2017 IT領袖峰會【馬雲】：新零售時代來臨 ！
ifanr 刘莎
14 年前的那個春天，時年 39 歲的馬雲和 10 名員工，在杭州創辦了淘寶網。兩年之內，這個以中小型商家模式起家的電商網站，發展成為中國電商市場的第一名。
也是從那個時候開始，人們漸漸愛上了網購；發展到後來，一切的衣食住行，似乎都可以在線上解決了。
但當指針滑向 2017 年，一切似乎有了新的變化。
天貓雙 11 狂歡節依然在創造著線上交易的新曆史，但喊出「新零售」口號的阿里巴巴，已經開始了自己的新一輪線下狂奔；雷軍拋棄了小米一開始的互聯網戰略，準備在線下開 1000 個「小米之家」；亞馬遜罕見地建起了實體書店和無人超市，還用創紀錄的價格拿下了全食超市……
在這個各行各業開始擠出泡沫、逐漸趨於成熟和穩定的一年，所有人的目光都開始從線上轉移到線下。無論是電商、傳統零售業，亦或是非零售企業，於他們而言，線下正變得比任何時候都更有吸引力。
因此，我們決定挑選「重回線下」，來作為 2017 年度發展趨勢代表。
2017 年的線下大玩家們
當提到線下商業的時候，很多人都會天然地把它和零售業聯繫在一起。但如果把參考的維度稍微放大一些，我們就會發現，對線下的爭奪，從來都不是某一個垂直領域的單線作戰。
我們不妨先梳理一下 2017 年選擇「來到線下」的大玩家們：
阿里巴巴
有趣的是，最開始掀起這波「線下突擊」的，不是已經在此深耕數年的傳統零售商，而是從一出生就離線下差著十萬八千里的電商。
2012 年，王健林跟馬雲打了一個賭，「10 年後，如果電商在中國零售市場佔有率佔 50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。」眼看賭約時間過半，情況到底怎麼樣了呢？
根據對岸的國家統計局公佈的最新數據，今年 1-8 月，中國社會消費品零售總額達 232308 億元，同比成長 10.4%，其中實物商品的網上零售額為 32101 億元，佔社會消費品零售總額的 13.8%。
這個數字，比起兩人約定的 50%，著實還有一定的距離。而且從成長速度來看，雖然線上銷售的增速跑贏了社會消費品的零售總額，但成長放緩早已成為不爭的事實。
而曾經認為「10 年後電商基本會取代零售行業」的馬雲，似乎早已察覺到了這種變化。從去年開始，他就不斷地提到一個新的名詞——新零售。
純電商時代即將過去，未來將只有線上線下相結合的新零售。
雖然只是簡單地在零售前面加了一個「新」字，但變化卻比想象中要大得多。用阿里自己給出的描述，這是「對人、貨、場三大要素的互聯網重構」。
在互聯網時代，提出一個新的概念並不難，但要讓它成功落地卻仍要經歷一段不短的蟄伏和試驗期。即使距離正式提出已經過去了差不多一年，新零售仍然是一個有點縹緲的概念。
但阿里近幾年在資本層面的的幾個大動作，多少給我們勾勒出了這個計劃的雛形：
‧2015 年 8 月，阿里巴巴 283 億元戰略投資蘇寧，成為後者的第二大股東；
‧2016 年 11 月，阿里巴巴 21.5 億元收購連鎖超市三江購物 32% 的股份；
‧2017 年 1 月，阿里巴巴以 198 億港元的價格對銀泰百貨進行了私有化；
‧2017 年 2 月，阿里巴巴與百聯集團達成戰略合作，雙方將基於大數據和互聯網技術實現全方位的業態融合和合作；
‧2017 年 5 月，阿里巴巴和易果生鮮簽訂股權轉讓協議，成為聯華超市的第二大股東；
‧2017 年 11 月，阿里巴巴以 29 億美元入股大潤發母公司高鑫零售。
百貨有銀泰、百聯，商超有三江、大潤發、聯華，再加上與蘇寧的戰略合作夥伴關係，阿里的線下陣營空前壯大。但如何把這些傳統零售業的小夥伴，與自己的線上優勢進行整合，是擺在眼前的最大的問題。
