‧ 安防行業的產品管理:定位、規劃與回饋

來源:CPS中安網作者:梁尤卓

產品管理英文名稱是Product Management，是企業或組織在產品生命週期中，對產品規劃、開發、生產、行銷、銷售和支持等環節進行管理的業務活動，目標是要實現長期的顧客滿意及競爭優勢。安防行業的產品管理分為三個方面：定位、規劃與回饋。

這三項工作由市場部門來完成，產品經理是具體的實施者。產品經理作為一個科技企業銜接研發部門和市場部門的紐帶，在當今的安防企業中發揮著越來越不可替代的作用，筆者有幸在幾個國內外安防領導企業的產品經理崗位供職，希望能夠通過本文揭開產品管理的神秘面紗。安防行業的競爭正在由產品競爭轉變為管理競爭，產品管理在競爭中逐漸充當重要角色。

安防行業的產品管理:定位、規劃與回饋

概述
產品管理工作最主要的兩個方面是：做行銷計畫和行銷互動決策。

制訂行銷計畫
　　制訂年度行銷計畫的工作被視為產品管理最重要的內容之一。同時，90%以上的行銷主管應參與正式的行銷計畫制訂工作。行銷計畫是包含了產品線在計畫期內進行行銷規劃和資源配置的指導方針可分為兩大部分：形勢分析，主要分析產品和市場背景；行銷目標、戰略和計畫。

行銷活動決策
　　配合市場和銷售部門在一些關鍵節點參與行銷活動的決策，比如年底促銷、展會促銷等。行銷計畫的制定遵循如圖1流程所示。

安防產品管理方法論方法論
　　是國外科技企業慣用的指導性理論，“方法論”+“最佳實踐”是國外企業最核心的行動準則。具體到IT行業和安防行業，安防產品的方法論集中在了三個方面，這三個方面也是產品經理在其職業生涯中迴圈接觸的所謂產品生命週期的三個階段。

定位——市場分析
競爭對手分析
　　競爭對手分析是評價競爭對手目標、戰略的必要手段，從而預測競爭對手在接下來相當一段時期內(一年或一季度)的目標和市場策略，進而為我們自己的產品和市場策略提供依據。下圖是分析競爭對手的一般步驟，從資料獲取和整理開始，定義關鍵問題，到分析差異化競爭進而預測競爭對手的進一步動作方向，如圖2所示。

產品特徵矩陣是競爭對手產品分析中常用的方法，通常以自有品牌或者市場中佔有率較高的產品為基準，對比各品牌產品同基準產品在價格、各性能參數方面的差異。製作產品特徵矩陣第一步要做total analysis，即總體性分析，我們以一個新進入市場的ABC品牌攝影機為例，ABC定位市場高端品牌，因此在做產品分析的時候，主要瞄準的競爭對手為一線品牌高端攝影機，包括：GE(UTCFS)、Honeywell、Bosch、Samsung、Sony、Hikvision和Axis等。目前在攝像機市場，各品牌在中國大陸地區的市場份額大致如圖3所示。

　　接下來做細分市場的產品特徵矩陣，以ABC品牌為例，ABC主打百萬畫素級別攝影機，表1是市場主流的高端百萬畫素網路攝影機的橫向對比：

　　通過對比發現網路攝影機最重要的兩個參數：解析度和碼流格式基本相同，區別在於成像單元(CCD or CMOS)的差別決定了價格的不同。但CMOS是今後百萬畫素攝影機發展的必然趨勢，可以肯定今後主流廠商均會提供相應的CMOS方案。

