Vispera 圖像辨識技術 | 智慧零售執行和分析解決方案
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| 不只是縮時，還有粉塵、噪音、位移偵測 |
組織迫切需要對其技術架構和營運模式進行全面改革，以跟上不斷變化的格局。 五項具體行動可以加快轉型之旅。
數位技術已成為所有行業的基礎要素，但零售業正面臨著幾個挑戰，這些挑戰使其凸显出来。該行業因許多因素而重塑 —— 包括電子商務和全通路的崛起、客戶行為的改變和超個性化，以及供應鏈日益複雜——所有這些都因疫情而加速。 這些轉變加劇了零售商底線的壓力：在過去五年裡，利潤率每年縮小兩到三個百分點，甚至多達五到六個百分點，這取決於垂直。
一個強大的技術基礎可以為零售商提供全面提高績效的能力，但迄今為止，大多組織尚未取得足夠的進展，因此錯過了機會。只有少數零售商建立了真正的全通路產品，大規模利用了資料，並在整個組織中實施了敏捷的工作方式。 為了扭轉近年來的負面軌跡，需要採取大膽的行動：零售商必須對其技術功能進行根本性的轉變——包括其架構和營運模式。
協調一致的、雄心勃勃的技術轉型可以產生廣泛的影響。 我們在消費和零售行業的數位商數調查發現，2016年至2020年期間，數位主管者產生的數位後者 TSR 是數位後者的 3.3 倍。 這一發現堅持認為，技術將是下一代零售增長的核心驅動力，並將促進全通路客戶體驗、智慧產品和精益營運，以及資料貨幣化等新興商業模式。 零售商可以遵循五步行動計劃來評估其 IT 環境的成熟度，及其基礎組織和營運模式。 有了這些見解，零售商就可以對技術進行正確的戰略投資，以提高他們的績效。
技術是零售業轉型的核心
過去十年來，零售業經歷了構造轉變。新冠肺炎疫情加速了許多這些趨勢，使零售商難以跟上步伐。消費者活動一直在從離線轉移到線上，大多數傳統零售商都在努力擴大其技術能力。例如，在德國，從 2019 年到 2020 年，線上銷售額每年成長 23.0%，而線下銷售年僅成長 3.6%。 1
此外，零售商在消費者購買產品和與品牌互動的方式上看到了變化 —— 有時是戲劇性的變化。總體而言，消費者越來越有聯絡，越來越不忠誠，資訊更知情，並明確引導不可知論者。消費者的購買習慣也在轉向健康、新鮮、本地和正宗的雜貨店產品，以及服裝的休閒和跨界類別。
電子零售商佔據了線上銷售的很大一部分，他們通常能夠與品牌建立直接關係；與此同時，線上市場已成為主導平台。2 這些發展增加了實體零售商擴大全通路業務的壓力。
為了更好地應對這些趨勢，零售商可以利用技術，作為下一代零售幾個領域的核心推動者。技術支援線上和離線通路，與智慧數位服務的無縫整合，以促進端到端客戶決策之旅。透過高階分析最佳化的可靠、個性化的產品，可以近即時更新，並得到有吸引力的數位內容的支援。供應鏈的技術解決方案包括先進的即時管理；跨通路訂單管理；以及自動化物流、人力資源和財務。 最後，強大的技術基礎可以將零售業務模式，擴充套件到傳統核心業務之外，以產生額外收入，使客戶接觸點多樣化，並增加客戶資料。
根據我們的經驗，正確的投資可以將數位產品的上市時間加快三倍；將開發有競爭力的解決方案所需的內部技能提高一倍；並最佳化執行成本，以節省高達 20%，這些成本可以再投資於數位創新專案。總的來說，這些改進直接提高了對客戶需求的響應能力，提高了業務績效和收入，並增加了 TSR。
為了充分利用技術，零售商必須對其 IT 功能進行徹底的轉變。
整體技術轉型的基礎支柱