除了在銀泰百貨中，弄了幾次快閃店的試驗之外，阿里把自己對新零售的所有構想放在了一個全新的形態——盒馬鮮生上。
2016 年 1 月 15 日，位於上海市金橋廣場的全國首家盒馬鮮生正式開業。這家看上去很像一般超市的「新零售」店面，用工作人員的話來說，「我們不是超市，是電商體驗店。」
事實上，盒馬鮮生所採取的，正是以生鮮電商為入口，通過 app 和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式。用戶可以同時享受到線上選品、支付的便利和線下優質的服務。
在經歷了將近兩年的「測試期」之後，這個模式最終被證明是有效的：盒馬鮮生的其全國門市店數量目前已經突破了 20 家，並且還在持續不斷地增加中，逐漸向其全國各大城市擴張；而根據盒馬鮮生透露的數據，門店的坪效遠超過現有零售業水平，客戶留存率保持在 55%-60% 之間。
以後，阿里可能會按照盒馬模式對已經被納入到自己體系內的傳統商超進行新一輪的改造。
每年最重要的兩個購物狂歡節——雙 11 和雙 12，也成為了阿里踐行「新零售」的練兵場。
在今年的天貓雙 11 狂歡節中，阿里共聯合全中國 52 個核心商圈、超過 100 萬家商店、近 10 萬智慧門市店、60 萬家零售小店、3 萬家「天貓優選」村淘店，進行了了一場史無前例的線上線下融合大練兵。
儘管大多數品牌都只是採用快閃店的形式，讓消費者僅僅「淺嘗輒止」，但對參與的眾多商家而言，這種依託於阿里大數據的智慧門店，可以幫助他們獲取更精准的用戶畫像，並且通過建立會員體系打通整個渠道。
而在支付寶和口碑的「攻城略地」之下，雙 12 已經成為阿里在線下的一個年度狂歡節。除了依然吸引人的五折優惠之外，通過口碑碼、會員卡等入口，線上和線下的通道被順利打通，流量也可以互導。
京東
與阿里類似，作為傳統電商代表的京東，也透過一輪資本佈局形成了與阿里在線下的對壘之勢：
‧2015 年 8 月，京東以 43 億元入股永輝超市，雙方將在生鮮業務上達成合作，永輝也將成為京東 O2O 策略的一部分；
‧2016 年 4 月 15 日，京東宣佈旗下 O2O 子公司「京東到家」與眾包物流平台達達進行合併；
‧2016 年 6 月，京東和沃爾瑪達成戰略合作，並收購後者旗下的一號店，雙方後來還合作推出了融合線上線下的實體門店「沃爾瑪京東之家」；
‧ 2017 年 12 月，早已與京東達成戰略合作夥伴關係的騰訊入股永輝，繼續在「京騰無界零售」方面進行佈局。
在尋求資本層面合作的同時，京東也開始嘗試打造新的零售業態。除了己方陣營中永輝的超級物種之外，京東還推出了名為 7Fresh 的生鮮超市，與阿里的盒馬鮮生打起擂台賽。
（圖片來自：联商网）
至此，在掀起線上線下融合大潮的新零售界，正式形成了「阿里蘇寧大潤發」和「京東騰訊永輝沃爾瑪」兩大陣營。
雙方的炮火味不亞於每年的「購物節貓狗大戰」：阿里提出「新零售」，京東說就要做「無界零售」；阿里逐步擴大自己的陣營時，京東騰訊就組成了一個傳說中的「反阿里聯盟」。最近劉強東在自己的社交賬號上發佈了這張包含騰訊和唯品會公司大佬在內的合照，稱「面對行業壟斷和’二選一’等不正當競爭！我們在一起」，明眼人一看，都知道這句話是衝著誰說的。
而在另一張朋友圈的聊天記錄截圖中，馬化騰對這個「反阿里聯盟」的回復就更加耐人尋味了：
亞馬遜
雖說全球電商的熱點在中國，但在大洋彼岸的美國，另一個電商巨頭亞馬遜也不約而同地選擇來到線下，而且也同樣「蓄謀已久」：（3S Market: Amazon 才是始祖）
‧2015 年秋天，亞馬遜在美國西雅圖開設了第一家實體書店，利用線上渠道帶來的大數據來重塑線下書店的運營方式；
