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聯商專欄：關於利潤來源，經典理論認為：利潤源於資本家剝削工人的剩餘價值。這是馬克思在《資本論》中所闡述的觀點。上世紀 60 年代，哈佛大學商學院與通用汽車公司的合作研究發現：市場佔有率和公司利潤之間，存在正相關關係。（？）
其後的研究進一步發現：公司利潤主要來源於，顧客滿意與顧客忠誠，關鍵處決於員工滿意與員工忠誠，由此提出了「服務利潤鏈」的概念，在此基礎上形成了「內部行銷」「服務行銷」「關係行銷」等行銷策略。但隨著服務性消費佔比的提高，服務也演變成為一種特殊的「產品」，把服務作為一種產品來經營，應該怎麼做？本文從基本理論與基本邏輯出發，分享給大家一些自己的學習思考。
（一）利潤源於戰略選擇
企業發展與實證研究又發現：市場佔有率高，不一定能帶來高利潤。實際上，市場佔有率的提高，並不是增加利潤的唯一因素，而且這種正相關關係一般是在以下三種情況下發生的。
（1）擴大生產經營規模，導致單位生產成本下降。這叫做「總成本領先策略」。總成本領先，看起來是「低成本」，實際上也是「高投入」的結果，只有應用新的工藝技術、新的生產方式、新的組織架構、新的行銷模式，才能實現確保品質前提下的規模化生產的「低成本」。
所以，擴大生產規模僅僅是實現低成本的必要條件，充分條件則是技術的應用與經營管理的創新。在零售行業，對岸 90 年前發展連鎖超市，透過高投入實現了規模化、標準化、簡單化、低成本的運作；20 年前的世紀之交，網路在中國起步，從入口網站到 QQ、淘寶、微信、天貓、京東、唯品會、拼多多等社交平台或購物平台，再到智慧零售、社區拼團，都是高投入，但至今還沒有實現真正意義上的「低成本」。
這是為什麼？作者個人認為：關鍵不是物流成本高，而是因為客流量不穩定，不僅導致獲客成本越來越高，而且顧客的不忠誠也使「顧客保留」（retention）的成本更高。
（2）在特定領域做專做大做強，發展成為「區域頭部企業」。這叫做「專一化策略」。在零售行業，進入中國的外資零售企業幾乎全部實施這種策略，麥德龍、家樂福、沃爾瑪、7-11、迪亞天天等公司，主力業態就只有一種，單線發展，實現了在中國的規模化發展。內資零售業正好相反，他們主要所採取的是特定區域多業態發展策略，追求區域市場領先的目標。
結果是：多業態全國發展，失敗多於成功；多業態區域發展，成功多於失敗。所以，這種策略應用到中國，這個「特定領域」已經超越了「行業」的概念，也可以理解為「特定區域」，因為中國市場很大，一個特定區域有足夠的客群支撐。
也正是由於這個原因，中國目前全國發展的連鎖公司，從精細化與營運業績來看，除個別公司外，大部分公司還不如區域龍頭企業更優秀。全行業規模化、全國規模化、區域規模化，這是規模化發展道路上的三種基本選擇。
某些智慧零售企業，試圖用「多業態」佔領更多的細分市場，這種想法很好，但可能都是一個個坑。
（3）透過建立具有獨特性的產品與服務來樹立競爭優勢。這叫做「差異化策略」。價格差異是一種差異，但價格差異只能「吸引顧客」，卻不能「留住顧客」。實現差異化戰略的主要方式包括：品牌形象、獨特技術、產品功能、顧客服務、銷售渠道、信息溝通等方面。
最理想的狀態是各個方面都具有獨特性，但這樣做不僅會使成本無限擴大，而且實際上也很難樹立全面的特色。可見，全方位的差異化，對大多數企業來說是難以實現的，而應該選擇局部的差異化。在零售行業，消費者主要有：商品、價格、服務、環境、便利、溝通等六項基本訴求，零售商實施差異化策略時可以選擇其中 1-2 項加以強化。
差異化策略與市場佔有率並不總是統一的，兩者甚至會有矛盾。而且這一策略的實施過程，往往伴隨著很高的成本代價，如何有效地控製成本，讓更多的消費者能夠以相對較低的價格，享受獨特的產品與服務，這是對差異化策略的挑戰，現代技術的應用，為實現低成本的差異化提供了條件。
