但是研究顯示,臉部辨識系統更難以辨識女性,和膚色較黑的人,這可能導致災難性的誤報。

「這是一個例子,說明技術在執法領域的應用,如何對已經過度監管的社區造成有害後果,」北加州ACLU的技術和公民自由律師Jacob Snow說。

臉部辨識有它的好處。馬里蘭州的警察利用這項技術,在首都公報的大規模槍擊案中,找出了一名嫌犯;在印度,它幫助警察在四天內,辨識了近3000名失蹤兒童;Facebook使用該技術,為視障人士辨識照片中的人物;它已成為解鎖智慧手機的便捷方式。

但這項技術並不完美,而且還有一些尷尬的失誤。谷歌照片曾將兩個黑人辨識成大猩猩。在中國,一位女士聲稱她的同事,能夠使用Face ID 解鎖她的iPhone X。當執法機構使用臉部辨識,來辨識犯罪嫌疑人,或在抗議中揭露人們時,被誤認的風險就會增加。

「當執法部門使用這項技術,確定某人是否因犯罪而被通緝時,那就是完全不同的情況,」戈麥斯說,「錯誤的身份,有可能會導致執法部門,和那個人之間發生致命的互動。」

立法者對ACLU的調查結果,並不感到震驚,並指出科技工作者,通常更多地考慮,如何使某些東西發揮作用,而不是關於他們建構的工具,如何影響少數人種。

科技公司透過改進,用於培訓臉部辨識系統的數據,來回應批評,但與民權活動家一樣,他們也呼籲更多的政府監管,以幫助保護技術不被濫用。喬治敦大學法學院的研究人員估計,每兩名美國成年人中,就有一名被用於執法人員,使用的臉部辨識網路。

亞馬遜不讚同ACLU研究,認為組織在測試辨識系統時,使用了錯誤的方法。

「機器學習是一個非常有價值的工具,可以幫助執法機構,雖然可能存在誤判,我們不能因為設定了錯誤的溫度,導致烤焦了披薩,而扔掉烤箱。」人工智慧總經理Matt Wood,在亞馬遜網路服務公司的一篇博文中辯解道。

辨識問題
與白人男性相比,臉部辨識服務,可能更難以辨識少數民族和女性,這有多種原因。

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喬治城法學院,隱私與技術中心的高級助理克萊爾加維說,科技工作者,用來訓練電腦辨識臉孔的公開照片,可能包括比白人更多的白人。

例如,如果一家公司使用名人數據庫中的照片,那麼它就會傾向於白人,因為好萊塢的少數人種人數不足。

Garvie說,科技公司的工程師,大多是白人,也可能在不知不覺中,設計臉部辨識系統,以更好地辨識某些種族。研究顯示,人們更難以辨識另一個種族的臉孔,並且「跨種族偏見」可能會滲入人工智慧。她還補充說,對於深色皮膚缺乏色彩對比的問題,以及女性使用化妝品,來掩蓋皺紋或頭髮不同的問題,都存在挑戰。

根據麻省理工學院媒體實驗室的研究人員,進行的一項研究,微軟,IBM和Face ++製作的臉部辨識系統,很難確定像非洲裔美國人這樣的黑皮膚女性的性別。35%的黑皮膚女性的性別,會被誤認為是高加索人等1%的淺膚色男性。

麻省理工學院於1月份發佈的另一項研究顯示,亞馬遜的臉部辨識技術,比微軟或IBM確定黑皮膚女性性別的工具更難。

科技公司的作用
亞馬遜對麻省理工學院的研究結果提出了質疑,一名女發言人指出,該研究稱這項研究「具有誤導性」。研究人員使用「臉部分析」來辨識臉部特徵,如性別或微笑,而不是人臉辨識,將人臉與照片或影像中的相似臉部相匹配。

「臉部分析和臉部辨識,在底層技術和用於訓練它們的數據方面完全不同,」伍德在一篇關於麻省理工學院研究的博客文章中說。「嘗試使用臉部分析,來衡量臉部辨識的準確性,是不明智的,因為它不是用於此目的的預期算法。」

