殼牌的數位化轉型
3S MARKET: 麥肯錫是如何用資料和分析、人工智慧和機器學習……等工業 4.0 的科學作業，投入到一些專案的運作，顯然這些做法讓一些試點工程，真正做到了落地，而非「純實驗」，值得系統整合商、業主參考與深思！
眾所皆知，數位化轉型很難在工廠網路中擴充套件，製造商可能需要放慢速度，才能在實施工業 4.0 的競賽中取得進展。
在過去的五年裡，一群選中的公司開始在製造網路中推進工業 4.0 的努力。 領先的製造商現在正在從資料和分析、人工智慧和機器學習（ML）中實現顯著價值。然而，絕大多數人仍然被困在試點煉獄中，努力充分發揮轉型努力的潛力，或提供令人滿意的投資回報。
雖然眾所皆知，數位化轉型很難在工廠網路中擴充套件，但成功的壓力很大。 處於領先地位的公司，正在在整個製造價值鏈中獲取好處 —— 提高生產能力，減少材料損失，改善客戶服務和交貨時間，提高員工滿意度，並減少其對環境的影響。透過跨網路擴充套件，這些收益可以從根本上改變公司的競爭地位。
伴隨著如此多的利害關係，製造商正在為數位化轉型投入大量時間和金錢。 這些投資正在為一些人帶來回報，但大多數仍然無法擴大成功的試點計劃，或充分利用新工具和技術來獲得有意義的回報。
本文探討了與數位化轉型相關的一些常見陷阱，以及更具策略性和價值驅動的方法，如何幫助製造商在競爭中取得領先地位。
在工廠的每個領域提供價值
今天的數位化工廠看起來，與十年前的領先工廠非常不同。 資料和分析、人工智慧和 ML 的進步 —— 以及市場上的一系列技術供應商 —— 意味著製造商可以從數百個潛在的解決方案，和技術應用程式中進行選擇，以改善他們的工作方式。
這些解決方案成功實施，帶來了不可抗拒的回報。在廣泛的行業中，機器停機時間減少 30% 至 50%，吞吐量增加 10% 至 30%，勞動生產率提高 15% 至 30%，預測準確 85% 的情況並不少見（附錄1）。
附錄1
雖然眾所皆知，數位化轉型很難在工廠網路中擴充套件，但成功的壓力很大。處於領先優勢的公司，正在在整個製造價值鏈中獲取利益。
數位化轉型正在徹底改變製造業的各個方面，不僅涉及流程和生產力，還涉及人員。正確應用技術可以帶來更授權的決策；提高技能、再技能和跨職能協作的新機會；更好的人才吸引和保留；以及提高工作場所安全和員工滿意度。
客戶透過縮短製造交貨時間、首次啟動管理，以及改善客戶服務和複雜性管理來看待影響。當然，透過減少排放和減少廢棄物，以及提高能源、水和原材料消耗，減少環境影響具有雙贏優勢。
這些生產力、流程和人員改進並不容易實現 —— 特別是在單個製造站點網路中，每個站點都有自己的站點主管、IT 基礎設施和工作場所文化。聽到公司在一個工廠現場透過試點專案，取得了令人印象深刻的成果，卻發現自己無法在網路上複製這些本地勝利，這並不罕見。
這就是一家全球工業公司的情況。 面對需求的大幅成長 —— 數量在短短三年內翻了一番多，這轉化為額外生產了5000多萬個零件 —— 該企業在一家工廠開始了雄心勃勃的數位化轉型。 目標是將整體裝置效率（OEE）提高 10 個百分點，並將產品單位成本降低 30% 以上。
該專案交付：該工廠與麥肯錫合作，被接納為全球燈塔網路，這是世界經濟論壇的一項倡議，表彰第四次工業革命的主管力。該網站開始歡迎外部訪問者展示其轉型。但儘管取得了這一成就，但該公司還不清楚，如何將這個當地的成功故事，複製到其他網站上。
擴大數位化轉型的常見陷阱