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　　接下來，要定位產品目標，產品目標基本可概括為三類：

　　● 增長目標：意味著提高品牌的銷售量和市場份額，而公司的利潤是第二位的。

　　●維持目標：也可稱為鞏固目標，對於正在丟掉市場的產品來說，維持戰略是順理成章的，因為扭轉其命運的第一步就是阻止市場惡化。

　　● 收穫目標：指利潤比市場份額更重要。

在產品層次，目標一般使用市場份額或利潤來界定；而在公司層次，投資回報率或其他概括性更強的統計數字會更適用，比如銷售增長率。行銷戰略可以被認為包含三個組成部分：目標市場選擇、核心戰略(即定位和差異化優勢)和實施(即支援性行銷組合)。行銷戰略在2.3節詳細討論，此處引入行銷戰略的概念是為了討論競爭對手分析的重要性。

　　目標市場的選擇主要是在成熟產品和成熟市場中如何進行細分市場的推廣，這有助於避免競爭激烈的細分市場，在新的細分市場中尋找到機會。

　　核心戰略是同競爭對手競爭的基礎，其關鍵是差異化優勢。差異化優勢是戰略的重要組成部分，它構成了基本的銷售說辭並以此形成品牌的宣傳策略。也被稱為品牌的定位或價值陳述。我們的產品宣傳手冊、廣告甚至項目方案均是圍繞這個差異化優勢並在宣傳擴大這個優勢的影響。比如IBM在創建之初就採用了基於服務的核心戰略，只不過現在IBM稱自己為純粹的“服務供應商”，現在他的很多部門，比如諮詢部門(GBS, global business service)完全是基於“諮詢方案”來實施服務的，擺脫了對單一軟硬體產品的依賴，純粹是賣“服務”的。

　　每個企業都會根據競爭對手的產品、方案和分析得到的對手的市場策略，制訂自己的市場策略，這些策略的制訂是由分析競爭對手產品和方案中的每個細節開始的，直至確立自己產品最核心的競爭優勢。競爭對手分析的結果是一份競爭對手產品(方案)分析報告或者一張表格，詳細列舉出各方的優劣勢，為接下來市場策略的制訂提供準確依據。

顧客分析
　　顧客分析在快消市場是非常重要的市場分析組成部分，尤其是對新產品來講。通常情況下，快消產品的新產品推出都會通過大量的資料分析和經過較長時間的市場調研(如產品試銷、試用等採集顧客樣本，進而進行統計分析消費行為模式)，著名的“啤酒和尿布”的故事就是一個典型的顧客分析案例。只有完成目標市場細分和目標客戶確認，產品才能進入銷售環節，並根據銷售情況及時調整目標市場和客戶。

　　工業品市場中產品生命週期跟快消產品有所不同，基本可以將市場分為如下四類：

　　● 計畫型購買者：進行常規購買的中小客戶，重複出單率低；

　　● 關聯式購買者：忠誠于供應商並以獲取低價格和高服務水準的客戶；

　　● 交易型購買者：希望獲得價格折扣並希望得到上乘服務，並為此會更換供應商；

　　● 逐利型購買者：希望獲得最低價格和最高服務的大客戶。

　　如此分類的目的是針對不同客戶實施不同的幾個和服務策略，即不同的產品策略。顧客分析要結合競爭對手分析和產品矩陣，瞭解清楚不同類型的客戶對我們產品的哪些功能最為關心，哪些功能最希望在新產品中出現，對客戶採取有針對性的接觸策略。

　　以一款新型DVR為例，目標客戶的分類和方案搭配方式由圖可知。進而可以針對不同客戶指定更為詳細的產品和服務方案，並進行相應的市場推廣活動，如圖4所示。

定位——行銷目標
　　行銷目標包括市場潛力分析和銷售預測，是一項系統工程，在進行這項活動主要是圍繞如何挖掘區域潛力和銷售額預測，進而分配資源。良好的預測要考慮四類主要變數，這四類變數在本文都有過或將要闡述，分別是：顧客行為，過去和計畫的產品策略，競爭者行為，以及環境因素(經濟環境和相關政府政策等)。產品是產品經理可以控制的變數，而其他三個變數是難以預測的，因此在預測中非常重要的一點是通過二手資料或原始資料指明關鍵假設，例如環境因素中，2010年浙江省GDP指標是可以根據政府報告獲取的，目標行業如高速公路行業在2010年的專案規模(所謂的二手資料或原始資料)可以通過公司內外部資源獲取的，這些都是銷售預測的輸入值。

