．海底撈：AI 時代的「內憂」與「外患」

【盜月社】海底撈花1.3億打造的機器人餐廳，

排隊5小時，菜價漲了15%

AKD 零售櫃檯專用監視攝影機

來源： 品途商业评论2019-03-18 10:49

以高人力成本為代價，打造極致服務的傳統模式亟待改變，海底撈該如何擁抱智慧化變革的浪潮 ？

2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌裡的「老大哥」、火鍋界的標竿企業——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業，憑借極致周到的服務，支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，「我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟，並如此成功的原因」。

很難想像，支撐這家千億元市值連鎖企業的，是一位創業之初不擅做菜的創始人，和5萬餘名學歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡了第一批忠實「粉絲」，當海底撈開遍中國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細節……

張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務文化，打造了讓競爭對手「學不會」的壁壘，以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現今餐飲供給側需求的變化，食客們已不滿足於口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的「按摩」。

自2015年起，海底撈的門市店數量飛速成長，當年的146家門市店，在三年後變成了341家（圖1）。但隨著企業加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現，來自內外部的挑戰悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價，打造極致服務的傳統模式，是否還能支撐海底撈的持續發展？

內憂：人力成本居高不下

計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本，投入在許多低價值環節。

海底撈的極致服務，是靠員工「幹出來的」，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉麵，再到等位區的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括佔員工總數三分之一的，後廚員工和管理人員（圖2）。如何做到服務多樣，且及時到位？海底撈的回答是「人多、高效」。而如何實現這一點？海底撈的回答是「狼性」。

2014年，為追求業績的進一步提升，精準的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門市店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。

同時推行的還有殘酷的「末位淘汰制」，員工被分為初、中、高三級，門市店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工，每月至少淘汰4％，每隔兩個月考核績效最差的10家門市店會，被通報批評並指導整改。一切考核都與業績、顧客滿意度掛鈎。

狼性十足的制度意圖明確，直指營運效率和服務品質。門市店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發條，力求工作高效，並讓顧客滿意。

從某些方面看，制度似乎是奏效的，門市店總體翻台率得到提升。但仔細對比可以發現，新開業的門市店翻台率，在快速下降（圖3）。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經驗的新員工們，並不總是奏效。

更令人擔憂的是人力成本。「狼性」制度實施後，海底撈的人力成本悄然攀升到營業額的30％，每年高達31億元，遠高於同業，未來還可能會更高（圖4）。

海底撈自創業以來，一直致力於讓來自農村的員工，有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業固有的人力結構，決定了很大比例的員工，被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本，投入在許多低價值環節。

此外，隨著企業規模愈發龐大，監管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業，很容易因為個別門市店的管理不善，而導致品牌受損，付出高昂代價。

比如，餐飲行業的食品衛生安全問題尤為敏感，近兩年的「老鼠門」「蒼蠅門」等事件，都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關手段才將事件平息。

為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員，負責食品品質和安全，並進行高頻次的突擊檢查，其背後是高昂的監管成本。在監管主要靠人的情況下，監管成本會隨著門市店的增加，而不斷攀升。

為了保證服務品質，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導致其利潤率低於行業平均水平。海底撈不會永遠擴張，業績成長終會放緩，彼時高昂的人力成本，將拿什麼來支撐？

外患：技術正在重塑行業

源於技術變革的外部挑戰，既是威脅也是機會，關鍵在於，能否勇於投身變革。

身為典型的傳統行業，餐飲業很久以來都與前沿科技無緣，這也是導致行業同質化競爭的重要原因之一。縱然像海底撈這樣另辟蹊徑，以服務取勝的餐飲企業，依賴的也多是傳統的人工。

然而今日不比往昔，新技術對傳統行業的衝擊，一波接著一波。以人工智慧為代表的變革性技術的使用者們，正在嘗試對一切行業的秩序進行重構。

如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車製造業，但在無人駕駛領域的默默深耕，令傳統車企提心弔膽。

餐飲業也不例外，互聯網巨頭們早已嗅到了「人工智慧＋餐飲」的無限商機，憑借技術優勢和數據優勢，積極開發算法，應用於餐廳後廚物料管理，和前廳顧客服務。

另有大量機器人企業，正在致力於為餐廳，打造適用的智慧硬體，如機械臂、送餐機器人、人機交互螢幕等等。

餐飲業中嗅覺靈敏的企業，同樣已經開始進行積極嘗試。從全球範圍來看，由於擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業在智慧餐廳的佈局方面，彰顯出領先之勢（？）。

海外，日本的Henna－na酒店在成立之初，主要將人工智慧運用於保潔和客房服務，近期才將相關技術引入酒店餐廳；美國相對知名的，僅有一家成立於2018年的小型智慧餐廳Spyce，創辦者是四位MIT的大學生。

反觀中國，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智慧自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門市店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。

