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智慧安控應用
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2019年4月1日 星期一
．2019 智慧城市展，真正的看點在 5W1H！
艾陽 Dell 解説 AI 影像的應用
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今年的智慧城市展，你來看了嗎？你看到了什麼？智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭、智慧節源、智慧路燈……？還是只看到美女站台？
上述這些展出內容，在今年的智慧城市展上都有，過去也都有，別的展覽也都有。或許，我們換個角度來探討，你在展覽上想看到什麼？是這些智慧場域中的產品、技術、應用，或者是市場的未來發展趨勢？
怎樣才稱得上是智慧
這些智慧城市、智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭……，都不是一個單純的名詞而已，應該要視作為生態來看。不過至今，似乎很少甚或沒看到，有人用一個完整的邏輯架構，來完整探討這些應用場域。
如果從人文科學的角度，來探討這些應用場域，可能因文化背景、各國的環境等主客觀因素的不同，而有各種不同的目的。
但是如果從技術，與要如何實現這些智慧應用的場域，也就是我經常說的產業生態，這個面向來探討，就不會有很大的差異。但問題來了，到今天為止，要實現這些應用場景，大家都只在談最終的呈現，卻又也都不夠完整。
每年都有人說在展場上，都沒看到什麼新的？
換一個角度，有沒有人想過，這些展覽上除了已呈現的以外，還少了些什麼？當然還有一個前提，如果你已經清楚什麼是IoT、Cloud\Edge Computing……，這些少了的東西，你就會很清楚，那才是機會！
如果可以看到缺了什麼，那才叫做是商機。如果什麼都有了，競爭就多了，機會相對就少了。
傳統思維都是順向思考，智慧應用時代逆向才是順向
過去以產品銷售為導向的時代，大家都會想到產品出來，要先找通路，去找OEM\ODM需求者，而最終端的市場，到底有多大的需求空間，很難估算出來。所以大家為了爭食市佔率，價格一路下滑，導致到利潤微薄。
智慧應用時代來臨，講求的是解決方案，已沒有條件用舊思維來行銷。必須以應用目的往後去定義，包括定義產品的功能與技術，通路的型態與種類，還有通路的長度……等。這些整個資源的投入，換算成市場值，才能清楚到底商機會有多大，才能評估出自己有多大能耐，咬多大口的餅，這完全是逆向工程的概念。
WHAT \ WHY \ WHO \ WHERE \ WHEN \ HOW
如果只有單向去看，不會有新鮮事出現，更會是索然無味。當我在展場看到一堆的訴求智慧城市、智慧交通、智慧政府、智慧農業、智慧工廠、智慧教育、智慧零售、智慧醫療長照、智慧建築、智慧家庭……時，卻看不到生態與產業鏈，一開始也覺得茫然。但是翻轉思考後，哇，層層的商機開始浮現。
當然，如果今天還不能參透什麼是 IaaS、PaaS、SaaS，上述的東西就當是一堆廢話吧。但如果真參透了，從WHAT \ WHY去定義智慧場域的應用目的；接著再整合連結 WHO \ WHERE \ WHEN 的時空資源；然後再去思考如何去實現商機（HOW），營運模式就會勾勒出來了。
5W1H 五萬一小時
15年前，我用5W1H作為教育訓練的題材。我問中國的同事，什麼是5W1H ？一位業務主管就回答是五萬一小時。我先是一愣，隨即莞爾。是啊，這個邏輯沒了解，那個花費就是五萬一小時；如果確實了解，並能實現，你的利潤或許就是五萬一小時。
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．到底該不該用人臉辨識技術？
Should You Worry About Facial Recognition?
