The Industry Leap from Vertical Markets to Ecosystems
行業從垂直市場到生態系統的飛躍
人們創造價值的方式，以及工作的組織方式，正在發生變化。這種不斷變化的行業架構，在核心部分包括從垂直市場到生態系統的轉變。這種轉變的證據廣為流傳，證明了平台驅動的公司，有能力超越大型企業組織 —— 在創收方面迅速超過它們。
隨著格局的變化，我們可以從商業生態系統中創造新的價值。由 James Moore 在 1990 年代創造的「 商業生態系統」應用於商業策略，作為一種以更有成效和創造性的方式，看待互動經濟社區的方式。直到最近，隨著數位化轉型，「生態系統」一詞才獲得廣泛關注。
不斷變化的行業架構，看到企業越來越多地透過平台建構。技術有助於以更有效和可擴展的方式，協調現有的生態系統，從而模糊曾經被認為難以滲透的行業領域。
價值創造已經從擁有生產資料，轉變為擁有連接方式，一些傳統和資產密集型組織正在有效地跟上，例如西門子及其 MindSphere。
這些企業已經意識到物聯網的力量，可以透過將他們已經擁有的資產，作為一項服務，進行調動來創造新價值。例如，福特已將其重點從其產品轉移到一家行動公司，使用平台技術提供對智慧城市中，連接的智慧車輛網路的訪問。
為了對企業參與的不斷變化的環境，做出明智的決策，他們首先必須了解，什麼是生態系統，以及機會和挑戰在哪裡。隨著生態系統的發展，處於食物鏈頂端的比喻，正在變得過時。新結構比比皆是，舊的競爭等級制度，正在讓位於新的動態夥伴關係。我們想強調從垂直市場到生態系統的轉變過程中，需要注意的因素，重點關注商業領袖在數位革命中，開闢新道路時的相關影響。
用新的商業模式轉變企業的整個經濟結構的任務，似乎是一項壓倒性的、要嘛全有；要嘛全無的承諾。但是，不可否認的是，不斷變化的行業架構，將需要商業模式跟上，甚至預測價值創造規則，正在被改寫的程度。
無論他們的起點在哪裡，企業都需要澄清他們從生態系統中，提取和提供給生態系統的價值，可能以迭代方式和不同程度。
這項工作可能涉及透過在他們已經參與的業務生態系統中，調動未充分利用的資產和資源來發現新價值。或者它可能涉及設計或參與，由數位平台驅動的全新生態系統。在組織層面，數位化轉型意味著結構關係的轉變。
歷史：從垂直市場到生態系統
正如克勞斯·施瓦布 (Klaus Schwab) 創造了「第四次工業革命」一詞一樣，儘管技術支出有所增加，但 CEO 們開始承認，成長和生產力的停滯與落後。2016 年，GE 在其關於「歐文」的商業系列中，正是反映了這個問題。
這些廣告與其說是在不斷成長的數位經濟中，定義新的成長策略或商業模式，不如說是對他們想要與誰建立聯繫的聲明。企業想要實現數位化，但不知道如何超越孤立的技術解決方案。今天，生態系統基礎設施，使得商業模式的變化難以避免。
垂直市場由商品和服務的供需組織，在孤立的渠道中捕獲，極大地提高了我們的生活水準。在這個模型中，競爭來自威脅替代的新業務。長期以來，垂直市場一直是經濟措施和監管政策的基礎。
在垂直市場中，公司決定它必須提供什麼樣的「勞動力」來獲取最大價值。垂直市場允許金融市場衡量一家公司，相對於同行的價值和業績。監管者能夠為了社會利益，而保持健康的競爭和勞動力的平等。
現在，隨著商業模式整合了，由數位平台驅動的廣泛而開放的生態系統，監管機構難以迎頭趕上 —— 尤其是在數據隱私方面。但是今天成功的數位原住民和巨頭，並不適合任何垂直行業，即使在他們開始時也是如此。
亞馬遜對零售業、Netflix 對電視和電影行業、Facebook 對媒體造成的顛覆，都是創新打破行業界限，開闢新的開放商業格局的日常結果。
數位原住民沒有為競爭對手製造障礙，而是利用無摩擦進入的優勢，並允許利基供應商參與進來，以滿足長尾市場客戶的獨特需求。數位使經濟遊樂場比垂直更橫向。他們成功地圍繞他們的平台創建了生態系統，
需要了解的生態系統特徵
