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2021年6月11日 星期五

What is Digital Transformation? Here is everything you need to know. 

什麼是數位化轉型? 這是你需要知道的一切。


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來源企业网
美國癌症協會的首席資訊官 Blake Sanders,討論了數位化轉型如何從人與流程開始,並要求業務領導者和 IT 領導者思思,不僅要想像過去,還要想像未來。


幾個月前,有幸與美國癌症協會(ACS)的首席資訊官 Blake Sanders 會面。在聽取了他講述的 ACS 數位化轉型的故事之後(這個組織既是慈善機構又是醫療機構),我覺得,與其他開始數位轉型之旅的首席資訊官分享經驗,這將是一個值得大費筆墨的報導。

數位化轉型的起點
在我們每周召開的#CIOChat中,不止一次討論過,數位化轉型的起點是人和流程。美國癌症協會的情況當然也一樣。

在進行數位化轉型之前,美國癌症協會由 13 個獨立的組織組成,每個組織都有自身的 IT 結構、財務營運和領導力。為了提高協調性和效率,美國癌症協會必須在嘗試數位化轉型之前,進行業務轉型。管理團隊將美國癌症協會,整合為一個公司實體。他們對所有的業務流程,相關的技術支持和流程實施,進行了合理化改革。

這一切一旦統一,管理層就可以弄清楚,如何以數位化方式轉變美國癌症協會。這個過程始於大量的協作和溝通,然後實現跨多個數位管道(包括網路、行動和社交方面的通路管道)的業務。


數位化轉型如何改變美國癌症協會的使命?
Blake 認為,數位化轉型已成為其現有業務,和商業模式的推動者,但它也成了新業務方式的「提升者和推動者」。

談到德勤的首席資訊官領導力模式(Deloitte CIO Leadership Model)時,Blake 說,他盡可能地共同打造該模式。有時,首席資訊官必須領導轉型過程。發生這種情況時,IT 必須找到業務合作夥伴。IT 通常知道,什麼才是技術上可行的東西。因此,IT 可以在業務部門考慮轉型機會之前,啓動流程。另一些時候,業務將主動找 IT,並找出阻礙他們完成任務的障礙。

Blake 表示,他們所參與的社交媒體越多,就越能改變現有的商業模式。能夠動態地完成任務,這使美國癌症協會,在活動捐贈方面更加高效。

與此同時,數位化改變了他們向客戶提供服務的方式,並使他們更高效地,管理護理人員和患者。例如,未進行數位化轉型之前,美國癌症協會是無法實現「服務匹配(Service Match)」,這樣的數位業務服務的。服務匹配的目標,是將癌症患者與可能接送他們的司機關聯起來,因為患者完成預約就診後,無法開車回家,必須知道患者的位置才行。

數位化轉型未實施前,這樣的服務嘗試無從開始。美國癌症協會曾試圖建立一個手機庫,將需要乘車的患者與司機關聯起來。但這種人工操作的方法無法大規模實施。該組織發現,癌症患者比司機要多。為瞭解決這個問題,美國癌症協會與優步和來福車(Lyft)建立了聯繫。這樣,只有無償接送患者的司機人數不足時,患者才花錢另請司機。

 https://healthcareglobal.com/technology-and-ai-3/impact-digital-transformation-healthcare
貴組織如何開始轉型之旅?
Blake說,開始數位化轉型並不是那麼難。目前的系統還十分不足:IT 和業務部門的所有人員,都清楚這一點。他們總是不合時宜。工作流很難使用。所有人都清楚,現在是時候進行現代化改革了。

Blake 說,但即便人們都形成了這樣的共識,如何從根本上改變人們的工作方式,這樣的焦慮從來就沒有停止過。有些人多年來一直在使用傳統的業務流程。Blake說:「實際情況就是,他們正在改變公司和人們的行為。」

在轉型之前必須打理好的事情
美國癌症協會,已經將很多基本綱要落實到位。該協會已經透過 Cancer.org,成為癌症研究資訊的唯一來源。該網站是展示癌症論文,權威的來源。