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吉米戈麥斯是加州民主黨人，哈佛大學畢業生，也是少數在美國眾議院任職的西班牙裔立法者之一。
但在亞馬遜的臉部辨識系統裡，他被辨識為一個潛在的罪犯。
戈麥斯是28名美國國會議員中的一員，與被逮捕的人的照片完全匹配，這是去年美國公民自由聯盟，對亞馬遜重新認知計劃，進行測試的一部分。
亞馬遜被警方使用工具中將近有40％的虛假匹配，涉及有色人種。
這些發現被公民自由團體，立法者甚至一些科技公司越來越多的關注，隨著技術變得更加主流，臉部辨識可能會傷害少數人種。iPhone和Android手機上，已經開始使用臉部辨識技術進行解鎖，警察、零售商、機場和學校也在慢慢接觸它。
但是研究顯示，臉部辨識系統更難以辨識女性，和膚色較黑的人，這可能導致災難性的誤報。
但是研究顯示，臉部辨識系統更難以辨識女性，和膚色較黑的人，這可能導致災難性的誤報。
「這是一個例子，說明技術在執法領域的應用，如何對已經過度監管的社區造成有害後果，」北加州ACLU的技術和公民自由律師Jacob Snow說。
臉部辨識有它的好處。馬里蘭州的警察利用這項技術，在首都公報的大規模槍擊案中，找出了一名嫌犯；在印度，它幫助警察在四天內，辨識了近3000名失蹤兒童；Facebook使用該技術，為視障人士辨識照片中的人物；它已成為解鎖智慧手機的便捷方式。
但這項技術並不完美，而且還有一些尷尬的失誤。谷歌照片曾將兩個黑人辨識成大猩猩。在中國，一位女士聲稱她的同事，能夠使用Face ID 解鎖她的iPhone X。當執法機構使用臉部辨識，來辨識犯罪嫌疑人，或在抗議中揭露人們時，被誤認的風險就會增加。
「當執法部門使用這項技術，確定某人是否因犯罪而被通緝時，那就是完全不同的情況，」戈麥斯說，「錯誤的身份，有可能會導致執法部門，和那個人之間發生致命的互動。」
立法者對ACLU的調查結果，並不感到震驚，並指出科技工作者，通常更多地考慮，如何使某些東西發揮作用，而不是關於他們建構的工具，如何影響少數人種。
科技公司透過改進，用於培訓臉部辨識系統的數據，來回應批評，但與民權活動家一樣，他們也呼籲更多的政府監管，以幫助保護技術不被濫用。喬治敦大學法學院的研究人員估計，每兩名美國成年人中，就有一名被用於執法人員，使用的臉部辨識網路。
亞馬遜不讚同ACLU研究，認為組織在測試辨識系統時，使用了錯誤的方法。
「機器學習是一個非常有價值的工具，可以幫助執法機構，雖然可能存在誤判，我們不能因為設定了錯誤的溫度，導致烤焦了披薩，而扔掉烤箱。」人工智慧總經理Matt Wood，在亞馬遜網路服務公司的一篇博文中辯解道。
辨識問題
與白人男性相比，臉部辨識服務，可能更難以辨識少數民族和女性，這有多種原因。
喬治城法學院，隱私與技術中心的高級助理克萊爾加維說，科技工作者，用來訓練電腦辨識臉孔的公開照片，可能包括比白人更多的白人。
例如，如果一家公司使用名人數據庫中的照片，那麼它就會傾向於白人，因為好萊塢的少數人種人數不足。
例如，如果一家公司使用名人數據庫中的照片，那麼它就會傾向於白人，因為好萊塢的少數人種人數不足。
Garvie說，科技公司的工程師，大多是白人，也可能在不知不覺中，設計臉部辨識系統，以更好地辨識某些種族。研究顯示，人們更難以辨識另一個種族的臉孔，並且「跨種族偏見」可能會滲入人工智慧。她還補充說，對於深色皮膚缺乏色彩對比的問題，以及女性使用化妝品，來掩蓋皺紋或頭髮不同的問題，都存在挑戰。
根據麻省理工學院媒體實驗室的研究人員，進行的一項研究，微軟，IBM和Face ＋＋製作的臉部辨識系統，很難確定像非洲裔美國人這樣的黑皮膚女性的性別。35％的黑皮膚女性的性別，會被誤認為是高加索人等1％的淺膚色男性。
麻省理工學院於1月份發佈的另一項研究顯示，亞馬遜的臉部辨識技術，比微軟或IBM確定黑皮膚女性性別的工具更難。
科技公司的作用
亞馬遜對麻省理工學院的研究結果提出了質疑，一名女發言人指出，該研究稱這項研究「具有誤導性」。研究人員使用「臉部分析」來辨識臉部特徵，如性別或微笑，而不是人臉辨識，將人臉與照片或影像中的相似臉部相匹配。
「臉部分析和臉部辨識，在底層技術和用於訓練它們的數據方面完全不同，」伍德在一篇關於麻省理工學院研究的博客文章中說。「嘗試使用臉部分析，來衡量臉部辨識的準確性，是不明智的，因為它不是用於此目的的預期算法。」