但差異化與市場佔有率也存在一定的關聯，這主要可以透過「品牌」來實現：市場佔有率的擴大，意味著品牌價值的提升，消費者願意為「品牌」支付更高的價格。更低的成本與更高的價格相結合，給企業帶來利潤的成長。
哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）認為，每一個公司都必須明確上述三種策略，徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。全產業範圍的差異化的必要條件，是放棄對低成本的努力。
而採用專一化策略，在更加有限的範圍內，建立起差異化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性策略決策，向三種通用策略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個策略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
由此可見，企業利潤源於策略選擇，策略上搖擺不定，會使企業處於非常被動的境地。如果有誰能想出除此以外的第四種策略，那一定是經濟領域的重大創新與突破。
（二）利潤源於顧客忠誠
在零售行業，更大的市佔率也意味著更大的投入，快速的發展也並沒有使營運管理變得更精細、標準、高效。因而，對零售行業而言，更大的市場佔有率，往往意味著更低的利潤。
從上世紀 80 年代初開始的研究發現：以顧客忠誠度為基礎的市場佔有率所帶來的利潤，遠遠高於市佔率的規模所帶來的利潤。其核心是顧客滿意與顧客忠誠。由此誕生了「關係行銷」和「服務行銷」理論，建立了相關的策略體系，如服務利潤鏈、內部行銷、服務品質輪、7P 服務行銷組合理論、4C 行銷組合理論等等。
1.服務利潤鏈：利潤來源的核心邏輯
服務利潤鏈是服務行銷的理論基礎，1994 年由哈佛大學詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）等五位教授聯合撰文提出。他參與寫作出版的《服務利潤鏈和服務平衡點：改變遊戲規則》（The Service Profit Chain and Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game）、《實現突破性的服務》（Achieving Breakthrough Service）、《服務的成功》（Service Success）等專著和光碟，都值得一看。服務利潤鏈如圖1 所示，它揭示了企業利潤來源的核心邏輯。
2.「三輪三鏈」驅動顧客忠誠
服務品質輪是一個由「三輪三鏈」構成的一個服務體系。如圖2 所示，它揭示了公司服務、顧客滿意與顧客忠誠之間的關係。「三輪」是指「服務提供者輪」「顧客輪」「服務體驗輪」。「三鏈」是指「服務提供鏈」「顧客與提供者鏈」「顧客滿意鏈」。服務提供者輪由「服務承諾」「服務過程」「服務結果」三個基本環節構成，服務承諾高，顧客期望就高，但服務過程與服務結果不到位，期望就會變為失望。
服務體驗輪由透過服務接觸體驗，顧客獲得滿意感，進而推動顧客輪。顧客輪由自身體驗、公司的客戶關係，以及顧客之間的口碑傳遞，三個方面融合決定了顧客的「忠誠度」。
（來源：《互動服務行銷》，Interactive Services Marketing，作者是雷蒙德 P.菲斯克、史蒂芬 J.格羅夫、喬比.約翰，Raymond P.Fisk,Stephen J.Grove,Joby John）
3.3P打造零售服務新境界
1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）提出了服務行銷的 7Ps 組合理論，即在傳統的 4Ps（產品、價格、通路、促銷）行銷組合基礎上，針對零售服務等行業，增加了三個P，人員（people）、有形展示（physical evidence）、過程（process）。