這並不是說科技巨頭沒有考慮種族偏見。

微軟去年表示,它將辨識女性和膚色較深的男性的錯誤率,降低了20倍。

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Facebook發言人,使用臉部辨識技術,在照片中標記用戶,該公司表示,該公司確保其使用的數據「平衡並反映出Facebook的用戶的多樣性」。谷歌指出了它發佈的關於人工智慧的原則,其中包括禁止「製造或加強不公平的偏見」。

為了推進臉部辨識的公平性和準確性研究,IBM於1月份為研究人員發佈了一個名為Diversity in Faces的數據集,該數據集不僅僅關注膚色,年齡和性別。該數據包括100萬張人臉圖像,注釋有臉部對稱,鼻子長度和前額高度等標籤。

「我們擁有所有這些,關於多樣性意味著什麼的主觀和鬆散概念,」IBM的首席科學家約翰史密斯說。「因此,IBM創建此數據集的目的,是深入研究如何真正衡量臉孔多樣性的科學。」

該公司收集了照片網站Flickr的圖片,本月受到一些攝影師,專家和活動家的批評,因為他們沒有通知人們他們的圖像,被用來改善臉部辨識技術。作為回應,IBM表示嚴肅對待隱私,用戶可以選擇退出數據集。

亞馬遜表示,它使用反映多樣性的培訓數據,並向客戶介紹最佳實踐。今年2月,它發佈了一些指導方針,稱立法者在考慮監管時應考慮到這一點。

亞馬遜全球公共政策副總裁邁克爾·龐克在一篇博客文章中說:「所有相關各方之間應該進行公開,誠實和認真的對話,以確保技術得到適當應用並不斷加強。」

需要明確的規則
即使科技公司努力提高,其臉部辨識技術的準確性,人們對這些工具可用於歧視移民,或少數民族的擔憂也不會消失。在某種程度上,這是因為人們仍然在個人生活中與偏見搏鬥。

民權組織和專家認為,執法部門和政府,仍然可以利用這項技術,來辨識政治抗議者或追蹤移民,使他們的自由處於危險之中。

「完美準確的系統也成為一種非常強大的監控工具,」加維說。

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民權組織和科技公司呼籲政府介入。

「管理政府使用技術的唯一有效方法,是政府主動管理這種用途,」微軟總裁布拉德史密斯,在7月的一篇博客文章中寫道。「如果人們擔心,如何在整個社會中更廣泛地部署技術,那麼規範這種廣泛使用的唯一方法,就是讓政府這樣做。」

美國公民自由聯盟呼籲立法者,暫時禁止執法部門使用臉部辨識技術。民權組織還致信亞馬遜,要求它停止向政府提供Rekognition。

一些立法者和科技公司,如亞馬遜,已經要求評估臉部辨識技術的國家標準,與技術研究所認可,臉部辨識的種族偏見測試的行業標準和道德最佳實踐。

對於像戈麥斯這樣的立法者來說,這項工作才剛剛開始。

到底该不该用人脸识别技术?IBM/亚马逊/ACLU已经吵得不可开交了

「我不反對亞馬遜,」他說。「但是當一種新技術會對公民的隱私、他們的公民自由產生深遠影響了,那麼它一定是有問題的。」
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.海底撈:AI 時代的「內憂」與「外患」

【盜月社】海底撈花1.3億打造的機器人餐廳,
排隊5小時,菜價漲了15%


源: 品途商业评论2019-03-18 10:49

以高人力成本為代價,打造極致服務的傳統模式亟待改變,海底撈該如何擁抱智慧化變革的浪潮 ?