這並不是說科技巨頭沒有考慮種族偏見。
微軟去年表示，它將辨識女性和膚色較深的男性的錯誤率，降低了20倍。
Facebook發言人，使用臉部辨識技術，在照片中標記用戶，該公司表示，該公司確保其使用的數據「平衡並反映出Facebook的用戶的多樣性」。谷歌指出了它發佈的關於人工智慧的原則，其中包括禁止「製造或加強不公平的偏見」。
為了推進臉部辨識的公平性和準確性研究，IBM於1月份為研究人員發佈了一個名為Diversity in Faces的數據集，該數據集不僅僅關注膚色，年齡和性別。該數據包括100萬張人臉圖像，注釋有臉部對稱，鼻子長度和前額高度等標籤。
「我們擁有所有這些，關於多樣性意味著什麼的主觀和鬆散概念，」IBM的首席科學家約翰史密斯說。「因此，IBM創建此數據集的目的，是深入研究如何真正衡量臉孔多樣性的科學。」
該公司收集了照片網站Flickr的圖片，本月受到一些攝影師，專家和活動家的批評，因為他們沒有通知人們他們的圖像，被用來改善臉部辨識技術。作為回應，IBM表示嚴肅對待隱私，用戶可以選擇退出數據集。
亞馬遜表示，它使用反映多樣性的培訓數據，並向客戶介紹最佳實踐。今年2月，它發佈了一些指導方針，稱立法者在考慮監管時應考慮到這一點。
亞馬遜全球公共政策副總裁邁克爾·龐克在一篇博客文章中說：「所有相關各方之間應該進行公開，誠實和認真的對話，以確保技術得到適當應用並不斷加強。」
需要明確的規則
即使科技公司努力提高，其臉部辨識技術的準確性，人們對這些工具可用於歧視移民，或少數民族的擔憂也不會消失。在某種程度上，這是因為人們仍然在個人生活中與偏見搏鬥。
民權組織和專家認為，執法部門和政府，仍然可以利用這項技術，來辨識政治抗議者或追蹤移民，使他們的自由處於危險之中。
「完美準確的系統也成為一種非常強大的監控工具，」加維說。
民權組織和科技公司呼籲政府介入。
「管理政府使用技術的唯一有效方法，是政府主動管理這種用途，」微軟總裁布拉德史密斯，在7月的一篇博客文章中寫道。「如果人們擔心，如何在整個社會中更廣泛地部署技術，那麼規範這種廣泛使用的唯一方法，就是讓政府這樣做。」
美國公民自由聯盟呼籲立法者，暫時禁止執法部門使用臉部辨識技術。民權組織還致信亞馬遜，要求它停止向政府提供Rekognition。
一些立法者和科技公司，如亞馬遜，已經要求評估臉部辨識技術的國家標準，與技術研究所認可，臉部辨識的種族偏見測試的行業標準和道德最佳實踐。
對於像戈麥斯這樣的立法者來說，這項工作才剛剛開始。
．海底撈：AI 時代的「內憂」與「外患」
【盜月社】海底撈花1.3億打造的機器人餐廳，
排隊5小時，菜價漲了15%
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來源： 2019-03-18 10:49
以高人力成本為代價，打造極致服務的傳統模式亟待改變，海底撈該如何擁抱智慧化變革的浪潮 ？
2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌裡的「老大哥」、火鍋界的標竿企業——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業，憑借極致周到的服務，支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，「我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟，並如此成功的原因」。
很難想像，支撐這家千億元市值連鎖企業的，是一位創業之初不擅做菜的創始人，和5萬餘名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡了第一批忠實「粉絲」，當海底撈開遍中國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節……
張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手「學不會」的壁壘，以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足於口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的「按摩」。
