數位化轉型新解
數位化轉型是組織、行業或生態系統的文化、組織和營運變革，透過以階段性和策略性方式，智慧整合所有級別和職能的數位技術、流程和能力（另見數位化轉型策略）。
數位化轉型（也稱為 DX 或 DT）利用技術為各種利益相關者（最廣泛意義上的客戶）創造價值和新服務，創新並獲得快速適應不斷變化的環境的能力。
雖然 DX 主要用於商業環境，但它也會影響其他組織，例如政府、公共部門機構和透過利用這些現有和新興技術中的一種或多種，來應對污染和人口老齡化等社會挑戰的組織。
在日本等一些國家，數位化轉型甚至目的在透過該國的社會 5.0 倡議（與工業 4.0 工業轉型願景有一些相似之處）影響生活的方方面面。
數位化轉型不僅僅是顛覆或技術。它是關於價值、人員、優化，以及透過智慧使用技術和資訊，在需要時快速適應的能力。
數位化轉型是業務和組織活動、流程、能力和模型的深刻轉型，以策略性和優先級的方式，充分利用數位技術組合的變化和機會，及其對社會的加速影響，同時牢記當前和未來的轉變.
新能力的發展，圍繞著以下能力展開：更加靈活、以人為本、創新、以客戶為中心、精簡、高效，並能夠誘導/利用機會改變現狀，並利用大數據和越來越非結構化的新數據資源 —— 以及服務驅動的收入，物聯網是一個重要的推動力。數位化轉型的努力和策略往往更為緊迫，並且出現在高度商品化的市場中。
當前和未來的轉變和變化，導致需要更快地佈署數位化轉型策略，這可能是由多種原因引起的，通常同時存在於客戶行為和期望水準、新的經濟現實、社會轉變等方面（例如人口老齡化）、生態系統/行業破壞，以及（加速採用和創新）新興或現有的數位技術。
在實踐中，端到端客戶體驗優化、營運靈活性和創新，是數位化轉型的關鍵驅動力和目標，同時開發新的收入來源和資訊驅動的價值生態系統，從而導致商業模式轉型和新形式的數位化過程。然而，在到達那裡之前，解決內部挑戰也是關鍵，其中包括遺留系統級別和流程中的斷開連接，因此內部目標對於下一步是不可避免的。
數位化轉型是一個具有多個互聯中介目標的旅程，最終，努力實現跨流程、部門和業務生態系統的無處不在的優化，在這個超互聯時代，建立正確的橋樑（前端和後台之間，來自「事物」的數據），以及在這一旅程中發揮作用的決策、人員、團隊、技術、生態系統中的各種參與者等）是成功的關鍵。
人的因素在各個層面都是關鍵：在轉型階段（協作、風險管理、生態系統、技能、文化、授權等），顯然在數位化轉型的目標中。由於人們不希望一切都「數位化」，而是重視人與人之間的面對面互動，因此總會有一個「離線」元素，具體取決於上下文。然而，在非數位化交互和交易中，數位化轉型在賦予任何面，向客戶的代理和員工權力的意義上也發揮著作用。
DX 策略目的在創造能力，在未來以更快、更好和更具創新性的方式，充分利用新技術的可能性和機會及其影響。數位化轉型之旅，需要一種具有清晰路線圖的分階段方法，涉及各種利益相關者，超越孤島和內部/外部限制。該路線圖考慮到最終目標將繼續移動，因為數位化轉型實際上是一個持續的旅程，變革和數位創新也是如此。
退後一步，從整體上審視和質疑擴展組織各個部門內，多個級別的許多「數位」變化和措施，是數位化轉型成功的關鍵
在本指南中，我們探討了數位業務轉型的本質，將其作為實現這一旅程的願景、它的演變，以及它如何在各種業務流程和行業中呈現。
數位化業務轉型 —— 一種整體方法
數位技術 —— 以及我們在個人生活、工作和社會中，使用它們的方式 —— 已經改變了企業的面貌，並將繼續如此。情況一直如此，但它發生的速度正在加快，而且比組織轉型的速度更快。