‧2016 年底，亞馬遜準備在西雅圖開一家名為 Amazon Go 的無人超市體驗店，消費者只要拿起一件商品，它就會被自動添加到手機 app 中的購物車內，再在線上完成支付。2017 年 3 月，首家體驗店正式開業；
‧2017 年 6 月 16 日，亞馬遜以 137 億美元的現金價格收購全食超市（Whole Foods），準備對其進行「智慧零售」式的改造。
（圖片來自：Univision）
不過比起中國的兩大陣營，亞馬遜進軍線下的腳步顯得更為緩慢和謹慎一些，他們並沒有選擇重資產式的線下門市店擴張，而是更加傾向於做一個平台。
小米
對線下感興趣的不只是傳統電商，一些想要為自己創造更多想象空間的非零售企業，也向線下發起進攻。而小米，就是他們之中的一個最好的代表。
曾經靠互聯網模式引起顛覆的小米，曾在 2016 年的時候迎來了自己的「中年危機」：極端追求性價比的「互聯網手機之戰」讓小米的優勢越來越弱，而在寄希望於通路下沈來拓展市場時，小米線下通路的弱勢則越來越被凸顯出來。雷軍曾坦言：
小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的 70% 到 80% 消費者。
在意識到這個致命性的問題之後，即使這條路可能比想象中還要更加艱難，但小米來到線下的決心也非常的毅然決然。
從 2016 年 2 月開始，小米開始在線下佈局實體店「小米之家」；雷軍說，三年之內，要在全國開出 1000 家。
這個小米之家，不只賣手機，還加入了來自小米生態鏈的智慧硬體，未來還將引入更多的第三方產品。可以說，雷軍對線下的野心不只是幫助自己賣出更多的手機，他要把小米打造成一個全新形態的「百貨零售店」。
多品類所帶來的高「再購率」，是小米所講述的線下故事的一個核心。
在今年 7 月的天下網商大會上，雷軍這麼形容小米正在探索中的全新商業模式：
小米要做科技界的無印良品，用互聯網的技術和方法做線下零售，豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性，這些東西串在一起，構成了小米模式。
万达、苏宁
五年前與馬雲立下億元賭約時，王健林對線下實體商業的地位充滿了信心。
時移事易，當馬雲開始對自己最初的判斷做出修正、比以往任何時候都重視線下的時候，王健林的贏面似乎越來越大了。不過在面對線上線下走向融合這個大趨勢時，這個馳騁商場多年的大佬，也懂得適時「隨風而動」。
万达實際上這些年受電子商務的衝擊，我們自己體會是很小的。……大家不要以為零售就是商業的全部，在中國整個社會消費當中，零售所佔比重也就三分之一，還有三分之二，還有很多零售是沒有辦法透過網路的手段來替代，實現這種體驗式的消費。
為了實現這種「體驗式的消費」，作為實體商業代表的萬達，選擇了把傳統的商業中心變為社交和生活中心。這種一站式的商業綜合體，能夠在滿足消費者體驗式消費需求的同時，結合大數據、人工智能等線上的玩法，創造一種全新的「智慧零售」消費體驗。
而作為線下實體商業中另一個嗅覺敏感的巨頭，苏宁除了早早地與阿里達成合作之外，也想透過自己的力量探索這一次線上線下融合的行業巨變。電商、線下體驗店、社區便利店、無人零售店，苏宁在這一領域的嘗試不可謂不全面，但效果似乎還未達到預期。
重回線下是眾望所歸
當大家蜂擁來到線下時，這卻不是一個偶然的「跟風」現象。
根據對岸的國家統計局的數據，2016 年，中國網上零售額達到 51556 億元，同比成長 26.2%，但增速已經連續六年下跌。
（圖片來自：《中国零售行业发展报告 2016/2017 年》
在經過數年的電商發展紅利期之後，中國的消費品線上零售，已經沒有太多的成長空間了，線上的流量獲取成本也越來越高。在這樣的狀況之下，重回線下也就成有了合理的解釋。