製造商在這段旅程中，沒有成功有五個共同的原因。
孤立的實現。透過將數位化轉型作為一項理論練習，許多公司在不知不覺中成立了獨立的交付團隊，這些團隊與業務主管者、現場營運、卓越製造和中央 IT 脫鉤。 其他人過於關注複製單個場景體驗，未能理解更廣泛的網路複雜性。
未能適應。透過佈署一刀切的方法，製造商錯過了利用不同工廠場景的獨特環境、文化和價值，所需的客製化和適應的機會。
分析癱瘓。對整個網路進行全面而深入的前期分析，可能會在轉型起步之前使製造商失去動力。相反，可以從完善的外推方法中，收集到強大、準確的見解。
技術驅動而不是價值驅動。技術優先推出意味著解決方案的佈署，與真正的價值機會、業務挑戰，或能力要求沒有明確的聯絡。結果：破壞了負責佈署工作的人的關鍵支援。
讓「完美」戰勝善良。透過等到定義和實施成熟的理想狀態資料，和 IT/OT （資訊科技/運營技術）架構後，製造商在推出工業 4.0 解決方案之前，製造商失去了透過經過驗證和務實的最小可行架構實現的更短的影響時間。
技術優先推出，意味著解決方案的佈署與真正的價值機會、業務挑戰，或能力要求沒有明確的聯絡，這破壞了負責佈署工作的人的關鍵支援。
三個公司原型加入比賽
追趕領先公司的製造商，通常屬於三種公司原型之一。
謹慎的開胃者。這些公司正在研究如何開始他們的數位化轉型之旅。他們需要幫助來確定工業 4.0，可以為他們的業務帶來的全部價值，並制訂全網路策略和佈署路線圖。
沮喪的實驗者。這些公司已經開始透過試點專案進行實驗，並取得了一些成功。然而，他們發現自己在佈署技術時，沒有清楚地瞭解如何實現財務投資報酬率。
準備好的秤。這些公司正在佈署解決方案和技術，但仍然無法在其網路中實現回報或規模最大化。 他們需要重新校準，重點關注如何捕捉工業4.0的全部好處，或如何加快推出，以應對業務和客戶需求的變化。
放慢速度快
無論公司在原型的範圍上處於什麼位置，放慢速度並圍繞目的在最大限度地提高數位化轉型價值的，更具針對性的新的策略進行重組是非常有價值的。
少數成功擴充套件數位創新組織的一個重要教訓是，他們如何開始他們的影響之旅。 在腦子進採購和佈署之前，領先公司花時間確定工業 4.0 的全部潛力 —— 確定整個製造價值鏈的高槓桿領域 —— 並建構以雷射為重點的數位製造策略和佈署路線圖。
這種方法的第一階段包括網路掃描，以確定利害關係中的價值，以及技術用例的優先順序列表，同時考慮到資料、IT/OT 和組織成熟度。然後，隨附的路線圖可以在此基礎上建構，定義佈署策略和初始推出的目標地點，然後制訂全網路推廣計劃，以達到規模。
提前時間進行網路掃描，以找到大贏和快贏的機會，可以為數位化轉型創造重要的勢頭。隨著製造業點開始獲取財務和營運價值 —— 更不用說與提高組織能力、員工滿意度、客戶服務績效和環境影響相關的好處 —— 這些回報可以創造一個良性回饋循環，使專案成為自籌資金，舉措更快地轉化為競爭優勢。
擴大成功
正是這種方法，支撐了前面提到的工業公司採取的方法。在燈塔成功後，該企業需要了解，如何以及在哪裡投資，以最大限度地提高其網路的回報。透過對十幾個場景的製造價值流子集進行網路掃描，它確定了五個場景，這些場景加起來約佔利害價值的 80%。 此外，它發現，在 17 個已確定的技術應用案例中，有 10 個佔潛在影響的75%。