2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度，在北京金融街打造了「Original＋」概念店，將人臉辨識點餐、AR表情互動等人工智慧技術，應用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉辨識技術和海量數據庫，打造的「智在心情點餐空間」，基於對顧客臉部的分析，判斷出年齡、性別以及當時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，並完成消費閉環，當顧客再度光臨時，通過拍照辨識出顧客，並調取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發力點，錨定在利用AI技術，提高顧客在線下門市店的體驗上面。擁有大量的線下門市店，作為體驗場景，並能直接為顧客服務，是它們最大的優勢和阻擋跨界者進入的壁壘。

總之，源於技術變革的外部挑戰，既是威脅也是機會，關鍵在於能否勇於投身變革。海底撈想要繼續坐穩頭把交椅，必須迎接挑戰。

挑戰：擁抱智慧化變革的姿勢

是繼續在製造端極致降低成本，還是將智慧化，從製造端延伸到服務端？

內困於人力成本高企且利用不均衡，相當一部分投入在後廚等低附加價值環節和監管上；外困於同行，甚至跨行業競爭者，利用新興技術打破服務壁壘，海底撈多年形成的優勢，遭到重大挑戰。

在董事長張勇看來，海底撈亟需借助科技打破困局，領跑餐飲業的變革：

「餐飲業是一個非常低效的行業，需要借助科技進行改造。前端服務業、後端製造業是未來餐飲業應該有的姿態。」

在海底撈股票全球發售新聞發佈會上，提及高昂的人力成本背後的隱憂，首席發展官周兆呈博士的回答，將破局的關鍵利器指向AI。

「在海底撈內部，給員工的待遇，從不是基於純粹的成本概念，恰恰相反，這是我們最寶貴的價值。我們正在進行相關的投入和研發，實現後廚的智慧化和自動化。如果能減少人員在這些崗位的設置，那麼在服務方面，我們能提供更多豐富體驗的內容，把人員轉化到為顧客，提供豐富體驗的崗位上去。」

2018年10月28日，位於北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落，都充滿科技感。除了炫目的環境設計，兩大智慧改變最為吸睛：

01、近三成人員被AI替代

後廚、傳菜、收台工作，交給了AI控制的智慧廚房和機器人，等位區的擦鞋美甲等服務，變成了互動遊戲區的影音娛樂。

02、即時智慧控制

店內監測大螢幕上，即時顯示著每部機器、每個環節的運轉情況，甚至每種菜品的剩餘數量。

這家智慧餐廳，是海底撈聯合松下、阿里雲和擎朗機器人創業公司的一次「試水」，意味著海底撈正式張開雙臂，擁抱智慧時代。松下CNS，負責智慧餐廳後廚的自動化設計。

在前廳和後廚間，不斷來回傳菜和收台的機器人名為「花生」，由擎朗公司提供。「花生」單次負重60斤，平均送餐次數能夠達到140次/天，算下來能抵2～3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分划算。

使用AI替代低價值崗位的員工，和進行即時智慧控制，同時實現人力成本的減少，和安全保障的提高，智慧餐廳的設計理念，似乎確實能幫助海底撈，擺脫當前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，並不完全盡如人意。

智慧餐廳開業以來，慕名而來的顧客絡繹不絕，用餐後對這家「新新餐廳」的評價，卻毀譽參半。好評多源於餐廳環境設計和機器人，帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。

除了在服務、食物口味等顧客，最在意的方面基本沿襲傳統，這家試營業的智慧餐廳，在智慧化環節頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復上菜等。

此外，餐廳還常常出現，機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現象，因此店內仍然留存了大量的「候補人員」，人力成本的節約效果大打折扣。《成都商報》對此點評道：「機器人全場賣萌，傳菜大多靠人。」某同行企業更是直接指出：「海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關意義大於顧客體驗與效率。」

從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的測略使命。但踏出第一步之後的海底撈，仍然面臨諸多問題，比如：在北京這家智慧餐廳「雛形」的基礎上，是繼續在製造端極致降低成本，還是將智慧化，從製造端延伸到服務端？哪種形態的回報更高、前景更好？是稍作調整就開始推廣以獲得先發優勢，還是繼續打磨等待更好的時機，哪種選擇更有利於海底撈破局？在愈演愈烈的智慧化變革中，海底撈的選擇至關重要。

案例點評

讓「AI＋」成為「裡子工程」（文 ／ 於曉宇 ）張益銘  上海大學管理學院碩士研究生

「AI＋」是服務業升級的必然趨勢，但風險與機會並存，就像一些傳統餐飲企業曾在「互聯網＋」浪潮中，做足了一系列「面子工程」，卻以失敗告終。「面子工程」只能建立瞬時競爭優勢，但逃不出客戶「僅願一時嘗鮮，不願持續買單」的困境。

智慧時代，客戶價值已由「性價比」向「品質、發展理念、主觀體驗」轉變（圖1）。「品質」指客戶獲得超預期的服務品質，前提是對客戶預期的精準把握和匠心打磨；「發展理念」指客戶從服務體驗中，獲得的認同感和歸屬感，是企業和創始人的商業信仰；「主觀體驗」指客戶在服務體驗中的情緒和認知，意味著企業要實現，從服務消費到心理消費的轉變。