張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手「學不會」的壁壘，以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足於口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的「按摩」。
自2015年起，海底撈的門市店數量飛速成長，當年的146家門市店，在三年後變成了341家（圖1）。但隨著企業加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價，打造極致服務的傳統模式，是否還能支撐海底撈的持續發展？
內憂：人力成本居高不下
計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本，投入在許多低價值環節。
海底撈的極致服務，是靠員工「幹出來的」，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉麵，再到等位區的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括佔員工總數三分之一的，後廚員工和管理人員（圖2）。如何做到服務多樣，且及時到位？海底撈的回答是「人多、高效」。而如何實現這一點？海底撈的回答是「狼性」。
2014年，為追求業績的進一步提升，精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門市店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。
同時推行的還有殘酷的「末位淘汰制」，員工被分為初、中、高三級，門市店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工，每月至少淘汰4％，每隔兩個月考核績效最差的10家門市店會，被通報批評並指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鈎。
同時推行的還有殘酷的「末位淘汰制」，員工被分為初、中、高三級，門市店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工，每月至少淘汰4％，每隔兩個月考核績效最差的10家門市店會，被通報批評並指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鈎。
狼性十足的制度意圖明確，直指營運效率和服務品質。門市店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發條，力求工作高效，並讓顧客滿意。
從某些方面看，制度似乎是奏效的，門市店總體翻台率得到提升。但仔細對比可以發現，新開業的門市店翻台率，在快速下降（圖3）。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們，並不總是奏效。
從某些方面看，制度似乎是奏效的，門市店總體翻台率得到提升。但仔細對比可以發現，新開業的門市店翻台率，在快速下降（圖3）。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們，並不總是奏效。
更令人擔憂的是人力成本。「狼性」制度實施後，海底撈的人力成本悄然攀升到營業額的30％，每年高達31億元，遠高於同業，未來還可能會更高（圖4）。
海底撈自創業以來，一直致力於讓來自農村的員工，有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業固有的人力結構，決定了很大比例的員工，被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本，投入在許多低價值環節。
此外，隨著企業規模愈發龐大，監管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業，很容易因為個別門市店的管理不善，而導致品牌受損，付出高昂代價。
比如，餐飲行業的食品衛生安全問題尤為敏感，近兩年的「老鼠門」「蒼蠅門」等事件，都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關手段才將事件平息。