（圖片來自：搜狐）
不過更重要的是，如今的線下市場，比最開始傳統零售商深耕的線下，有了更多新的發展空間。2017 年的線下零售，生鮮和快消品類成為了當紅炸子雞般的存在。
阿里巴巴的盒馬鮮生、永輝的超級物種、京東的 7Fresh，甚至於美團的掌魚生鮮，這些被視為「新零售」標桿的典型案例，無不選擇從生鮮入手。
一來是生鮮品類作為剛需消費品，更加貼近消費者的日常生活；二來，這些保質期短、流通率高的品類，天然就有著立足於線下的基因。
儘管天貓超市、京東到家等線上生鮮服務，已經能夠在一定程度上滿足消費者的線上購買需求，但對於現在的新消費者群體而言，他們渴望得到更多。
前瞻產業研究院分析稱，隨著經濟水平的不斷提高、中產階級的崛起，年輕一代的消費者更加註重個性化、品質化和體驗式的消費，逐漸從傳統零售模式下的低價、耐用、產品功能等基礎性訴求向內容和服務轉移，更加關注社交體驗感、自身參與感和價值認同感。
這種體驗式的消費，不是單純的線上或者線下就可以滿足的，它需要對這兩種傳統的渠道進行一次融合式的改造：線上提供更加便捷的信息獲取和支付方式，同時將獲取的消費者數據轉化為更深度的消費洞察資料；線下負責場景化消費的實地體驗，並提供新的獲客渠道。
李開復在《經濟學人》雜誌中把這種新的趨勢描述為「OMO」，即 Online Merge Offline，線上與線下融合。他認為，未來世界將迎來 OMO 的時代，而中國將有望成為最先實現的那一個。
事實上，中國早已進入了這個線上與線下融合的時代。不只是在零售領域，這將成為一場全方位的線下流量全新搶奪戰。
這一場線下之爭，歸根結底還是巨頭之戰
在中國的互聯網江湖中，最開始是 BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的三強爭霸，後來又湧現出了 TMD（今日頭條、新美大、滴滴）等互聯網新貴；隨著百度的「衰落」和京東、小米的崛起，格局又有向 JAT 或者 JATX 變化的趨勢。
（圖片來自：华尔街见闻）
但在這一年的資本運作和市場排位戰之後，最擁有話語權的，仍然是穩如泰山的 A（阿里巴巴）和 T（騰訊）。兩強對峙，又都是要做大平台和生態，各個領域的短兵相接也就不可避免了。
從前面的梳理我們可以看到，這一年的阿里，借著「新零售」這個東風，在先後與苏宁、三江、銀泰、百聯、大潤發聯手之後，對線下發起了全面進攻。
從主營業務範圍來看，以電商起家的阿里，在線上流量增長放緩的趨勢之下，開始關注線下零售以及線上線下融合的新零售，是一條比較順其自然的發展之路。因為從本質上來看，阿里目前最需要的，仍然是不斷尋找在電商之外的新的流量入口，分拆的金融支付是這個思路，發展大文娛也是。
（圖片來自：财经）
而早已佔據社交和遊戲兩大流量入口的騰訊，短期內可能並不缺少流量，走的是另一條為這些已有的流量，尋找變現途徑的路子。
乍一看，雙方的業務領域並不存在太大的重疊，但如果透過現象看本質，兩個巨頭的觸手，都在不斷地向對方的領域進行延伸。需要不斷擴充流量的阿里，一直對騰訊擅長的社交虎視眈眈；而騰訊在把微信的應用場景無限擴大之後，也用微信支付威脅到了阿里逐漸搭建起來的商業閉環。
歸根結底，騰訊和阿里要爭奪的，仍然是作為一切業務的核心的流量。當阿里在線上流量吃緊、開始大規模進軍線下時，無論是主動出擊搶佔市場，還是被動防禦，騰訊都要進行這一場線下保衛戰。
（圖片來自：视觉中国）
因此你可以看到，一直高喊著「去中心化」口號的騰訊，在線下的動作更像是一場「反阿里」之戰：你做或不做的，我都要做；而敵人的敵人，便是我的戰友。
馬化騰在被戲稱為「反阿里聯盟」的飯局照片下留言稱「物極必反」，多少就有點這個意思。
