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| 凱樂奇非接觸式解決方案 |
我們面臨著歷史上最大的轉型挑戰：企業如何實現 ESG 的營運，使我們的環境脫碳，並確保商業和地球的永續性。
為什麼我們需要 ESG 策略是顯而易見的。根據廣泛接受的科學證據，股東的需求越來越大，高管、員工和客戶對 ESG 策略的合理性興趣也在增加。Colvin 等人（2023 年 8 月）描述瞭如何實現 ESG 的運作，並舉例說明了全球公司如何處理 ESG 的機會。
本報導進一步探討了 ESG 策略如何轉化為業務的文化 DNA。我們知道 70-78% 的轉型和策略執行失敗（HBR 2022，麥肯錫 2023）。執行風險高得令人無法接受。然而，失敗的前景是不可接受的，甚至是難以想像的。
本文描述了 FutureBuilders 3 步框架，以提供精度、動量和牽引力的方法實施你的 ESG 策略。這 3 個步驟包括：
- 精確地建立你的 ESG 業務策略，與文化保持一致
- 設定你的專案管理方法，以提供牽引力，與文化保持一致
- 計劃你的變革管理方法，以提供動力，與文化保持一致
對於那些已經擁有完善的執行方法的企業來說，這為董事會成員和高管提供了一些想法，以衡量你的 ESG 策略實施方法。
FutureBuilders 轉型框架概述™
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| FutureBuilders 轉型框架™ |
FutureBuilders Transformation Framework™ 是根據 50 多個轉型專案的研究和經驗開發的，成功率為 96%。在有 3 個綜合視角的情況下，策略執行（轉型和變革計劃）是成功的：
- 商業、商業、戰略視角意味著您為您的業務做出最佳決策。 這提供了精確度。
- 變革管理視角以人為本（客戶和員工）。 這帶來了動力。
- 專案管理視角構建了適當的專案治理。 這提供了牽引力。
所有 3 個都必須保持一致，以適應組織文化。如果領導者只考慮一兩個觀點，或者方法與文化不一致，那麼轉型就會失敗。綜合方法確保你做出正確的商業決策，在正確的時間與正確的人合作，以正確的方式工作。這種方法創造了一個飛輪來渦輪增壓轉型。飛輪是一種沉重的車輪，它儲存旋轉能量以更快地加速。這將企業拉入了投資回報率和創新區。
應用轉型框架-實施 ESG 策略的 3 個步驟
精確地建立你的 ESG 業務策略，與文化保持一致
董事會和執行團隊越來越明白，一個組織的文化在決定實際優先考慮什麼，以及完成什麼方面發揮著非常重要的作用。我之前在 AICD 的《公司董事》雜誌上寫道：「作為建立文化框架的一部分，董事會必須與執行長和高管達成一致的具體措辭，以描述目標文化和理想行為。」 文化將部分由董事會和領導層對 ESG 的態度決定。
這需要精確、明確，並與既定的商業策略保持一致，否則它將被視為一種不真實的「綠色清洗」方法。如果一個組織宣佈了與其工作場所文化不一致的 ESG 策略，這可能會在員工和公眾中產生重大的懷疑和聲譽損害。例如，當「力拓因破壞朱坎峽谷的古代岩石庇護所而受到國際批評」時，就發生了這種情況（ABC 2021）。
任何公開宣佈的商業資訊的真實性都很重要，但它對 ESG 優先事項尤為重要，因為它們通常承擔財務成本，而沒有直接的投資報酬率。環境管理舉措（如能源使用）、更高標準的供應鏈管理，和社群捐贈計劃，都不太可能透過基於可量化商業案例的成本/效益審查。
這意味著董事會和高管需要在面向 ESG 策略，和外部資訊的公眾中保持一致。這需要與他們傳送給構成文化結構的組織內部員工，其內部行為訊號同步。
幾年前，我與一家大型全球企業的執行團隊一起制訂了 ESG 策略。他們有著強大、一致的文化，將財務業績放在首位。因此，他們決定對 ESG 採取謹慎的「追隨者」方法，因為他們知道他們不太可能批准，任何「值得擁有」的倡議。他們的立場很明確：儘管他們是市場領導者，但他們同意不採取市場領先的環境立場。雖然在環境方面，他們可能不是「黃金標準」，但他們的 ESG 策略對他們的業務是真實的，並與他們的組織文化保持一致。我認為這種真正的領導風格（Keogh 2019），比錯位的商業策略和工作場所文化更可取，這將產生員工的懷疑、失去動力和不必要的更替，以及外部品牌損害。