已完善其商業模式，以在其垂直市場中競爭的公司，將需要為其生態系統發揮作用，做出策略選擇。他們需要了解生態系統的一些特徵。
生態系統描述了由互補關係定義的結構，這些關係不同於支配供需的互補關係。在生態系統中，供應變得與需求一樣分散，可能來自各種來源。因此，生態系統需要對屬於不同行業的互補創新、產品或服務進行協調。
生態系統運動不僅包括公司透過生態系統遊戲，補充其傳統商業模式的例子，例如寶潔的 Connect & Develop 開放式創新生態系統。這一運動還包括數位原生平台公司，這些公司完善了他們作為生態系統驅動程序的角色，現在正在增加傳統網點（就像亞馬遜對全食超市所做的那樣），以與客戶創造更加全通路的體驗。借助物聯網等新興技術，企業可以選擇讓多個生態系統發揮作用。
他們可以從模組化生產商開始，在多個、有時重疊的生態系統中創造和提取價值，以實現人類的需求和生活體驗（例如智慧家庭、智慧城市、互聯汽車或互聯健康）。
企業在各種生態系統中扮演的角色，將決定它們在每個生態系統中發展關係的性質（見圖 3）。
最終，他們需要注意生態系統重疊時，出現的風險和機會。無論客戶選擇 Apple，還是 Microsoft、iOS 還是 Android，一直受到每個系統上提供的應用 APP 合作夥伴，和播放器的廣度影響。
現在他們的生態系統在很大程度上是重疊的，但情況並非總是如此 —— 尤其是當他們更多地關注垂直市場的產品發佈時。更重要的是，它們重疊的生態系統已被證明，有利於它們的可擴展性。
但隨著生態系統的碰撞、融合和連接，競爭可能會以完全不同的規模發展，產生巨大的後果。
關鍵要點
1. 保持以人為本，但有更好的理由。 關於垂直市場供求的舊經驗法則在當時是有道理的：供應必須對市場要求做出相應的反應才能獲利。但以客戶為中心已經發生了變化。
現在，客戶參與對於平台的運作來說在運營上是必要的。人們首先需要希望使用企業為服務提供的體驗平台才能發揮作用。考慮體驗將如何變化，具體取決於您選擇如何參與生態系統以及與誰一起參與。
2. 從分析洞察力和協作夥伴關係中最大化價值，而不僅僅是從生產中。 這是遠離垂直市場的另一個結果——擁有強大的產品通常是不夠的。支持服務的業務資產通過它們可以提供的分析洞察力最大化價值。
考慮一下 GE 轉向其可擴展的、數據豐富的工業物聯網平台。13其生態系統的規模需要強大的戰略合作夥伴名單才能使其平台運作。
3. 戰略性地定義您希望在生態系統中參與的角色。 有意定義的角色對於生態系統的成功至關重要。要知道，角色越窄，他們就越團結，但他們越難招募。
相反，參與者種類越多，就越難對齊，但越容易招募。例如，專供女性身份的司機和乘客使用的拼車應用可能會採取更一致的行為來提高參與者的安全性，但它們的生態系統沒有 Lyft 的廣度，因此招聘是一個挑戰。
4. 探索人們可以參與的新的和意想不到的方式。 人們為生態系統帶來背景、個人經驗和專業知識。尤其是在組織生態系統中，臨界品質幾乎總是給定的，所以問問如何更好地利用人們的注意力和精力。
5. 轉變策略以激活休眠資產和關係。 未充分利用的資產和資源隨著複雜性的增加，而給企業組織帶來壓力。但這種情況即將改變。組織內部尤其要設想新的知識和經驗網路，以實現價值創造。
結論：飛躍
隨著企業轉向新型生態系統參與，需要考慮幾個因素。外賣使第一步明確。明確你想成為什麼樣的生態系統參與者：樞紐、互補參與者或合作夥伴。確定你想創造什麼價值。在短期內，企業可以像西門子的 MindSphere 一樣解鎖資產。
從長遠來看，隨著生態系統的不斷發展、碰撞和重疊，它們可以發展出新的、意想不到的關係。
然而，最重要的是，生態系統參與和設計的飛躍是思維方式的改變。從現在開始，企業領導者必須獲得參與、招聘（轉化）和競爭的不同概念，才能看到新領域的潛力，不僅是面向最終客戶的產品，還有新關係的價值。
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