更重要的是，阿里依託電商和零售所掌握的用戶數據，尤其是具有巨大挖掘空間的女性和年輕消費群體的數據，是用社交、遊戲和廣告打天下的騰訊一直想要補齊的缺口。
在牽手京東、入股永輝之後，原本在電商和零售領域略有短板的騰訊，現在有了更完整的商業鏈條：騰訊依靠微信生態為其他合作夥伴提供流量入口，京東提供平台、充足的品類和物流供應鏈，永輝則專注於線下。
不過雖然已經出手，騰訊也只是醉翁之意不在酒，押注於過重的線下資產也非其所願。在可能的方向上對阿里進行「狙擊」，阻止其形成具有壟斷優勢的完整商業閉環，可能才是騰訊的目的。
從這個角度來看，如果僅以零售業為切入點，儘管面對以騰訊、京東為首的「反阿里聯盟」的圍堵，但無論是在商業佈局上，還是戰略思考上，阿里仍然是這一波進軍線下的巨頭中，最有發展前景的那一個。
而如果把參考維度擴大到全世界，阿里仍然具有很強的代表性和競爭優勢。目前仍在國際零售業中領跑的亞馬遜，在面對阿里步步緊逼的海外擴張時，也得做好更多的準備。這個已經在世界上最大的消費市場中磨練多時的對手，可能比想象中還要難打。
尹生曾在《誰說百度不該做 O2O？它可能是過去兩年該公司最明智的戰略之一了》一文中提到：
由於中國幾大巨頭始終局限在中國市場，為了成長只能在有限的餅中分得更大的一部分，這注定了它們的競爭比美國幾大巨頭之間更為激烈。
因此，這場重回線下之戰，短期內仍將是中國巨們頭，尤其是騰訊和阿里這兩大巨頭之間的爭奪。
不可消失的門市店
1000 家、1.5 萬家、100 萬家……這分別是小米之家、苏宁和京東便利店接下來要在線下佈局的門店目標數量。很顯然，開店，已經成為這一波進軍線下的巨頭們英雄所見略同的選擇。
而就在幾年前，線下的實體門市店還深深為電商興起所帶來「展廳效應」所困（注：展廳效應即 Showrooming，指消費者僅將實體店作為樣品展示的地方，最後會在網上比價購買）。受此影響，傳統線下零售商在近年來還迎來了一波關店潮。
（圖片來自：Be Inspired）
在短短的幾年間，實體門店就從「被嫌棄」重新變為「大餅」，之前將流量吸引到線上去的巨頭們的回歸，可謂功不可沒。
不過引領一個行業發展趨勢的，向來不只是自上而下式的變革那麼簡單。終端市場的一個小小變化，就有可能像蝴蝶效應一般，帶來整個行業的顛覆。
阿里把這種顛覆，稱為對零售業三元素——人、貨、場的重塑；在京東那裡，它變成了對零售業邊界的消解，化身為「無界零售」；而目標在於「連接一切」的騰訊，也要利用數據把傳統線上線下之間的鴻溝來填平，讓流量自由流動並進一步成功變現。
而處在這種顛覆中心的，始終是每一個個體消費者。《不可消失的門店》作者大衛·貝爾（David Bell）在接受《哈佛商業評論》採訪時指出：
無論零售業如何變化，其本質不會改變——始終是滿足消費者購物、社交、娛樂三方面的體驗需求。實體零售一定不會消失，只是存在的方式需要改變。
在他看來，互聯網帶來了「內容的民主」，幫助消費者減少了「搜索阻力」，但如果從消費體驗的角度來思考，他們並沒有辦法觸摸和感受到實體商品；對商家而言，他們也很難僅僅通過線上的數據來真正瞭解消費者的需求。
因此在零售業發展的下一個階段，我們將迎來的，可能是對整個產業鏈帶來全新顛覆的「生產的民主」。
在這個階段，零售業將不再僅僅限於單純聚焦線上或者線下的垂直領域，從設計、生產階段就開始的基於消費者需求的個性化定制，將擴展至產業鏈的各個環節。而最有可能在其中立於不敗之地的，一定會是那些通過整合各種資源、形成完整生態鏈的平台型公司。
因為這種對線上線下的強連接和整合能力，將比以往任何時候都更為關鍵。
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