數位化轉型，可能不是描述它所涵蓋的現實的最佳術語。有些人更喜歡使用數位業務轉型一詞，這更符合業務方面。然而，作為一個總稱，數位化轉型也用於含義的變化，這些變化不是嚴格意義上的商業，而是關於政府和社會、法規和經濟狀況等的演變和變化，以及由數位化轉型帶來的挑戰，所謂的顛覆性新人。很明顯，社會的變化/轉變會對組織產生影響，並且在從整體角度看待轉型時，可能具有高度破壞性。沒有公司、行業、經濟參與者/利益相關者，和社會領域是獨立存在的。
始終辨識數位化轉型的總稱，維度是關鍵。雖然數位化轉型成熟度模型，可以幫助定義願景，但它們在實踐中過於簡單和/或籠統。
數位化轉型涵蓋了大量的流程、交互、交易、技術演進、變化、內部和外部因素、行業、利益相關者等。因此，在參考有關數位化轉型的建議，或查閱報告和預測時，務必牢記這一點。儘管全球組織存在共同的挑戰、目標和特徵，但每個行業、地區和組織也存在巨大差異。即使我們只看監管環境，在一個地區可能有意義的事情，在另一個地區也不一定有意義。
本指南主要是關於數位業務轉型的。換句話說：關於數位業務背景下的轉型，其中焦點分散轉移到企業生態系統的邊緣。最廣泛意義上的客戶（外部和內部，兩者之間的界限模糊）是這個等式中的一個關鍵維度，其中包括客戶體驗、員工滿意度、利益相關者價值/成果、合作夥伴關係和明確的以客戶為中心的方法。
技術演進和技術，從雲端運算、大數據、高級分析、人工智慧、機器學習和行動（Mobile）/行動化(Mobility)（一個關鍵的遊戲規則改變者）到物聯網和最近出現的技術現實是： 1) 數位化轉型的推動者和/ 或，2) 數位化轉型需求的原因（其中包括影響消費者行為或重塑整個行業，如製造業的數位化轉型），和/或 3) 創新和轉型的加速器。然而，技術只是等式的一部分，因為從定義上講，數位化轉型是整體的。
DX 和超連接：關注邊緣
客戶和客戶體驗、目的和最終目標、合作夥伴、利益相關者、最後一英里的流程和中斷，通常位於並發生在這些邊緣，並且是數位化轉型的關鍵。有時數位化轉型甚至僅限於客戶體驗，但嚴格來說，這是一個錯誤，忽略了其他幾個方面。
然而，業務、客戶和利益相關者的最終目標確實推動了議程。該組織的核心作用是連接各個點，並克服所有領域的內部孤島，以實現這些不同的目標，因為互連是常態。換句話說：雖然焦點轉移到邊緣，但核心能力的實現是為了在邊緣，和邊緣更快更好地工作。例如，這發生在組織（整合、生態系統）、技術（「即服務方法」、雲和靈活性推動者）和文化層面。
向邊緣的運動，也反映在技術和運算範式中，例如邊緣運算以及工作和商業模式的去中心化。
想想數據管理和分析能力，如何轉移到數據領域的邊緣，在雲端運算核心成長的同時，即時需求增加，資訊管理的分散化，安全性向端點的轉變等等。
儘管如此，這並不意味著策略決策會走向邊緣，或者數位化轉型只可能發生在具有「新」組織模式的組織中。企業範圍內的數位化轉型需要領導力，無論其組織方式如何，只要考慮到優勢的整體目標實現方法，能夠克服內部孤島，和現實與感知之間的事實上的差距。在實踐中，我們看到在走向更全面和企業範圍方法的試點專案，通常是自下而上、臨時或在特定部門進行的。這是正常的，在早期階段很典型，但如果在更廣泛的層面上不加以遵循，則可能存在長期成功的潛在風險。
從同樣的整體必要性出發，還必須注意的是，數位化轉型安全確實需要一個整體視圖，甚至是網路彈性策略，因為數據無處不在，攻擊增加，技術環境變得更加複雜，攻擊面挑戰不斷增加，第三方風險和軟體供應鏈攻擊。
由於數位化轉型是一個生態系統，很明顯組織與更多（類型）的合作夥伴建立聯繫，從供應商和供應商到充足的數位業務合作夥伴。與我們聯繫的第三方的興起也帶來了更大的風險，因此 TPRM 或第三方風險管理在越來越多的領域變得越來越重要，甚至超出了安全範圍。
數位化轉型作為一種策略本身很少是目的，而是實現其他策略目標的一種方式 —— 業務成長和創新；更靈活的營運模式；出色的客戶體驗；以及相互聯繫和協作的員工 (Bas Burger)
數位化轉型領域