在 ESG 光譜的另一端是 Canva，這是澳洲設計公司，上一次估值為 270 億美元。他們的文化以堅定的價值觀為基礎，包括「成為一股力量，為善」。這轉化為強有力的 ESG 實踐，包括創始人 Melanie Perkins 和 Clive Olbrecht 的承諾，將 Canva 的 30% 用於目的在減輕貧困的慈善事業，1% 的利潤用於社群，以及員工政策，如每年有 3 天的帶薪志願服務。自 2021 年以來，Canva 一直是碳中和的。最近與一位「Canvanaut」交談，讓我印象深刻的是，與外部品牌相比，這位團隊成員談論公司內部文化的方式是一致的。
強大的文化具有更一致的資訊傳遞。正如我之前所寫的那樣，「董事會在培養強大的文化方面可以發揮重要作用 —— 為組織設定適當的、具體的引數，並始終在他們自己的行為中展示這一點。」（Lisa Carlin，AICD 公司總監雜誌，2022 年）。同樣，當行政領導人提出關於 ESG 的統一、明確的資訊時，他們將最鼓舞人心，這些資訊與文化規範和投資決策中適用的標準相匹配。
設定你的專案管理方法，以提供牽引力，與文化保持一致
- 任何全組織的專案最好與專案管理治理一起設定，包括一個「營運級」ESG 委員會（或指導小組）來監督實施。這是問責制、指導和簡化決策的必要條件。執行長可能會決定贊助全組織計劃，以顯示優先事項，或者將其委託給具有適當影響力和地位的高管，他個人對 ESG 充滿熱情。如果董事會有一個專門的 ESG 小組委員會，那麼有可能直接與「營運等級」ESG 指導小組聯絡。
- 報告和效益實現，始終是專案治理的重要組成部分。對於 ESG 的實施，你可能需要實施或調整你的營運報告，以包括關鍵的 ESG 指標。
- 一如既往，專案管理方法和治理必須與文化保持一致。例如，在高效能環境中，可能需要最少的專案治理。或者，在「迴避」文化中，人們避免問責和避免決策（人類協同組織文化清單進一步描述，那麼需要更嚴格的治理和審查，在執行過程中有具體的授權等級和簽字。
計劃你的變革管理方法，以提供動力，與文化保持一致
我寫了關於擺脫「暗室策略」方法和從一開始就共同設計解決方案的文章（Norman Chorn 博士合著，2021 年）。與其以傳統風格「閉門」制訂策略，不如說這是一個開放的策略過程，從一開始就讓那些受影響或負責交付的人參與進來。
這意味著，從某種意義上說，當你制訂策略和計劃時，實施已經開始了。這就是我所說的「策略啟用」，是策略制訂和策略執行的結合，這些階段錯綜複雜地交織在一起。 接觸新戰略理念的人已經在想出如何以不同的方式做事，當他們走出會議室時，他們正在以微妙的方式改變他們的重點。這提供了最好的支援和最大的動力，並符合以人為本的設計和設計思維原則。
事實上，我認為共同設計的方法產生趨勢的最好例子之一，是制訂一個有員工參與的 ESG 行動計劃。原因是，在每個企業中，通常都會有對環境和社會影響的強烈倡導者。如果你適當地讓這些人參與進來，你就擁有了變革勢頭的最強大的因素：一個專門建立的高度積極性的社群。
在企業中建立一個內部社群並不難，有時被稱為工作組。你可以計劃一組工作組，每個工作組都有不同的 ESG 重點（或地理重點），只要它們協調良好。
同樣，執行必須考慮到工作場所文化。例如，在孤立的文化中，最好為每個業務部門提供自己的 ESG 委員會，以便每個「孤島」都可以在其 ESG 計劃上留下自己的印記。或者，你可以透過建立跨業務/跨職能 ESG 工作組來故意嘗試打破孤島。在這種情況下，必須讓每個「筒倉」的正確代表參與進來，以確保當前的文化影響者受到尊重。
工作組可以承擔一系列職責，通常在業務照常角色之上。例如，他們可以：
- 辨識循環經濟和碳中和原則中的技能差距
- 投資 ESG 或轉型技能開發和業務工具
- 重新設計產品和流程，以減少對環境的影響
- 為創新、夥伴關係和未來的永續性進行研發。
將這些設定為臨時工作組而不是永久部門的好處在於它們提供的靈活性，隨著 ESG 格局的變化，提供敏捷、及時的解決方案，並提供改進的整個業務的協調和整合機制。我還看到了參與這些多學科倡議的人，顯著認可和職業發展。專案完成後，工作組將關閉，並移交給已建立的企業主。
結論
我親眼目睹了這種與文化相一致的多學科策略執行方法，如何在組織中產生無與倫比的趨勢。結合精度和牽引力，你可以打破許多變革計劃中普遍存在的慣性。這加速了你的策略執行，從推動到拉動，提供了顯著的投資報酬率和創新。
ESG 充滿了目標，因此具有吸引員工想像力的強大潛力。在執行官和董事會的真實領導下，它使你的組織能夠為子孫後代做出重大貢獻。
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