‧ 紐約客：科技市場邁入「贏家通吃」時代

騰訊科技譚燃

《紐約客》(The New Yorker)網站日前發表發表科技部落格Gigaom創始人歐姆·馬里克(Om Malik)的文章稱，在傳統行業裡，可口可樂不會淘汰百事可樂，豐田也不會扼殺本田；但在今天這個“互聯網無處不在”的世界，科技行業已邁入“贏家通吃”時代。

以下為馬里克文章全文：

2014年9月，億萬富豪、維珍集團(Virgin Group)創始人理查·布蘭森(Richard Branson)在投資打車應用Sidecar之後曾表示：“這項業務還處於早期發展階段，在用戶體驗方面仍有極大創新空間。”

布蘭森還稱，他並沒有把資金投入到一個“贏家霸佔所有利潤的市場”。布蘭森認為，許多打車應用都會繼續存活並發展壯大。但就在昨天，僅15個月之後，Sidecar聯合創始人兼CEO蘇尼利·保羅(Sunil Paul)就宣佈，將於12月31日關閉Sidecar服務。

與其他創業者關閉自己的創業公司所感受到的痛苦一樣，我也感受到了保羅的痛苦。但在這裡，我主要想談談布蘭森的觀點：打車應用市場並不是一個“贏家霸佔所有利潤的市場”。

對於銷售實體產品的企業，如包裝商品或汽水，布蘭森的觀點是正確的。可口可樂不會淘汰百事可樂，豐田也不會扼殺本田。但是在今天這個“互聯網無處不在”的世界，布蘭森的這一準則越來越不適用。

例如，矽谷的競爭就越來越趨向於只有一個壟斷性贏家。這就是為什麼我們會看到：在美國打車應用市場，真正的競爭只在Uber和Lyft這兩家最大的公司之間展開。

基於對矽谷近20年的關注，我發現產品和市場通常要經歷三個不同的階段。第一個階段是一個或一群聰明的人在追求一個新的想法、產品、服務或技術。很快，這個想法開始流行，並出現十幾家模仿者，主要由風險投資公司贊助。但最終，大部分都將倒閉。當塵埃落定後，市場上通常會剩下1~3家競爭對手。

1998年，谷歌誕生，當時搜索市場的競爭比較激烈。雅虎處於領先地位，Infoseek、Lycos和Excite位居其後。當時，要想打敗雅虎的“目錄式搜索”，只能做一些不同的事情。這也正是谷歌聯合創始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)要做的事情。

他們當時意識到，網際網路在規模、範圍和使用等方面將出現一次飛躍。因此，需要一種新的、快速、簡潔的搜尋引擎，能與Web更新保持一致。當使用者輸入搜索關鍵字後，能立即給出搜索結果。當然，這需要建立自己的基礎設施，如網路、資料中心和伺服器等。

當谷歌開始發展後，其基於演算法的新搜索模式，吸引了新的競爭對手，如Simpli、Dogpile、Northern Light和Direct Hit等。還有一家是Powerset，或來被微軟收購，即今天微軟必應搜索的核心技術。

回想當年，谷歌的成功源自一個偶然的機會：即寬頻開始普及。當然還有其他一些因素，如網路市場的一些變化(許多服務都是基於演算法)，以及擁有自己的基礎設施。

擁有自己的基礎設施，可以確保谷歌以較低的成本索引網路，並對搜索結果進行排名。隨著公司利潤的增長，谷歌可以搭建更好的基礎設施，從而讓更多使用者以更快速的速度獲得搜索結果。

越多的人使用谷歌搜索，谷歌就會獲得更多的資料，從而提供更智慧、更快和更高品質的搜索服務，最終提供個性化的搜索服務。簡言之，由於谷歌變得越來越大，所提供的服務品質就越來越高，從而讓穀歌變得更加強大。如今，谷歌就是一個“壟斷該市場所有利潤的贏家”。

這種基於演算法、基礎設施和資料組成的循環體系極具威力。再加上“網路效應”，你就會看發現，事實上的壟斷幾乎在一夜之間變成現實。隨著使用者數量的增長，一款產品或一項服務的價值也會隨之增加，此時就會出現“網路效應”。

乙太網發明人鮑勃·麥特卡夫(Bob Metcalfe)將其稱之為“麥特卡夫定律” (Metcalfe's Law)。電話服務、eBay和Skype等就是 “網路效應”的最好體現。越來越多的人使用Skype，你能呼叫的人就越來越多，那麼人們使用Skype的可能性就越大。

在網路的早期階段，由於網速和各種問題(昂貴的撥號服務、電腦經常當機、流覽器經常崩潰)導致的成本增加，使得互聯網的發展受到了限制。但智慧手機的崛起基本上解決了該問題。很快，Facebook(網路效應的主要受益公司之一)在7年的時間內就將用戶數量從2億發展到12億，因為手機已經成為人們上網的主要設備。

當然，這並不是Facebook幾乎壟斷社交網路的唯一因素。在過去的10年間，Facebook投入大量資金建立資料中心、招聘大量工程師，將其新聞推送(news feed)變成一種強大的演算法。

我們使用Facebook越頻繁，向其輸送的資料就越多，而Facebook就會更好地向我們提供可能感興趣的內容。當前，Facebook在全球擁有10多億用戶，它已經知道如何成為移動互聯網的主導性內容服務商。

得益於演算法、基礎設施、資金和資料這一循環生態體系，Facebook也成為了一家“贏家霸佔所有行業利潤”的公司。相比之下，Twitter雖然位居第二，但卻被Facebook遠遠拋在身後，用戶數量僅為Facebook的1/4。

如今，Uber也正在打造基於演算法、基礎設施和資料的循環生態系統。去年6月，我曾在《Fast Company》雜誌上發表文章稱，Uber和谷歌沒有太大的不同。寬頻成全了谷歌，而智慧手機造就了Uber。

如果提供即時搜索結果是谷歌的目標，那麼Uber就是要降低等車時間。車到得越快，你使用Lyft或Flywheel等競爭對手服務的幾率就越小。到目前為止，Uber的服務效率還是相當高的，這就是你為什麼從來沒考慮過使用Sidecar的原因。

Uber還從Facebook身上汲取了成功經驗：大量融資，並將其作為一個競爭優勢。Uber已經從投資者手中融資約120億美元，因此有能力向全球市場擴張。Uber的服務越廣泛，使用Uber的人就會越多。Uber的服務速度越快，人們考慮其他交通方式的可能性就越低。人們使用的越頻繁，向Uber輸送的資料就越多。而Uber就可以利用這些資料來優化其演算法，從而實現車輛的合理利用。