【編者按】作者董飛，本文是2015年史丹佛創業課程：技術驅動的閃電式擴張（Blitzscaling）系列最後一講， 上週五LinkedIn的同理心管理上集，此文是下集。本文主角——Jeff Weiner，2008年底
Jeff Weiner以總裁的身份，加入LinkedIn，之後擔任首席執行官，他將談談他在LinkedIn的同理心管理，以及LinkedIn的經濟圖譜是什麼？
像一個主人去做事
LinkedIn從338人到，1000，5000，現在10000人，內部溝通變化是什麼？
溝通是必不可少的。我們的一個工具，是每隔一周的召開全體員工大會。
我開始的時候就擠在食堂。現在，我們在世界各地的30個城市，在不同的時區廣播我們全體大會（部分用錄製觀看）。
在全體大會中，我們通過在公司發生什麼 - 包括好的和壞的東西。這些會議是無價的，因為我們可以：
- 每隔一個星期都是重複我們首要任務。
- 我們做的閃光點，突出我們要加強的工作和行為。
- 我們發現哪些環節是不行的 - 對這些領域誠實的討論。
- 我在不同層次學會了最大的教訓，最寶貴的經驗教訓就是“像一個主人去做事”
我認為最成功的公司是那些當員工談論的挑戰，是說“我們”面對的還是“公司”面對的。如果是一個很大的挑戰，很容易將其歸咎於其外部的“公司”，但事實是，他們是公司一分子，領導是公司裡執行的人
， 這不僅是高管，也包括在公司每個人。
如果我有機會經營一家公司，我希望讓人們覺得他們可以有所作為的，無論是多麼大或小的公司。我們在每個不同規模和層次去加強它，你能感覺到它。
一旦人們開始覺得“本公司”是台機器是自己無法控制的 - 最後它成為無法控制的。只要你覺得像一個受害者 vs. 能夠影響的結果 - 你也成為受害者。
而且這不只是說強化它。當人們覺得可以出面提出問題和解決方案，然後執行這些解決方案 - 這進一步強化了一個事實，我們所有都是公司主人。這是我們的公司，我們影響我們公司的成果。
在消費者產品上構建企業業務的經驗
LinkedIn既是面向消費者又是面向企業公司，這有什麼獨特的經驗教訓？
你做一個公司嘗試更多的事情，創建的難度較高。兩件事情比一件更難。每個你加的增量的事情 - 意味著你需要溝通更多的東西，更多的計畫，你需要更多的目標，更多的事情=更大犯錯空間。
但也有反例，比如Whatsapp的和Instagram的， 你可以用更少資本來規模化，這是因為技術和全球化。
如果你嘗試做多件事情， 它可以追溯到你正在試圖完成的任務，這是你的使命，願景，和公司故事。講故事是傳播最古老的形式，這是人類本能的一部分，我們通過故事來溝通，我們本身就是我們所講的故事。
對於一個公司——願景，使命，文化，目標等 ，這是你公司的故事。你需要定義你的故事並強化它。Linkedin故事就是我們試圖在消費業務上構建企業業務。這是我們價值的一部分。
我們有6個價值觀，我們的第一個是用戶第一位的。如果我們有一個面向企業銷售的文化，這將不會是我們的首要任務，
這像是擊打球的品質，下一步才是銷售。結果對我們非常重要，但我們前提是用戶第一。
如果沒有一個繁榮的用戶驅動的生態系統，我們企業業務也無法執行。我們在消費者級別之上建立企業業務的唯一方法是，運營我們企業銷售團隊的人都得知道，用戶是第一位的。
我們很幸運，有Mike Gamson管理1000的銷售人員，他可以在維護我們寶貴價值觀和企業文化。邁克不只是談論，他所做的一切就是為了我們的價值觀。其中一件事，他說不是雇用銷售人員
，而是雇用商務人士。他基於我們的價值去招聘，回報以及提拔員工。
推薦的書
我推薦三本書：
- 意識的企業（Conscious
business）
- 幸福的藝術 （Art of
Happiness ）：這從1998年以來一直在我的床頭櫃上，讓我理解同理心的真正含義。
- 山外有山（Mountains beyond
Mountains ）， 故事是：Paul博士從哈佛往返于海地幫助一個人，最終改變了世界衛生組織，讓各國照顧他們的最窮的人。離開雅虎我認為，只有在大規模下才可以有巨大的影響力，但我現在知道，有時一次哪怕幫助一個人也同樣能規模化。
