· 如何將可再生能源帶入新興市場

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迄今為止，可再生能源的大規模佈署一直集中在歐洲和美國，但這種情況正在發生變化。以風能、太陽能光伏和 CSP（集中太陽能為例）：未來五年新產能的 44%、35% 和 23%，將分別佈署在新興市場（附錄1）。因此，對於迄今為止專注於國內市場的北美和歐洲公司來說，新興市場可以代表一個獲得額外收入的機會，但也存在成本增加和市場重點稀釋的風險。在本報導中，我們探討了為新興市場制訂和實施明智的市場進入策略的六項建議。

附錄1——風能、太陽能光伏和 CSP 累積和新產能的區域細目

1. 跟隨現有客戶進入新興市場

跟隨現有客戶（或合作伙伴）進入新市場通常是一個好的開始，因為它降低了擴張成本和風險，同時讓公司有機會在適應最具吸引力的市場之前，尋找不同的市場。對於從數量有限的客戶那裡，獲得大部分營業額的公司來說，跟蹤關鍵賬戶進入新興市場可能甚至不是一種選擇，而是一種必需品：附錄 2 說明了，一家公司同時需要增加其前五名客戶的錢包市佔率，並擴充套件到亞洲和南美洲，只是為了保持相同的營業額。

附錄2 —— 市場擴張是必要的，而不是選擇的公司示例

跟隨現有客戶進入新興市場，通常比看起來更簡單：當面臨未知的市場時，大多數歐洲和美國公司，將選擇繼續與他們認識和信任的現有供應商合作。無論合同規模如何較小，因為你的客戶可能會將專案中不太關鍵的元素授予當地供應商。

2. 不要忽視國內市場

市場擴張行動的最大風險之一，特別是對小公司來說，是忽視國內市場。可再生能源部門尤其如此，它將繼續在歐洲和美國提供機會（附錄1）。

良好的市場策略通常會平衡國內和新興市場，以及現有和新客戶（附錄3）：在國內市場留住和收購客戶，可以降低業務發展成本，而擴充套件到新市場為更快的成長提供了機會。

附錄3 —— 平衡國內和新興市場，以及現有和新客戶的市場策略案例

3. 超越市場炒作

就業務發展而言，人們談論最多的新興市場往往不是最有趣的市場。可再生能源市場的嗡嗡聲，主要由正在進行的採購計劃和宣佈的專案產生，這意味著在那個階段，你可能已經太晚了。

另一種方法是嘗試辨識早期市場機會。與其尋找雄心勃勃的意向宣告，不如尋找能夠真正從可再生能源中受益的國家。以沙烏地阿拉伯王國為例：目前，中東只不過是 IEA 預測的一個轉折點，但該國已經宣佈了世界上最雄心勃勃的可再生能源計劃之一（附錄4）。雖然該計劃可能會啟動得晚，執行時間比預期的要小，但沙烏地阿拉伯採用可再生能源，是有真正的原因的：

i）鑑於風能和光伏成本的降低（以及 CSP 這樣做的潛力），可再生能源已經可以取代某些型別的石化燃料發電，使石油騰出在國際市場上銷售；

ii）該國及其主要公司擁有必要的資金，來支援相關的高投資成本；

iii）可再生能源在整個價值鏈中都是勞動密集型的，為當地經濟發展提供了有吸引力的機會。

附錄4 —— 沙烏地阿拉伯王國的 KA-CARE 計劃

4. 較大的市場不一定是最有吸引力的市場

對於小公司和利基參與者來說，脫離常規可能比為大市場而戰更具吸引力。然而，這個選項需要一種根本不同的方法：這些公司不應該尋找大量和/或高增長的市場，而應該問自己兩個問題：

i）哪些新興市場正在朝著創造對我們的產品和服務產生需求的方向發展？；和

ii）我們可以開發哪些產品和服務來更好地滿足這一需求？例如，在之前的一篇報導中，我們討論了太陽能光伏的最新發展，可能會如何推翻柴油發電機，成為離網行動基地台的首選技術，這些站在新興國家面臨著日益成長的需求（附錄5）。

附錄5 —— 利基市場機會的例子（新興國家的綠色電信塔）

5. 將當地存在與全球規模相結合

當地存在的價值是毋庸置疑的：大多數新興國家的商業機會，是以當地語言和當地服裝面對面辨識、發展和關閉的。此外，越來越多的國家對可再生能源專案有當地含量要求，傾向於使用當地開發、製造或採購的元素的專案。

然而，建立當地存在是昂貴的，在某些情況下可以說可以繞過。附錄6 說明了我們向一家歐洲光伏逆變器製造商推薦，該製造商的預算有限，可以擴充套件到四個不同的市場。雖然當地工程和銷售團隊，對大多數市場來說是不可或缺的，但安裝和後期服務等其他功能，可以透過當地合作伙伴更有效地處理。此外，研發和製造業等上遊功能需要全球和本地覆蓋的組合，因為前者確保了規模經濟，後者滿足了當地內容要求。