（1）人員：人員組織、訓練、篩選、承諾、獎勵、人員形象、人際行為與態度、參與度、顧客接觸等。儘管有些服務是「高技術服務」（主要靠技術設施），有些服務屬於「高接觸服務」（主要靠人），但對零售來說，無論商品零售、餐飲零售、住宿零售或純粹的服務零售，人始終是服務的第一要素。海底撈之所以去過還想去，感受最深的不是菜餚，而是服務人員發自內心的積極主動，適度熱情的敏捷服務。
（2）有形展示：服務環境、氣氛、裝飾、顏色、配置、噪音程度、輔助物、其他可觸及的附加物等。這是有關店鋪設計、賣場佈局、視覺營銷等方面的技術，是一種「攻眼」與「攻手」相結合的技術。
（3）過程：服務政策與宗旨、服務手續、服務方法、服務人員服飾、顧客參與度、顧客服務守則、活動流程等。這方面對顧客服務體驗影響最大的是服務規則、服務形象、服務流程。如服務形象必須符合三個基本條件：第一，儀容儀表富有親和力，如微笑；第二，介紹專業，讓顧客聽得懂，聽得有理；第三，站在顧客的立場，為顧客精打細算。在這方面，最最忽悠人的就是保險服務員，我付了幾十萬的保險，到最後還不知道有什麼權益！
這些行銷理論與行銷策略的提出，雖然快過去 40 年了，但在當下零售業，仍然具有很重要的參考價值。如果每一家零售商都能認認真真、踏踏實實地去踐行「7P」，尤其是後面的 3P，營運業績肯定會有所提升。
（三）核心提示
從忠誠顧客創造利潤與消費者主導的視角來分析，有五點核心提示。
（1）顧客忠誠促使銷售成長（復購率提升）和獲利能力提高（品牌依賴度提升）；顧客的滿意度是顧客忠誠度的基礎，而要使顧客滿意，就必須提升「服務價值」；外部服務價值的提升，主要依靠「內部服務品質」的提升，從而實現「員工滿意」「員工忠誠」（留住員工）以及員工生產效率的提升，這就是「內部行銷」。
由此可見，創造公司利潤的過程，並不是一種簡單的「策略行為」，更應該是一種具有系統化、邏輯化、流程化的策略行為。所以，公司對待員工的立場、態度、報酬與激勵體制、工作環境、部門之間的內部服務等狀況，直接或間接地決定著企業的服務水準與顧客的獲得感，進而決定了企業的盈利水準。在網際網路大背景下，有些公司外部行銷做得風生水起，但突然「後院失火」，前功盡棄，武功全廢。這樣的事例已經不勝枚舉，應該引起大家的警示。對員工好一點，難道就這麼難嗎？
（2）顧客服務滿意，來源於服務提供者的承諾，與服務過程和服務產品的不斷改進、顧客的服務體驗，好的服務體驗的累積導致服務滿意；顧客忠誠源於：服務接觸體驗、公司的客戶關係與服務品牌口碑的有效傳遞。
（3）從服務體驗到服務滿意到顧客忠誠的轉換，需要保持承諾與改善的一致；客戶關係、服務體驗與口碑傳播的有效融合。
（4）倒退定價模式：傳統的「順加定價模式」是：成本+適當利潤=價格；在消費者主導的背景下的定價模式應該是「倒退定價模式」：消費者能接受的價格 - 適當利潤 = 成本上限。企業不能控制市場價格，但如果能控製成本，則能確保適當利潤。企業的平均成本，最終都可以轉嫁給消費者，但超過社會平均成本的那部分成本，就要由企業來承擔。
（5）雙向溝通模式：用積極有效的雙向溝通取代促銷，創建基於顧客與企業共同利益的客戶關係，是培育顧客忠誠的有效途徑。這一點在行動網路時代已經做得很不錯，但從實際運作情況來看，還存在很多不盡人意的地方。關鍵是兩點：第一，沒有把顧客當做與企業相互平等的主體。第二，在各種服務問題的處理上仍然沒有站在顧客的立場。
上述 5 點的核心是：商家的立場！人在做，天在看！企業要忘記產品去關注需求，忘記價格去關注購買成本，忘記通路去關注便利，忘記促銷去關注溝通。 讓「小騙子+大騙子」的零售業一去不復返，讓陽光普照零售大地。
有零售，便有服務，服務是永恆的話題。好的服務更能打動人心、留下顧客，它藏於每一個細節中。服務是軟實力，是長期積澱，更是持續打磨。
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