人才是我們第一優先順序
LinkedIn突飛猛進與招聘始終放在第一優先順序分不開。LinkedIn的招聘流程改變了嗎？
在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。
- 當你有15人，你團隊一個人就可以負責做招聘。
- 當你試圖招150人，則需要專門的招聘人員。
- 當你試圖招1500的人，你需要來源方，招聘，調度，管理和人員支持這一整個群體。
招聘背後機制在每個級別上變得更複雜，不應該改變的是你的文化和價值觀。
高增長的公司出軌是當他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協。
例如，如果有人進來說在簡歷上有很大的能力，但面試過程中你發現了，可能文化不適應。有人會認為我們可以讓他來工作——我們會指導他們，會有滲透的過程中，他們會找出我們如何做事方式。
如果你在這種情況下招人的話，他們會告訴你這樣不行，將導致比他價值更多的麻煩。
當他們看到某候選人技能不錯，但文化不能適應，就應該轉移到下一個人，這才是有效地擴張。如果招聘團隊在你不在的時候也可以做到這一點，這才是正確擴張之路。
產品驅動的CEO
為什麼做注重產品的CEO很重要？
因為我就是一個做產品的人。
裡德給我分享矽谷最有價值的公司都是做產品的人當領導。你可以是一個產品經理，工程師，產品設計師，或有一個很好的產品感覺。
矽谷公司通過自己的產品創造價值。從CEO看產品 - 更多的挑戰也是該公司隨著時間推移創造價值。史蒂夫·賈伯斯，紮克伯格，傑夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，大家都知道的這些人都是把產品放在第一位的。
傑夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說的名言：“亞馬遜不是一家書店——這是一個客戶的儲存”。
如何管聰明人？
你不能讓很聰明的人做所有事，但你可以做的是鼓勵他們採取行動。
- 管理者和領導者之間的區別是：經理告訴人們他想要他們做什麼，領導者激勵人們去做。
一旦你確定有才華的人，你可以找到他們想要的東西來完成的，告訴他們你想要完成的任務，然後希望找到他們想要的東西，你想要什麼之間的一致性。如果你能找到共同點，你可以真實地說，為什麼他們的技術可以説明實現這一目標，希望他們會想加入你做到這一點。
這與告訴他們該怎麼做有很大的不同。最聰明的人在被告知該怎麼做反而做得不好。
- 第一準則有哪些？
同理心管理是我第一準則。還有就是在我沒準備好前不去做決定。有時候你是沒有選擇，但大多數時候人們太草莽。沒有事情是完美的，有效的做決定是依賴模式匹配和桌前的人討論。如果他們覺得不大對勁，可以說“我還沒有準備好做決定”。
如何你做了錯誤決定，不要害怕去承認，改變你的想法再繼續。如果事情走不通，我希望越快知道這樣我們可以去做別的。
當談到閃電式擴張，我們需要快速做決定去保持節奏。可能需要重新做，但最差的是不做決定。離開Yahoo後，我不確定在一些場合和運行上出了問題，但在我進入LinkedIn第一天，我就在分鐘或者小時內做決定，而之前是需要幾天或者幾周。
LinkedIn的經濟圖譜是什麼？
正在努力建立LinkedIn的經濟圖譜是什麼？
有一件事我在LinkedIn從未做過， 就是我們正在努力實施我們的願景。
歷史對我來說，我們的願景是我們的夢想。我們的夢想不是我們試圖去做或能衡量的—— 這個是我們真正的北斗星指南針，我們非常渴望去做。
幾年前，我們認識到，我們比我們預期的成員增長速度要快，當我們制定使命時候，我們有3200萬成員，我們最近超過4億的成員，我們正在往7.5億成員的目標而前進。
我開始問自己 ， 一旦我們連接世界的專業人士，下一個是什麼？我們最終是想把願景帶到生活中，為每個人創造全球勞動力的經濟機會——所有30億的人。這不僅是知識工作者，而是全球勞動力。
我們決定這樣做數字地圖，在6個維度下展現全球經濟，
這是經濟圖譜。
1.