　　主流的預測方法主要有三種：一、基於主觀判斷的方法；二、基於顧客的方法；三、基於模型的方法。基於模型的判斷方法是指利用數學模型和資訊系統完成市場潛力和銷售額的預測，由於需要大量的資料和資源，以及一套資訊系統，這種方法適用於總部進行區域市場和銷售預測，在分公司級別的機構並不適用。

　　基於主觀判斷的方法主要是依靠主觀判斷，如簡單外推法——將上月、上季度或上一財年的銷售量加上估計的銷售量的變化百分比，得出預測的銷量；集體預測法——我們通常意義上的銷售會議中銷售自行預測未來的銷售額，銷售主管匯總各成員的銷售資料。

　　這種方法的優點是預測時間短，缺點顯而易見：主觀性強，沒有統一的預測標準，缺乏預測依據和後續對該預測的控制力，預測的準確度較差。另外，這種方法需要經常性的修正預測量，因此往往在執行過程中消耗了遠大於本該在預測初始階段需要的資源，例如由於銷售狀況不佳頻繁的銷售會議和短期產品策略。

　　基於顧客的方法是需要在現有客戶的基礎上，獲取接下來一段時間內的可能的專案數和專案規模，依據我們對該項目的把握加權匯總，銷售漏斗(pipeline)也屬於基於顧客的銷售預測方法，專案的規模乘以贏率作為該週期(一般以月或季度為單位)內個人銷售數位的預測。銷售漏斗方法缺點是對長期的預測相對較為保守，如一年時間，如圖5所示。

　　上文列舉一些經典的預測方法，個人認為在沒有成型的資訊化工具(如Pipeline系統)的説明下，多種方法的結合才可行。高層領導通過歷史資料及增長率要求對各區域和行業銷售額進行預測；各區域和行業經理通過各自pipeline或類似方式預測各自銷售額，“自上而下”和“自下而上”兩種方法並進，關鍵是群策群力，達成共識。銷售預測在任何管理水準和規模的機構都是困難的，達成共識既是有用的，同時也是困難的。

規劃——制定產品戰略
產品行動計畫

　　產品戰略是在綜合前述分析及結合公司要完成目標做出的最重要的行銷計畫。結合之前的分析，我們做出的產品戰略就是產品的行動計畫，這個行動計畫應該解決一下三個相關問題：

　　●我們想要到哪兒去？這裡主要關注的是增長和利潤這樣的基本目標。

　　●我們如何到那兒？這是行銷/產品戰略的核心，這是本節討論的重點。

　　● 我們將要做什麼？即為實施核心戰略所形成的特定方案或者戰術。其主要內容基本上是對市場行銷組合(產品、定價、促銷、分銷和服務)的細化。

為何需要產品戰略

　　我們花費時間制定戰略，他的好處有哪些呢？成功的戰略至少可以帶來三個重要的效果：

　　●提高企業組織內不同職能部門間以及行銷部門內外的協調程度。組織內部不同部門通常對如何使產品成功各執一詞，銷售經理傾向更靈活的定價政策，產品經理希望能夠提高廣告開支(快消行業最為典型，工業品行業產品經理更希望有充足的經費開展市場推廣活動如展會和新品發佈會)，生產部門則希望產品品類更少，定制更少，等等。制定戰略的目的之一就是保證團隊中的所有成員是協同工作的，建立相同的思考方向。如果產品戰略沒有被很好的認可、闡釋或者理解，都不可能產生協同作用。