2018年9月26日,隨著港交所一聲鐘響,中餐品牌裡的「老大哥」、火鍋界的標竿企業——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業,憑借極致周到的服務,支撐起了千億港元的市值,如其招股書中所說,「我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎,也是使得海底撈如今獨樹一幟,並如此成功的原因」。

很難想像,支撐這家千億元市值連鎖企業的,是一位創業之初不擅做菜的創始人,和5萬餘名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇,硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋,籠絡了第一批忠實「粉絲」,當海底撈開遍中國走向世界,讓顧客牢記在心的,是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節……

張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化,打造了讓競爭對手「學不會」的壁壘,以及讓顧客口口相傳的品牌價值,也迎合了現今餐飲供給側需求的變化,食客們已不滿足於口腹之欲,更需要精神甚至靈魂上的「按摩」。

自2015年起,海底撈的門市店數量飛速成長,當年的146家門市店,在三年後變成了341家(圖1)。但隨著企業加速擴張,海底撈模式的局限也開始顯現,來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是:以高人力成本為代價,打造極致服務的傳統模式,是否還能支撐海底撈的持續發展?

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

內憂:人力成本居高不下
計件制工資制度下的海底撈,將不菲的人力成本,投入在許多低價值環節。

海底撈的極致服務,是靠員工「幹出來的」,從點菜端盤,到遞毛巾甩拉麵,再到等位區的美甲擦鞋,都需要多個崗位的員工同時工作,這還不包括佔員工總數三分之一的,後廚員工和管理人員(圖2)。如何做到服務多樣,且及時到位?海底撈的回答是「人多、高效」。而如何實現這一點?海底撈的回答是「狼性」。

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

2014年,為追求業績的進一步提升,精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門市店全面推行,員工以精確的工作量換取薪酬,多勞多得。

同時推行的還有殘酷的「末位淘汰制」,員工被分為初、中、高三級,門市店也被分為A、B、C三個等級,中、高級崗位員工,每月至少淘汰4%,每隔兩個月考核績效最差的10家門市店會,被通報批評並指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鈎。

狼性十足的制度意圖明確,直指營運效率和服務品質。門市店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間,處處充滿競爭的味道,所有人都像上緊了發條,力求工作高效,並讓顧客滿意。

從某些方面看,制度似乎是奏效的,門市店總體翻台率得到提升。但仔細對比可以發現,新開業的門市店翻台率,在快速下降(圖3)。這似乎暗示著,在快速擴張背景下,狼性制度能夠起到一定的激勵作用,但對大量缺乏經驗的新員工們,並不總是奏效。

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

更令人擔憂的是人力成本。「狼性」制度實施後,海底撈的人力成本悄然攀升到營業額的30%,每年高達31億元,遠高於同業,未來還可能會更高(圖4)。

海底撈自創業以來,一直致力於讓來自農村的員工,有一份體面的收入,但不可忽視的是,餐飲業固有的人力結構,決定了很大比例的員工,被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位,這意味著計件制工資制度下的海底撈,將不菲的人力成本,投入在許多低價值環節。

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

此外,隨著企業規模愈發龐大,監管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業,很容易因為個別門市店的管理不善,而導致品牌受損,付出高昂代價。

比如,餐飲行業的食品衛生安全問題尤為敏感,近兩年的「老鼠門」「蒼蠅門」等事件,都讓海底撈焦頭爛額,用盡了公關手段才將事件平息。

為了杜絕此類事件,海底撈投入大量資源和人力,安排了超過800名專職人員,負責食品品質和安全,並進行高頻次的突擊檢查,其背後是高昂的監管成本。在監管主要靠人的情況下,監管成本會隨著門市店的增加,而不斷攀升。

為了保證服務品質,海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭,導致其利潤率低於行業平均水平。海底撈不會永遠擴張,業績成長終會放緩,彼時高昂的人力成本,將拿什麼來支撐?