但 Blake 和他的團隊發現,美國癌症協會,還有可能做更多的事情。如果它結合 CRM 來展示癌症論文,它就可以免受非智慧搜索所帶來的麻煩。

為什麼每次要獲取更多資訊時,都要輸入相同的內容?美國癌症協會為何無法提供數位化的客戶體驗?他們的目標是改變志願者、護理人員和患者的體驗。為此,它希望系統能夠記住,是誰在搜索,以及他們正在尋找什麼類型的資訊。只要收集這些資訊,它可以透過所有的管道來提供智慧的體驗。這就像 Nordstrom 在零售業中的做法,訣竅就是用 CRM 來創造情境。美國癌症協會的下一個旅途,是使用人工智慧來推薦從學習中獲得的內容。

自己動手籌款?
與此同時,美國癌症協會希望為捐助者帶來更多靈活性。它希望讓捐助者改變籌款方式。它尤其希望啓用新的籌款模式和方法。在過去,它曾籌辦兩個重要的籌款活動,「對抗乳腺癌」和「為生命接力」。但捐助者希望讓該協會使用不同的模式。然而,捐助者必須將患者與系統建立聯繫。該系統現使捐助者可以籌辦自己的活動 —— 例如,串酒吧(在酒吧一條街的每一家酒吧,喝一杯啤酒)。


你能用捐助者的資金實現怎樣的創新?
Blake 的團隊實現的創舉之一,是透過行動端使各種活動創收,例如為生命接力和對抗乳癌這樣的活動,這在以前是辦不到的。他們還創建了數位平台,將志願者與需要往返於癌症治療中心的人員聯繫起來。服務匹配使他們首要的「康復之路計劃」使全國各地的志願者都能參與,如今該計劃每年為數千名患者/志願者提供互動服務。

你的投資,如何改變你與癌症患者的互動和支持方式?
對他們的任務計劃來說,Blake說,他們正在建立,以前無法建立的聯繫:

Blake 說:「有了點對點和基於團隊的籌款活動,我們就能夠提高他們在數位管道方面的能力,而不是依賴線下捐款(支票、現金等),這減少了患者和志願者的准入門檻。然後,這使患者和志願者,能以更加個性化的方式,與美國癌症協會接觸。這些自己動手籌款的工作,本身已深深紮根,並且最終發展成為一系列活動中,佔比相當大的一部分。」

你如何著手設計數位化的美國癌症協會?
Blake 說:「顯然,一切要從應用的合理化改革開始。」

美國癌症協會,首先對組織的 CRM 和金融系統,進行現代化改革。它參與了一項歷時 15 年的 Siebel 案例。出於這個原因,Blake 表示,它的基礎設施和架構,需要從離線批處理模式,轉變為更趨於即時的企業模式,Salesforce 則處於其關係管理平台的中心。

為此,美國癌症協會在一個企業平台內,佈署了多個模組,包括捐贈者管理、活動管理、案例管理、客戶管理和帳戶管理。此外,它還將這些模組與金融服務和支持結合起來,其方法是將 NetSuite 企業資源管理系統,整合到 Salesforce、Coupa 和Concur,從而使消費來源,可以單獨管理支付和支出。

美國癌症協會透過單一整合平台(Dell Boomi)將所有這些系統捆綁在一起,同時還整合了第三方活動平台,如 Blackbaud、PledgeIT、Crowd Rise 和Classy。

所有蒞臨活動的人,和相關的事務流,現在經由 Boomi 來透氣過一個統一的供應商接口,將各種外部事務規範化,為一組企業編碼標準,以便所有的消費來源,都能高效地使用相同的業務語言。然後,此數據將以系列規範化,事務的形式儲存在 Salesforce 和 NetSuite 中。

迄今為止在轉型議程上,已經實現了什麼?
在過去的五年中,從技術的角度,將企業轉變為單一企業的舉動已經實現了,這一轉變包括統一 Office 365 下的企業後台。用於活動籌款的行動應用 app(以及將患者與業務司機聯繫起來的服務匹配工具),也一樣在同一時間段內得以發佈。

從那時起,美國癌症協會一直致力於完成其核心技術(之前提到的 Salesforce 和NetSuite 項目)的數位化轉型,以便從Siebel遷移。這個為期三年的項目思,已於 3 月結束,所有系統同時上線。