為了充分利用技術，零售商必須對其 IT 功能進行徹底的轉變。跨越技術架構和營運模式的六個支柱代表了一種綜合方法（附錄1）。 雖然一些零售商在其中一個或幾個支柱方面表現出色，但很少有零售商掌握所有六個支柱。由於這些支柱是相互關聯的，零售商需要同時研究所有六個支柱，才能從技術投資中獲得全部價值。
附錄1
技術架構
下一代零售架構是完全全通路的，由資料驅動，並且高度模組化。
全通路整合。傳統上，零售商的技術架構主要集中在商店網路和供應鏈上。 電子商務能力是透過單獨的努力開發的，這些努力使用商業解決方案，這些解決方案僅以有限的方式與遺留系統整合，阻礙了零售商實施真正全通路旅程（並實現即時庫存可見性）的能力。 一流的零售商透過遷移到無頭商業架構，能夠跨通路提供獨特、一致的客戶體驗 3 支援具有共享功能的所有接觸點，如願望清單、預約和付款。
例如，家得寶多年來一直專注於透過點選和收集，以及個性化行銷等產品為客戶創造個性化的全通路體驗。4 中國的一家零售商發現，在其零售和線上接觸點上參與的客戶，在忠誠度等級上價值高出 1.5 到兩倍。在零售店獲得的客戶透過專門的使用者旅程轉換為移動應用程式使用者，他們參與個性化內容和電子商務，並獲得回到商店的獎勵。
資料化。 在傳統架構中，資料通常跨系統碎片化，或部分整合在可擴充套件性的本地基礎設施中。 此外，大多數公司只實施了有限的資料和模型標準，因此很難重用和擴充套件分析用例。為了釋放資料的力量，並加快價值捕獲，領先的零售商實施了基於雲的資料平台，透過一組定義的協議實現自動化和重用。例如，數位原生交付英雄利用客戶資料，來計算客戶壽命值，從而根據特定客戶群體的價值，為戰略和戰術決策提供資訊。它利用這些見解來塑造決策，例如是否為特定細分市場開展行銷活動，或者是否應該進入新市場。
技術現代化。傳統的零售架構通常依賴於整體和老化的應用程式，這些應用程式極大地阻礙了敏捷性和升級，同時導致更高的整體成本。遷移到基於微服務的模組化架構，可以使組織實現更大的靈活性和可擴充套件性。巴西零售企業從其整體架構轉移，在升級後端之前優先轉變所有面向客戶的業務能力。這些努力是數位市場啟動的關鍵因素，數位市場產生了驚人的成長：在四年的時間裡，股價價值成長了18,000%以上。
操作模式技術功能支援組織的方式 —— 從擁抱敏捷性到建立正確的員工隊伍 —— 可以顯著提高營運績效。
產品主導的組織。大多數零售商都建立了一個敏捷的數位工廠，該工廠將業務和技術資源結合起來，以管理電子商務（有時甚至是分析）功能。 然而，需要對整個 IT 功能進行轉換，以滿足效率、靈活性和速度的一致基線。一個以產品為主導的組織，專注於開發和管理由技術解決方案支援的業務能力（如電子商務結賬、需求預測和倉庫管理）。 然後，這些產品由業務產品所有者主管的不同技術能力（例如工程、設計和建築）的跨職能團隊，以確保始終如一地關注業務成果。
高度自動化的軟體交付。數位和軟體公司開創了先進的工程實踐，並實現了軟體開發生命週期的自動化，但零售業仍處於採用這些實踐的早期階段。這些實踐的定義和實施，將是實現軟體交付下一級效能的核心要素。在上述巴西零售參與者的轉型中，成功因素包括建立產品主導的敏捷工作方式，以及端到端自動化。這些功能使組織能夠在幾天內釋出新的數位產品。
人才驅動的轉型。大多數零售商都有一個 IT 部門，依靠外部合作伙伴來維護業務應用程式。隨著技術日益成為一個差異化因素，開發高技能工程師的內部人才庫非常重要。內部團隊不僅可以保護組織的智慧財產權，還可以大幅提高交付績效和上市時間。例如，沃爾瑪建立了沃爾瑪全球技術公司，由 15,000 名工程師、資料科學家和其他角色組成。透過將其在全球的相關數位專業知識整合為卓越中心，它能夠開發創新的數位產品，與線上零售商競爭。