外患:技術正在重塑行業
源於技術變革的外部挑戰,既是威脅也是機會,關鍵在於,能否勇於投身變革。

身為典型的傳統行業,餐飲業很久以來都與前沿科技無緣,這也是導致行業同質化競爭的重要原因之一。縱然像海底撈這樣另辟蹊徑,以服務取勝的餐飲企業,依賴的也多是傳統的人工。

然而今日不比往昔,新技術對傳統行業的衝擊,一波接著一波。以人工智慧為代表的變革性技術的使用者們,正在嘗試對一切行業的秩序進行重構。

如同谷歌、百度,雖然從未涉足過汽車製造業,但在無人駕駛領域的默默深耕,令傳統車企提心弔膽。

餐飲業也不例外,互聯網巨頭們早已嗅到了「人工智慧+餐飲」的無限商機,憑借技術優勢和數據優勢,積極開發算法,應用於餐廳後廚物料管理,和前廳顧客服務。

另有大量機器人企業,正在致力於為餐廳,打造適用的智慧硬體,如機械臂、送餐機器人、人機交互螢幕等等。


海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

餐飲業中嗅覺靈敏的企業,同樣已經開始進行積極嘗試。從全球範圍來看,由於擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場,中國餐飲企業在智慧餐廳的佈局方面,彰顯出領先之勢(?)。

海外,日本的Henna-na酒店在成立之初,主要將人工智慧運用於保潔和客房服務,近期才將相關技術引入酒店餐廳;美國相對知名的,僅有一家成立於2018年的小型智慧餐廳Spyce,創辦者是四位MIT的大學生。

反觀中國,早在2015年,中餐品牌金百萬便推出了全智慧自助體驗式餐廳,點菜、做菜、買單全由顧客自己完成,旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年,稻香集團在門市店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。

2016年底,全球快餐品牌肯德基攜手百度,在北京金融街打造了「Original+」概念店,將人臉辨識點餐、AR表情互動等人工智慧技術,應用到了餐飲場景,借助百度強大的人臉辨識技術和海量數據庫,打造的「智在心情點餐空間」,基於對顧客臉部的分析,判斷出年齡、性別以及當時的心情等,給顧客推薦個性化套餐,並完成消費閉環,當顧客再度光臨時,通過拍照辨識出顧客,並調取之前的用餐記錄,顧客就可以直接再次下單,提高點餐效率。

目前看來,這些餐廳大多將發力點,錨定在利用AI技術,提高顧客在線下門市店的體驗上面。擁有大量的線下門市店,作為體驗場景,並能直接為顧客服務,是它們最大的優勢和阻擋跨界者進入的壁壘。

總之,源於技術變革的外部挑戰,既是威脅也是機會,關鍵在於能否勇於投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅,必須迎接挑戰。

挑戰:擁抱智慧化變革的姿勢
是繼續在製造端極致降低成本,還是將智慧化,從製造端延伸到服務端?

內困於人力成本高企且利用不均衡,相當一部分投入在後廚等低附加價值環節和監管上;外困於同行,甚至跨行業競爭者,利用新興技術打破服務壁壘,海底撈多年形成的優勢,遭到重大挑戰。

在董事長張勇看來,海底撈亟需借助科技打破困局,領跑餐飲業的變革:

「餐飲業是一個非常低效的行業,需要借助科技進行改造。前端服務業、後端製造業是未來餐飲業應該有的姿態。」

在海底撈股票全球發售新聞發佈會上,提及高昂的人力成本背後的隱憂,首席發展官周兆呈博士的回答,將破局的關鍵利器指向AI

「在海底撈內部,給員工的待遇,從不是基於純粹的成本概念,恰恰相反,這是我們最寶貴的價值。我們正在進行相關的投入和研發,實現後廚的智慧化和自動化。如果能減少人員在這些崗位的設置,那麼在服務方面,我們能提供更多豐富體驗的內容,把人員轉化到為顧客,提供豐富體驗的崗位上去。」

2018年10月28日,位於北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落,都充滿科技感。除了炫目的環境設計,兩大智慧改變最為吸睛:

01、近三成人員被AI替代
後廚、傳菜、收台工作,交給了AI控制的智慧廚房和機器人,等位區的擦鞋美甲等服務,變成了互動遊戲區的影音娛樂。

02、即時智慧控制
店內監測大螢幕上,即時顯示著每部機器、每個環節的運轉情況,甚至每種菜品的剩餘數量。

這家智慧餐廳,是海底撈聯合松下、阿里雲和擎朗機器人創業公司的一次「試水」,意味著海底撈正式張開雙臂,擁抱智慧時代。松下CNS,負責智慧餐廳後廚的自動化設計。

在前廳和後廚間,不斷來回傳菜和收台的機器人名為「花生」,由擎朗公司提供。「花生」單次負重60斤,平均送餐次數能夠達到140次/天,算下來能抵2~3人的工作量,租金卻僅99元/天,從成本來看十分划算。