為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員，負責食品品質和安全，並進行高頻次的突擊檢查，其背後是高昂的監管成本。在監管主要靠人的情況下，監管成本會隨著門市店的增加，而不斷攀升。
為了保證服務品質，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導致其利潤率低於行業平均水平。海底撈不會永遠擴張，業績成長終會放緩，彼時高昂的人力成本，將拿什麼來支撐？
外患：技術正在重塑行業
源於技術變革的外部挑戰，既是威脅也是機會，關鍵在於，能否勇於投身變革。
身為典型的傳統行業，餐飲業很久以來都與前沿科技無緣，這也是導致行業同質化競爭的重要原因之一。縱然像海底撈這樣另辟蹊徑，以服務取勝的餐飲企業，依賴的也多是傳統的人工。
然而今日不比往昔，新技術對傳統行業的衝擊，一波接著一波。以人工智慧為代表的變革性技術的使用者們，正在嘗試對一切行業的秩序進行重構。
如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車製造業，但在無人駕駛領域的默默深耕，令傳統車企提心弔膽。
餐飲業也不例外，互聯網巨頭們早已嗅到了「人工智慧＋餐飲」的無限商機，憑借技術優勢和數據優勢，積極開發算法，應用於餐廳後廚物料管理，和前廳顧客服務。
另有大量機器人企業，正在致力於為餐廳，打造適用的智慧硬體，如機械臂、送餐機器人、人機交互螢幕等等。
餐飲業中嗅覺靈敏的企業，同樣已經開始進行積極嘗試。從全球範圍來看，由於擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業在智慧餐廳的佈局方面，彰顯出領先之勢（？）。
海外，日本的Henna－na酒店在成立之初，主要將人工智慧運用於保潔和客房服務，近期才將相關技術引入酒店餐廳；美國相對知名的，僅有一家成立於2018年的小型智慧餐廳Spyce，創辦者是四位MIT的大學生。
反觀中國，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智慧自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門市店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。
2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度，在北京金融街打造了「Original＋」概念店，將人臉辨識點餐、AR表情互動等人工智慧技術，應用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉辨識技術和海量數據庫，打造的「智在心情點餐空間」，基於對顧客臉部的分析，判斷出年齡、性別以及當時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，並完成消費閉環，當顧客再度光臨時，通過拍照辨識出顧客，並調取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。
目前看來，這些餐廳大多將發力點，錨定在利用AI技術，提高顧客在線下門市店的體驗上面。擁有大量的線下門市店，作為體驗場景，並能直接為顧客服務，是它們最大的優勢和阻擋跨界者進入的壁壘。
總之，源於技術變革的外部挑戰，既是威脅也是機會，關鍵在於能否勇於投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅，必須迎接挑戰。
總之，源於技術變革的外部挑戰，既是威脅也是機會，關鍵在於能否勇於投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅，必須迎接挑戰。
挑戰：擁抱智慧化變革的姿勢
是繼續在製造端極致降低成本，還是將智慧化，從製造端延伸到服務端？
內困於人力成本高企且利用不均衡，相當一部分投入在後廚等低附加價值環節和監管上；外困於同行，甚至跨行業競爭者，利用新興技術打破服務壁壘，海底撈多年形成的優勢，遭到重大挑戰。
在董事長張勇看來，海底撈亟需借助科技打破困局，領跑餐飲業的變革：