　　●戰略決定了如何配置資源。產品戰略應明確的指出資源在各種活動中如何進行分配。

　　● 戰略可以創造更有利的戰略定位。一個好的產品戰略需要明確現有的和潛在的競爭者，以及他們的優勢和劣勢(這些在做競爭對手分析(2.1.1節)時就應該完成)，我們在市場中的戰略定位要明確：競爭者不能涉足的領域(在目前來看基本沒有)，競爭者不會涉足的領域，競爭者即使涉足也處於劣勢的領域以及競爭者涉足會使本企業收益的領域(本企業作為某領域領導者時)。通過這些定位，我們會確定不同的產品進入哪些細分市場，採取競爭或者保守的策略，以建立或保持市場地位。

產品戰略組成

　　一個產品戰略的完整陳述應該包含五個部分：

　　● 產品應該達到的目標陳述好的目標陳述

　　應具備的特點：(1)應該具有衡量績效的量化標準；(2)目標的作用是激勵，因此目標應具有挑戰性但不能脫離實際；(3)應該確定實現目標的時間框架。

　　● 可供選擇的戰略

　　確定目標後，就需要作出戰略方案的選擇。這是為某個產品或者服務制定行銷戰略的第一步，其目的是為最終所選定的戰略提供廣泛的指導。如圖6所示為兩種對照的備選戰略。

　　●定位：目標顧客的選擇(細分市場的選擇)

　　在選擇目標顧客的過程中有三個因素需重點考慮：

　　(1) 細分市場的規模/增長。

　　(2) 獲取競爭優勢的機會。對競爭對手的分析應該瞭解他們鎖定的細分市場，他們所宣稱的競爭優勢，他們所能投入到市場中的資源以及他們將來可能實行的行銷策略，以確定我們是否可以獲取競爭優勢。

　　(3) 可利用資源。評估我們的資源是否足以支援我們進入該細分市場為該市場的目標客戶提供服務。

　　●定位：目標競爭者的選擇

　　認識到誰是競爭者是戰略的首要目標，目標顧客的確定需要以分析競爭者的顧客中有哪些是既有價值又最容易被挖走為基礎的。產品定位(差異化優勢)必須是相對于主要競爭對手而言的，不然產品定位的意義就不存在了。

　　● 定位：核心戰略的陳述

　　核心戰略確定的是要傳遞給目標顧客的差異化優勢，通常被稱作產品定位。這類優勢可以分為兩個基本類型：(1) 成本/價格(經濟上的)差異化優勢；(2) 基於產品或者服務特性的差異化。許多公司的案例表明，夾在兩者中間，即兩者都想兼顧，可能造成很糟糕的結果。比如價格不是最低，產品品質和服務也不是最好，最典型的例子是康柏電腦。

　　定價策略一般是由總部制定的，在分支機搆，雖然沒有定價權利，但是卻用於特價和折扣申請的權利，這通常也是變相的定價權。非價格策略通常是需要根據各地不同的情況制定的，通常通過五個方面是實現差異化：(1)產品品質；(2) 地位和形象；(3) 品牌；(4) 便利性與服務；(5) 分銷。

　　差異化策略是建立差異化優勢的手段，但最大的問題在於，競爭對手的模仿會導致差異化優勢的消失，因此在產品生命週期(導入期、成長期、成熟期、衰退期)，產品的差異化策略應該有所區別，例如傳統DVR產品明顯處於成熟期，市場份額、分銷管道競爭激烈，差異化優勢不明顯，價格競爭激烈等。此時的品牌、服務和分銷策略同導入期時的要求是完全不同的。

回饋——銷售分析

　　一般而言，銷售分析可以定義為“收集、分類、比較和研究企業的銷售資料”。

為何要做銷售分析
　　產品經理面臨的許多真正問題都“潛伏在水下”。就像冰山一角一樣，總銷售量或利潤知識我們容易看到的冰山一角。但如果產品經理希望避免像泰坦尼克號上許多乘客的命運的話，就需要重視那些看不見的大部分。我們稱這種理論為“冰山原則”。

　　我們用一個簡單的例子解釋下冰山原則。產品經理分析了1-6月份的銷售業績，發現銷售量低於原定目標400,000元。假設產品有四種型號，在進行更深入分析後，發現各種型號的銷售量跟目標之間的對比如表2所示。