醫療領域還有什麼要素可以應用,或者其它慈善機構有什麼要素可以應用?
此處提到的幾乎所有內容,都可供其它提供商使用。Blake 表示,他們將 Salesforce 的框架,用於非營利組織。他說,他們已竭盡所能創造一種東西,這種東西無限接近,開箱即用的解決方案,但仍然有很多東西必須自定義創建。Blake 表示,在 Salesforce 平台上進行自定義的過程發揮了作用。他們已盡最大努力路,尋找能創建適用於他們所需的服務(軟體即服務)解決方案的合作夥伴,同時將這些方案整合到企業架構,而不是自行創建這樣的方案。

Blake 說:「從頭開始創建解決方案,不是我們的核心競爭力。既然我們橫竪得投入大量的時間和資源,來完成十分火急的火燎 任務,我們又何必變成軟體公司親力親為?。」

關於如何讓管理層擔起責任,你有什麼經驗可以分享?
Blake 說:「對我們來說,這麼做會輕鬆很多,因為整個公司在舊解決方案下,都不堪重負。由於解決方案已經過時,這是一個更為簡單的商業案例。除此之外,我給讀者的最好建議就是,在商業環境而不是技術背景下提建議。

「但這是一個現代化的平台」 —— 這樣的思維,絲毫無助於你在整個組織內建立共識。你必須在商業實施的角度發言,必須利用與企業策略相關的指導原則。對我們而言,這包括實施一系列指導原則,這些原則可以催生簡化的,標準化的,安全的,高效的企業。這就是說,降低營運成本的同時提高業務效率,最終,更多的捐助資金將用於任務。」

你經常與重要的利益相關者分享進度和最新情況嗎?頻率如何?
Blake 說:「這要看和哪些利益相關者了。早前,由於我們正著手制訂當前的狀態評估,和對未來狀態的願景,所以每月更新一次。隨著項目的繼續,這種情況有所增加,現在每周直接向首席執行官彙報狀況,並且每隔一周向全公司的行政領導層彙報狀況。當你沿著這個路子走下去時,這樣的資訊交換,會因不同的利益相關者而異。我們每季透過即時網路研討會,向全公司分享最新情況,正直項目結束時,我們已經與公司內部網路(包括討論板)進行了近乎即時的通信。(我們正在使用Yammer。)」

上述事情完成後接著要幹什麼?
Blake 說:「我們正在創建的東西(儘管聽起來很重要)仍然是一種基礎產品。我們打算增加曝光率,其做法就是將該基金會連接到所有資訊傳遞管道,包括我們的網站 Cancer.org。

我們還打算創建數位社區,第一個社區是我們的志願者社區,以便全國各地的志願者,可以與社區建立聯繫,並盡可能地提供幫助。這包括實施一種方法,透過這種方法,他們可以維護一個「人們感興趣的東西」的資料,並搜索當志願者的機會,這些機會不僅可以匹配他們閒暇的時間,還可以匹配他們自己的技能。

接下來的事情,就不僅僅是匹配志願者的經驗那麼簡單了,還包括維繫護理人員和倖存者的社區,從而確保患者在旅程中,獲得最佳資訊。我們還發佈了一個由研究人員組成的協作社區,以便在研究團體之間建立聯繫,從而推動他們的工作。」


有沒有什麼值得與其他首席資訊官分享的經驗教訓?
Blake 說:「對於這等規模的項目,重要的是參與各個層面。你必須能夠從高級別的董事會討論,轉向項目中低級別的戰術討論,從而確保整個計劃的成功。這對於單個項目贊助商來說太大了,大的難以承受。在這個項目上,贊助商包括他自己,我們的現場營運高級執行副總裁和首席行政官。」

如果沒有這種合作關係,Blake 認為這樣的項目,會耗費更長的時間,而且可能無法帶來業務所需的影響。這可不僅僅是當前流程的數字式疊加。「我們確實在整個公司的業務流程層面,改變了工作方式,因此,從多個行政領導者那裡,得到贊助者級別的參與是重要的。」

Blake 十分清楚,轉型是一次旅程。它始於人和流程。它需要與業務保持一致,並且業務領導者和 IT 領導者願意回顧過去,並構想未來。這就是 Blake 和他的團隊,在美國癌症協會中所帶來啓示。


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