「餐飲業是一個非常低效的行業，需要借助科技進行改造。前端服務業、後端製造業是未來餐飲業應該有的姿態。」
在海底撈股票全球發售新聞發佈會上，提及高昂的人力成本背後的隱憂，首席發展官周兆呈博士的回答，將破局的關鍵利器指向AI。
「在海底撈內部，給員工的待遇，從不是基於純粹的成本概念，恰恰相反，這是我們最寶貴的價值。我們正在進行相關的投入和研發，實現後廚的智慧化和自動化。如果能減少人員在這些崗位的設置，那麼在服務方面，我們能提供更多豐富體驗的內容，把人員轉化到為顧客，提供豐富體驗的崗位上去。」
2018年10月28日，位於北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落，都充滿科技感。除了炫目的環境設計，兩大智慧改變最為吸睛：
01、近三成人員被AI替代
後廚、傳菜、收台工作，交給了AI控制的智慧廚房和機器人，等位區的擦鞋美甲等服務，變成了互動遊戲區的影音娛樂。
02、即時智慧控制
店內監測大螢幕上，即時顯示著每部機器、每個環節的運轉情況，甚至每種菜品的剩餘數量。
這家智慧餐廳，是海底撈聯合松下、阿里雲和擎朗機器人創業公司的一次「試水」，意味著海底撈正式張開雙臂，擁抱智慧時代。松下CNS，負責智慧餐廳後廚的自動化設計。
在前廳和後廚間，不斷來回傳菜和收台的機器人名為「花生」，由擎朗公司提供。「花生」單次負重60斤，平均送餐次數能夠達到140次/天，算下來能抵2～3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分划算。
使用AI替代低價值崗位的員工，和進行即時智慧控制，同時實現人力成本的減少，和安全保障的提高，智慧餐廳的設計理念，似乎確實能幫助海底撈，擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，並不完全盡如人意。
智慧餐廳開業以來，慕名而來的顧客絡繹不絕，用餐後對這家「新新餐廳」的評價，卻毀譽參半。好評多源於餐廳環境設計和機器人，帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。
除了在服務、食物口味等顧客，最在意的方面基本沿襲傳統，這家試營業的智慧餐廳，在智慧化環節頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。
此外，餐廳還常常出現，機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現象，因此店內仍然留存了大量的「候補人員」，人力成本的節約效果大打折扣。《成都商報》對此點評道：「機器人全場賣萌，傳菜大多靠人。」某同行企業更是直接指出：「海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關意義大於顧客體驗與效率。」
從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的測略使命。但踏出第一步之後的海底撈，仍然面臨諸多問題，比如：在北京這家智慧餐廳「雛形」的基礎上，是繼續在製造端極致降低成本，還是將智慧化，從製造端延伸到服務端？哪種形態的回報更高、前景更好？是稍作調整就開始推廣以獲得先發優勢，還是繼續打磨等待更好的時機，哪種選擇更有利於海底撈破局？在愈演愈烈的智慧化變革中，海底撈的選擇至關重要。
案例點評
讓「AI＋」成為「裡子工程」（文 ／ 於曉宇 ）張益銘 上海大學管理學院碩士研究生
「AI＋」是服務業升級的必然趨勢，但風險與機會並存，就像一些傳統餐飲企業曾在「互聯網＋」浪潮中，做足了一系列「面子工程」，卻以失敗告終。「面子工程」只能建立瞬時競爭優勢，但逃不出客戶「僅願一時嘗鮮，不願持續買單」的困境。
智慧時代，客戶價值已由「性價比」向「品質、發展理念、主觀體驗」轉變（圖1）。「品質」指客戶獲得超預期的服務品質，前提是對客戶預期的精準把握和匠心打磨；「發展理念」指客戶從服務體驗中，獲得的認同感和歸屬感，是企業和創始人的商業信仰；「主觀體驗」指客戶在服務體驗中的情緒和認知，意味著企業要實現，從服務消費到心理消費的轉變。
目前海底撈「AI＋」的主要價值體現於製造端，一定程度上緩解了成本壓力，而這僅是第一步。要形成可持續的競爭優勢，海底撈需要利用AI的三個底層技術——大數據、算力、深度學習來「精準」地滿足客戶在品質、發展理念和體驗三方面的價值需求，「重構」而不是「微調」商業模式和業務流程。