使用AI替代低價值崗位的員工,和進行即時智慧控制,同時實現人力成本的減少,和安全保障的提高,智慧餐廳的設計理念,似乎確實能幫助海底撈,擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看,並不完全盡如人意。

智慧餐廳開業以來,慕名而來的顧客絡繹不絕,用餐後對這家「新新餐廳」的評價,卻毀譽參半。好評多源於餐廳環境設計和機器人,帶來的新鮮感和噱頭,差評則集中在對用餐體驗的失望,老顧客的感受尤其深。

除了在服務、食物口味等顧客,最在意的方面基本沿襲傳統,這家試營業的智慧餐廳,在智慧化環節頻頻失誤,例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

此外,餐廳還常常出現,機器人效率無法滿足客流,大量工作需要人工頂上的現象,因此店內仍然留存了大量的「候補人員」,人力成本的節約效果大打折扣。《成都商報》對此點評道:「機器人全場賣萌,傳菜大多靠人。」某同行企業更是直接指出:「海底撈智慧餐廳至少在目前看,公關意義大於顧客體驗與效率。」

從長遠來看,智慧餐廳作為破局的抓手,被海底撈賦予了重要的測略使命。但踏出第一步之後的海底撈,仍然面臨諸多問題,比如:在北京這家智慧餐廳「雛形」的基礎上,是繼續在製造端極致降低成本,還是將智慧化,從製造端延伸到服務端?哪種形態的回報更高、前景更好?是稍作調整就開始推廣以獲得先發優勢,還是繼續打磨等待更好的時機,哪種選擇更有利於海底撈破局?在愈演愈烈的智慧化變革中,海底撈的選擇至關重要。

案例點評
讓「AI+」成為「裡子工程」(文 / 於曉宇 )張益銘  上海大學管理學院碩士研究生

「AI+」是服務業升級的必然趨勢,但風險與機會並存,就像一些傳統餐飲企業曾在「互聯網+」浪潮中,做足了一系列「面子工程」,卻以失敗告終。「面子工程」只能建立瞬時競爭優勢,但逃不出客戶「僅願一時嘗鮮,不願持續買單」的困境。

智慧時代,客戶價值已由「性價比」向「品質、發展理念、主觀體驗」轉變(圖1)。「品質」指客戶獲得超預期的服務品質,前提是對客戶預期的精準把握和匠心打磨;「發展理念」指客戶從服務體驗中,獲得的認同感和歸屬感,是企業和創始人的商業信仰;「主觀體驗」指客戶在服務體驗中的情緒和認知,意味著企業要實現,從服務消費到心理消費的轉變。

海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

目前海底撈「AI+」的主要價值體現於製造端,一定程度上緩解了成本壓力,而這僅是第一步。要形成可持續的競爭優勢,海底撈需要利用AI的三個底層技術——大數據、算力、深度學習來「精準」地滿足客戶在品質、發展理念和體驗三方面的價值需求,「重構」而不是「微調」商業模式和業務流程。

品質  食材用量和涮燙時間,在很大程度上決定了火鍋餐廳的食用體驗。若想利用AI提升火鍋的品質,可以關心客戶在用餐前後的每個動作,讀取客戶偏好,精準設計用餐流程,利用AI智慧算法,配以感測器等硬體,盡可能減少客戶的認知和操作負擔。

發展理念  海底撈智慧餐廳,透過機器人傳遞科技,和創新的發展理念,但客戶真正感受並認同這一理念才是關鍵,AI賦能後的服務還能傳遞綠色、共享、自主、健康等發展理念,海底撈需要在科技創新理念下,引發客戶對其多維發展理念的充分感受、認同,形成消費習慣。