目前海底撈「AI＋」的主要價值體現於製造端，一定程度上緩解了成本壓力，而這僅是第一步。要形成可持續的競爭優勢，海底撈需要利用AI的三個底層技術——大數據、算力、深度學習來「精準」地滿足客戶在品質、發展理念和體驗三方面的價值需求，「重構」而不是「微調」商業模式和業務流程。

品質  食材用量和涮燙時間，在很大程度上決定了火鍋餐廳的食用體驗。若想利用AI提升火鍋的品質，可以關心客戶在用餐前後的每個動作，讀取客戶偏好，精準設計用餐流程，利用AI智慧算法，配以感測器等硬體，盡可能減少客戶的認知和操作負擔。

發展理念  海底撈智慧餐廳，透過機器人傳遞科技，和創新的發展理念，但客戶真正感受並認同這一理念才是關鍵，AI賦能後的服務還能傳遞綠色、共享、自主、健康等發展理念，海底撈需要在科技創新理念下，引發客戶對其多維發展理念的充分感受、認同，形成消費習慣。

主觀體驗  安全感、獲得感和幸福感是新時代客戶最關心的主觀體驗。AI可以賦能企業實現相對精準的衡量與客製化滿足。客戶的安全感除了食品安全外，對用餐環境私密性等方面的要求正在逐漸提升。智慧餐廳需要關注客戶，對用餐場景的個性需求。

客戶的獲得感來自需求滿足層次的提升。運用AI技術，通過對大量客戶數據的留存分析，掌握個體特徵和心理需求，實現用餐全過程的高度定制化；對員工的培養也轉為更深入的人性關懷。AI替代的是重復性的勞動，擅於以大數據和算法對個性化需求的精准捕捉；人擁有洞察力，能提供人性化服務。幸福感則取決於能力、自主和關係三方面基礎需求的滿足。

未來智慧餐廳應做到使客戶在與AI科技頻繁互動的過程中提高認知與自身成長；對環境、流程、菜品、服務模式各個環節擁有充分的自主選擇權；體驗AI加持下體貼暖心的服務，與服務者建立起長期穩固的情感聯繫。

大公司病讓用工成本成為「刺」

（文 / 王新磊） 《餐飲老闆內參》首席研究員、《道哥下午茶》出品人

今天，一家餐廳正在成為一個商業實驗室。它是農業、手工業、工業、服務業的連接器，也是供應鏈、生產、渠道、品牌的綜合體；它是老手藝的傳承者，也是新技術的擁抱者。把餐飲企業歸到「企業」這個大的類別中，我們更容易看清：好的經營就是在「成本」「效率」「體驗」三者之間尋找平衡和利益的最大化。

高用工成本一度成就了海度撈的競爭優勢。師徒制加上高薪、高福利，形成了海底撈獨有的管理模式，這種模式將內部員工緊緊凝聚在一起，讓其產生了一種家的歸屬感。在招股書里，海底撈把過去取得的成就歸功於「連住利益，鎖住管理」的一系列組織變革。

真正讓用工成本變成一根刺的其實是「大公司病」。隨著組織變大，企業內部運營效率低下，使成本變高。

比如，2014年，海底撈招聘一個新員工的成本為1800元，而行業平均水平為1200元，原因是招聘太難。為了應對這一難題，海底撈想出了「蓄水池」模式，把人招過來「養在池子里」，門店要人時再放過去。

鼎盛時，一個月的蓄水池人員有1000人，而平均一個人要在「蓄水池」里待60多天，成本極高。這引發了海底撈的組織變革，如海底撈把人力資源部分拆成為獨立的微海咨詢，招聘成本降到了600元。

2015年，海底撈基本完成轉型，把多個部門拆分成獨立的公司，形成了「海底撈系」，既降低了成本，又提高了內部運營效率。

未來，高薪仍然是餐飲企業爭奪人才的利器。2015年起，為減少人才流失，餐飲企業紛紛加大對優秀人才的激勵，應用了股權、期權、內部創業等一系列方式。比如一個優秀的門店店長在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高，一邊用高薪爭奪人才，這就是餐飲業的現狀。

高成本時代解決用工成本高的方法，絕不是降工資，而是調整結構，在成本、效率、體驗三者之間尋找最優平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關嘗試來說，海底撈用機器代替人工，減少後廚用工，把人集中到前廳，強化服務的體驗感，就是在通過技術升級提高效率、降低成本，這一方法比直接優化人工成本結構更有效。

比如，2014年餐飲O2O爆發，不僅讓消費軌跡數據化，還讓收銀員這個崗位逐漸消失；2018年，一些走向零售化的餐飲企業，選擇聯合阿里口碑，試水智慧餐廳，對前廳實現優化；2019年，餐飲業借力供應鏈第三方服務，減少了後廚人員……

從企業發展的角度來說，每一步成長幾乎都是壓力倒逼的結果。餐飲企業同樣如此，都要通過解決問題追求階段勝利，進而實現體系升級。一個企業的成長性取決於它解決問題的能力，海底撈也不例外。
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