在LinkedIn上的個人主頁，可以有全球的每一個勞動力——30億的人。
2.
這個星球上存在的每家公司，包括所有中小型企業： 6000萬-7000萬公司。
3.
2000萬 +工作：這些公司可以被數字訪問，每一項都表示一個可用的工作機會。
4.
十萬多的技能，對於需要獲得這些工作的公司中，你可以通過標準化的資料訪問每一個技能。
5.
每個大學和職業培訓機構數位化，學到技能，獲得這些公司提供的就業機會。
6.
一個發佈平臺使得每個人能分享他們的專業知識。
通過這個圖我們將使所有形式的資本（智力，工作，人才）流向哪裡，得到最好的利用。在此過程中，我們可以幫助提升和改變全球經濟。這是經濟圖譜。
當我們第一次開始談論它，這聽起來像是科幻小說。這是我們的夢想，但我們努力開始讓它成為現實。我們開始構建基礎架構，團隊，人才，收購等方式，以便我們在大規模下建立和運營經濟圖譜。
當我剛加入公司，LinkedIn 只有6-8千個工作。現在我們發掘了50萬白領職位的有效市場，當我們到了30萬的工作 —— 我與團隊開會，告訴他們思考我們如何在LinkedIn得到所有的工作，
不僅僅是白領的2000萬的總和。
該小組還以為我在開玩笑，我告訴他們我是認真的。在那一刻，你可以告訴我現實還沒有，但讓團隊意識到這層含義。團隊馬上制定了路線圖和戰略，讓LinkedIn在不久將來發現所有的工作。
我們收購了一家名為Bright公司，現在我們可以在LinkedIn 有500萬的就業機會。我們已經把2倍的資料編入索引，我們正在找出一個辦法來為他們提供所有的東西。我們現在用我們的方式，達到LinkedIn上 2000萬工作崗位的目標。
你可以這樣做同樣的事情，我們LinkedIn用戶數量，在LinkedIn上公司，在LinkedIn技能，等等。我們不希望只是在LinkedIn標出技能，比如我們收購Lynda.com去提供課程，幫助人們獲得這些技能。這是我們的策略，為我們最後搭建基礎模組。
我們不只是在談論我們的願景，它會真實到來，唯一阻止我們是什麼時候去實現我們的願景。
對Lynda的願景是什麼？它有教育，學習和認證。企業市場跟消費者市場很不同，如何去規模化？
精短回答是平臺戰略。任何公司開發他們的材料也都可以通過Lynda來提供，或者他們自己的員工，或者合作夥伴和學生。這個平臺也不會限制在企業上。
如何甄別人才？
如何識別人才？尤其是評價前10％和前5％和最高的1％？
我沒有針對本身的百分比的公式。
我要尋找各個職位上的人才。更廣義地說我要找聰明人。不過，並不僅僅是資質聰明，而且：
- 誰能夠快速學習，愛學習，迅速熟練，綜合分析，連接點之間，並與他人分享這些結論。
- 誰熱愛我們的工作，他們做的工作，希望在這兩個之間達到一致性。
- 誰是富有同理心 ，認識價值，通過別人的視角看世界。
- 期待和我一起工作的人。隨著時間的推移我已經學會不值得與蠢蛋工作， 不管他們有多大貢獻。
作為一個CEO學到的教訓是，拿棒球打個比喻：你不能在比賽中讓投手停留太久。
即使你是一個明星投手，過去的5局比賽，你可以看到他們的球也越來越慢，對手越過他們球，經理出來看投手做了什麼，明星投手會回應“我做得太完美了。“經理的工作不是要求投手怎麼做，而是通過投手是否能贏得比賽來評估。
當你認識一個人可能跟他現在的角色不符，你需要幫助他找到合適的位置，如果還是不行，就試試別的職位或者其他的組織。
規模化一個組織的重要的不僅是把正確的人帶入組織 ，而且評估你現有的人才，做一些艱難決定。
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