有了健全的價值捕獲佈署策略，在對所需能力進行結構性投資後，該公司能夠在其製造網路的其他部分，複製網路掃描方法，並將其規模擴充套件到其他業務領域。該公司的一位高階利益相關者表示：「我們基本上寫了如何將其擴充套件到其他場景的劇本，並在這些地方取得了巨大進展 —— 不僅在我們的下游生產網路中，而且在我們的上游生產場景，利用數位來減少人工干預，並提高合規性。」
專注於實際業務需求和當前的績效挑戰，並遵循「優勢向上」的方法，以在各個場景已經行之有效的解決方案為基礎，並且可以在整個網路中務實地推廣。
在另一個例子中，一家全球消費公司，已經在一些業務部門試點了數位創新，但除了單個線路或網站外，很少有想法產生太大影響。公司主管認識到，需要澄清哪些數位解決方案，可以促進整體業務需求和優先事項，以及將轉型工作集中在哪裡，以大規模實施解決方案。
經過兩個月的前期分析，重點關注歐洲和北美 40 多家工廠網路中的 8 個優先場景，該公司意識到約 20 個場景，佔總儲蓄潛力的 80%。它還確定了一個優先的數位解決方案組合，大約二十幾個應用案例與整個網路相關，十幾個被確定為「不後悔」的優先事項。
最為重要的是，該過程使公司能夠了解，其資料和技術基礎設施的準備程度，以及技術、管理和轉型能力所需的投資。該公司在這兩個月裡，推出了一個一致和以價值為導向的路線圖，以在整個網路中推出數位化轉型。 該計劃整合了數位和傳統精益或六西格瑪改進，考慮了資源和技術需求，並反映了大規模能力建設的明確策略。該公司繼續在多個場景大規模佈署，尋求超過 1 億美元的已確定節約。
從工業 4.0 中獲得最佳效果的七大黃金原則
無論製造商是開始他們的數位化轉型之旅，還是在錯誤的開始或失敗的嘗試後，重新校準他們的方法，領先公司採用的方法，都指出了成功數位化轉型的七個黃金原則。
經常進行良好的溝通。制訂有效的參與計劃，並與關鍵的高階利益相關者、場景主管和跨職能核心團隊進行定期溝通。
具體一些。專注於實際業務需求和當前的績效挑戰，並遵循「優勢向上」的方法，以在各個場景已經行之有效的解決方案為基礎，並且可以在整個網路中務實地推廣。
分割、選擇和聯合組織（syndicate）。分割製造網路，並選擇代表點進行前期網路掃描。 提前將外推方法辛迪加，以顯示將如何擴充套件重點洞察力，以得出全網路分析。
正式確定利害攸關的價值。在每個評估站點中，透過將最適用的工業 4.0 解決方案或應用案例與當前的數位就緒性、資料可用性，和 IT/OT 架構聯絡起來，描述實際利害攸關的價值。
為網路制訂三到五年的願景。描述優先使用案例捆綁的總價值，以使業務主管者與雄心壯志保持一致，併為更廣泛的組織形成一個令人信服的變化故事。關鍵解決方案的引人入勝的視覺化，表示可以幫助更廣泛的組織參與願景
附錄2
設計數位製造路線圖。制訂優先推出計劃，具有明確的擴充套件策略，闡明隨著時間的推移要捕獲的價值，整合資料和 IT/OT 架構的啟用，以及資源需求、能力和更改管理。
聯合組織願景，確保主管力的支援。與關鍵利益相關者一起分發業務案例和要求，目的在獲得最高主管層的明確授權，並由現場主管密切參與目標設定和執行。
無論是被困在飛行員煉獄中，還是在越來越大的壓力下展示回報，公司都可能感到沮喪和沮喪氣。然而，只需一兩個月的時間來放緩速度，並制訂強有力的製造策略和佈署路線圖，公司就可以加快其工業 4.0 轉型，併為未來幾年規劃明確的旅程。
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