衡量進展
大多數零售商已經啟動了技術轉型，但仍然堅定地陷入了架構和營運模式的「新興」階段（附錄2）。因此，他們缺乏工具、流程和能力來充分解決下一代零售挑戰。相比之下，一流的球員已經進入了「成熟」階段，並專注於持續改進。
附錄2
致力於技術功能徹底轉變的零售商既可以刺激成長，也可以提高績效。 例如，英國 DIY 播放器 Screwfix 透過建立次日交付和點選收集選項，過渡到數位、商店和目錄的全通路商業模式。 向一流的玩家學習，Screwfix 迅速成為英國建築和零售市場成長最快的公司。
致力於技術功能徹底轉變的零售商既可以刺激成長，也可以提高績效。
加速技術轉型
為了充分釋放技術的潛力並加快他們的技術轉型之旅，零售商可以採取幾項具體行動。
- 透過從端到端的客戶角度，來適應旅程驅動的方法，並非所有客戶群體都是平等的。零售商應該從編纂最相關的客戶旅程開始，並量化透過端到端全通路體驗可能產生的價值。然後，他們可以在這些選定的旅程中實施頻繁測量，將客戶終身價值與收購成本進行比較，以有效分配資源來增加價值。在最後階段，零售商可以將這一旅程鏡頭嵌入到整個業務和技術組織中。
- 重定向技術投資，重點是商業價值許多零售商仍然在遺留系統和軟體上花費大量資源 —— 也稱為「保持系統執行」費用。這筆科技債務正在排擠對將創造商業價值的戰略優先事項，以及新商業模式的試點的投資。相反，他們應該引入 360 度指導流程，其中聯合業務和技術團隊在季度業務審查中與 C-suite 分享進展。該小組將集體評估現有業務目標和各自的關鍵績效指標，並將資源重新分配到未來的優先事項上。
- 資料加倍許多組織犯了一個錯誤，試圖彙總和管理所有資料來支援戰略 —— 這是一項耗時的工作。相反，零售商應該根據優先用例利用資料，為業務決策提供資訊和創造價值的潛力，來確定優先應用案例。透過整合實施這些用例所需的資料，IT主管者可以與企業密切合作，建立必要的技術和業務基礎，例如擁有合格資料架構師和科學家的中央組織。零售商可以透過提供方便的訪問、持續更新和針對內部受眾的相關見解，來確保功能定期使用資料。
- 建立下一代技術基礎零售商，可以採取幾個步驟來升級他們的技術基礎，並加快新解決方案的開發。他們應該試行一個基於雲的高度自動化的開發平台，該平台具有內建的安全和開發工具。此外，他們應該儘可能使用標準軟體，來促進解決方案的採用，實施業務流程的最佳實踐，並促進最新功能的升級。零售商也可以從粒度中受益：分解整體解決方案以建立基於微服務的架構，可以增加靈活性和可重用性，同時加快交付速度。
- 試點極端工業化速度和規模，應該是零售商的優先事項。他們可以透過實現交付模式的工業化，來實現這些目標。由於組織孤島可能是重大障礙，零售商應該建立跨職能團隊（例如，由業務產品所有者主管的工程師、設計師和建築師），以促進協作和知名度。引入大規模自動化的軟體交付管道，可以使這些跨職能團隊管理其解決方案的端到端交付，從而大大加快向客戶交付新功能。
當消費者要求更大的靈活性、客製化和響應性時，許多零售商缺乏滿足這些期望的技術基礎。答案是對技術架構和營運模式的全面檢修。時間非常重要，因此零售商應該採取一切必要措施來加快轉型。不僅在整個商業和技術組織中都能感受到好處，而且在底線上也能感受到。
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