品質 食材用量和涮燙時間，在很大程度上決定了火鍋餐廳的食用體驗。若想利用AI提升火鍋的品質，可以關心客戶在用餐前後的每個動作，讀取客戶偏好，精準設計用餐流程，利用AI智慧算法，配以感測器等硬體，盡可能減少客戶的認知和操作負擔。
發展理念 海底撈智慧餐廳，透過機器人傳遞科技，和創新的發展理念，但客戶真正感受並認同這一理念才是關鍵，AI賦能後的服務還能傳遞綠色、共享、自主、健康等發展理念，海底撈需要在科技創新理念下，引發客戶對其多維發展理念的充分感受、認同，形成消費習慣。
主觀體驗 安全感、獲得感和幸福感是新時代客戶最關心的主觀體驗。AI可以賦能企業實現相對精準的衡量與客製化滿足。客戶的安全感除了食品安全外，對用餐環境私密性等方面的要求正在逐漸提升。智慧餐廳需要關注客戶，對用餐場景的個性需求。
客戶的獲得感來自需求滿足層次的提升。運用AI技術，通過對大量客戶數據的留存分析，掌握個體特徵和心理需求，實現用餐全過程的高度定制化；對員工的培養也轉為更深入的人性關懷。AI替代的是重復性的勞動，擅於以大數據和算法對個性化需求的精准捕捉；人擁有洞察力，能提供人性化服務。幸福感則取決於能力、自主和關係三方面基礎需求的滿足。
未來智慧餐廳應做到使客戶在與AI科技頻繁互動的過程中提高認知與自身成長；對環境、流程、菜品、服務模式各個環節擁有充分的自主選擇權；體驗AI加持下體貼暖心的服務，與服務者建立起長期穩固的情感聯繫。
大公司病讓用工成本成為「刺」
（文 / 王新磊） 《餐飲老闆內參》首席研究員、《道哥下午茶》出品人
今天，一家餐廳正在成為一個商業實驗室。它是農業、手工業、工業、服務業的連接器，也是供應鏈、生產、渠道、品牌的綜合體；它是老手藝的傳承者，也是新技術的擁抱者。把餐飲企業歸到「企業」這個大的類別中，我們更容易看清：好的經營就是在「成本」「效率」「體驗」三者之間尋找平衡和利益的最大化。
高用工成本一度成就了海度撈的競爭優勢。師徒制加上高薪、高福利，形成了海底撈獨有的管理模式，這種模式將內部員工緊緊凝聚在一起，讓其產生了一種家的歸屬感。在招股書里，海底撈把過去取得的成就歸功於「連住利益，鎖住管理」的一系列組織變革。
真正讓用工成本變成一根刺的其實是「大公司病」。隨著組織變大，企業內部運營效率低下，使成本變高。
比如，2014年，海底撈招聘一個新員工的成本為1800元，而行業平均水平為1200元，原因是招聘太難。為了應對這一難題，海底撈想出了「蓄水池」模式，把人招過來「養在池子里」，門店要人時再放過去。
鼎盛時，一個月的蓄水池人員有1000人，而平均一個人要在「蓄水池」里待60多天，成本極高。這引發了海底撈的組織變革，如海底撈把人力資源部分拆成為獨立的微海咨詢，招聘成本降到了600元。
2015年，海底撈基本完成轉型，把多個部門拆分成獨立的公司，形成了「海底撈系」，既降低了成本，又提高了內部運營效率。
未來，高薪仍然是餐飲企業爭奪人才的利器。2015年起，為減少人才流失，餐飲企業紛紛加大對優秀人才的激勵，應用了股權、期權、內部創業等一系列方式。比如一個優秀的門店店長在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高，一邊用高薪爭奪人才，這就是餐飲業的現狀。
高成本時代解決用工成本高的方法，絕不是降工資，而是調整結構，在成本、效率、體驗三者之間尋找最優平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關嘗試來說，海底撈用機器代替人工，減少後廚用工，把人集中到前廳，強化服務的體驗感，就是在通過技術升級提高效率、降低成本，這一方法比直接優化人工成本結構更有效。
比如，2014年餐飲O2O爆發，不僅讓消費軌跡數據化，還讓收銀員這個崗位逐漸消失；2018年，一些走向零售化的餐飲企業，選擇聯合阿里口碑，試水智慧餐廳，對前廳實現優化；2019年，餐飲業借力供應鏈第三方服務，減少了後廚人員……
從企業發展的角度來說，每一步成長幾乎都是壓力倒逼的結果。餐飲企業同樣如此，都要通過解決問題追求階段勝利，進而實現體系升級。一個企業的成長性取決於它解決問題的能力，海底撈也不例外。
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