主觀體驗  安全感、獲得感和幸福感是新時代客戶最關心的主觀體驗。AI可以賦能企業實現相對精準的衡量與客製化滿足。客戶的安全感除了食品安全外,對用餐環境私密性等方面的要求正在逐漸提升。智慧餐廳需要關注客戶,對用餐場景的個性需求。

客戶的獲得感來自需求滿足層次的提升。運用AI技術,通過對大量客戶數據的留存分析,掌握個體特徵和心理需求,實現用餐全過程的高度定制化;對員工的培養也轉為更深入的人性關懷。AI替代的是重復性的勞動,擅於以大數據和算法對個性化需求的精准捕捉;人擁有洞察力,能提供人性化服務。幸福感則取決於能力、自主和關係三方面基礎需求的滿足。

未來智慧餐廳應做到使客戶在與AI科技頻繁互動的過程中提高認知與自身成長;對環境、流程、菜品、服務模式各個環節擁有充分的自主選擇權;體驗AI加持下體貼暖心的服務,與服務者建立起長期穩固的情感聯繫。

大公司病讓用工成本成為「刺」
(文 / 王新磊) 《餐飲老闆內參》首席研究員、《道哥下午茶》出品人

今天,一家餐廳正在成為一個商業實驗室。它是農業、手工業、工業、服務業的連接器,也是供應鏈、生產、渠道、品牌的綜合體;它是老手藝的傳承者,也是新技術的擁抱者。把餐飲企業歸到「企業」這個大的類別中,我們更容易看清:好的經營就是在「成本」「效率」「體驗」三者之間尋找平衡和利益的最大化。

高用工成本一度成就了海度撈的競爭優勢。師徒制加上高薪、高福利,形成了海底撈獨有的管理模式,這種模式將內部員工緊緊凝聚在一起,讓其產生了一種家的歸屬感。在招股書里,海底撈把過去取得的成就歸功於「連住利益,鎖住管理」的一系列組織變革。

真正讓用工成本變成一根刺的其實是「大公司病」。隨著組織變大,企業內部運營效率低下,使成本變高。

比如,2014年,海底撈招聘一個新員工的成本為1800元,而行業平均水平為1200元,原因是招聘太難。為了應對這一難題,海底撈想出了「蓄水池」模式,把人招過來「養在池子里」,門店要人時再放過去。

鼎盛時,一個月的蓄水池人員有1000人,而平均一個人要在「蓄水池」里待60多天,成本極高。這引發了海底撈的組織變革,如海底撈把人力資源部分拆成為獨立的微海咨詢,招聘成本降到了600元。

2015年,海底撈基本完成轉型,把多個部門拆分成獨立的公司,形成了「海底撈系」,既降低了成本,又提高了內部運營效率。

未來,高薪仍然是餐飲企業爭奪人才的利器。2015年起,為減少人才流失,餐飲企業紛紛加大對優秀人才的激勵,應用了股權、期權、內部創業等一系列方式。比如一個優秀的門店店長在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高,一邊用高薪爭奪人才,這就是餐飲業的現狀。

高成本時代解決用工成本高的方法,絕不是降工資,而是調整結構,在成本、效率、體驗三者之間尋找最優平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關嘗試來說,海底撈用機器代替人工,減少後廚用工,把人集中到前廳,強化服務的體驗感,就是在通過技術升級提高效率、降低成本,這一方法比直接優化人工成本結構更有效。

比如,2014年餐飲O2O爆發,不僅讓消費軌跡數據化,還讓收銀員這個崗位逐漸消失;2018年,一些走向零售化的餐飲企業,選擇聯合阿里口碑,試水智慧餐廳,對前廳實現優化;2019年,餐飲業借力供應鏈第三方服務,減少了後廚人員……

從企業發展的角度來說,每一步成長幾乎都是壓力倒逼的結果。餐飲企業同樣如此,都要通過解決問題追求階段勝利,進而實現體系升級。一個企業的成長性取決於它解決問題的能力,海底撈也不例外。
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