它所需要的綜合和連接意義上的數位化轉型，可以涉及以下方面的轉型：
- 業務活動/職能：行銷、營運、人力資源、行政、客戶服務等。
- 業務流程：一個或多個連接的操作、活動和集合，以實現特定的業務目標，由此業務流程管理、業務流程優化和業務流程自動化，進入畫面（使用機器人流程自動化等新技術）。業務流程優化在數位化轉型策略中非常重要，在大多數行業和案例中，今天是面向客戶的目標和內部目標的混合。
- 商業模式：企業如何運作，從進入市場的方法和價值主張，到尋求賺錢和有效轉變其核心業務的方式，利用新的收入來源和方法，儘管有時甚至在一段時間後，放棄傳統的核心業務。
- 業務生態系統：合作夥伴和利益相關者的網路，以及影響業務的環境因素，例如監管或經濟優先事項和演變。新的生態系統是在具有不同背景的公司之間，建立在數位化轉型、資訊結構上的，數據和可操作的情報由此成為創新資產。
- 業務資產管理：重點在於傳統資產，但越來越多地關注資訊和客戶等不太「有形」的資產（增強客戶體驗是許多數位化轉型「專案」的主要目標，資訊是業務、技術的命脈進化和任何人際關係）。從各個角度來看，客戶和資訊都需要被視為真實資產。
- 組織文化，必須有一個明確的以客戶為中心、靈活和高度感知的目標，透過在數位成熟度、領導力、知識工作者孤島等領域，全面獲取核心能力來實現，從而實現更多未來 - 證明。文化還與流程、業務活動、協作和數位化轉型的 IT 方面重疊。為了將應用更快地推向市場，需要做出改變。這就是 DevOps 的精髓：開發和營運。為了使 IT 和 OT 在業務/流程/活動中協同工作，也需要改變（不僅僅是資訊和營運技術，還有流程、文化、協作）。等等。
- 生態系統和夥伴關係模式，其中包括競合、協作、共同創造，以及最後但不會丟失的全新商業生態系統方法的興起，從而導致新的商業模式和收入來源。生態系統將成為即服務經濟，和實現數位化轉型成功的關鍵。
- 客戶、員工和合作夥伴的方法。數位化轉型將人員和策略置於技術之前。任何利益相關者不斷變化的行為、期望和需求都非常重要。這體現在許多變革子專案中，其中以客戶為中心、使用者體驗、員工授權、新的工作場所模式、不斷變化的通路合作夥伴動態等（可以），都出現在畫面中。值得注意的是，數位技術從來都不是解決這些人類方面的唯一答案，從員工滿意度到客戶體驗增強。人們首先參與、尊重和授權他人，技術是額外的推動力，也是選擇和基本需求等式的一部分。
這份清單並不詳盡，事實上提到的幾個方面是相互聯繫和重疊的。我們確實關注了一些，與業務無關的「數位化轉型」現象，和所謂的中斷，但重點是業務營運，從定義上講，這意味著一個整體的數位化轉型視圖，其中客戶體驗、技術進化和創新等方面，具有明確的目的，而不是流行語，是關鍵要素。
因此，數位化轉型當然不僅僅是顛覆或技術。它甚至不僅僅是為數位時代轉型。如果是後者，就必須意識到這個數位時代的存在，已經有很長一段時間了，而且還比較模糊。
數位化顛覆 —— 到底什麼是顛覆？
除了作為過去幾年最受炒作的術語之一（數位化轉型本身也是如此）之外，數位化顛覆主要用於行業、經營方式或生態系統（例如社會） 受到重大挑戰的意義上現有（主要是技術）公司、新來者或現有企業，他們掌握了數位業務技能，並提出了導致客戶行為和市場環境，發生重大轉變的解決方案、業務模式和方法，需要現有參與者（可能包括「數位業務」）也改變他們的策略。
最終的破壞是關係中權力的轉變（Charlene Li）
然而，顛覆性肯定不僅僅是那些新來者，或現有企業採用顛覆性方法的舉措。最終的顛覆是關於人、客戶。
或者正如 Charlene Li 所說：破壞最終是關係中權力的轉變。作為一種人類現象，破壞是由人們使用技術的方式，以及他們的行為和期望的變化等變化引起的。這些變化可以由新技術，以及顛覆性的新來者如何採用，或利用它們引起。然而，這種變化也可能有更廣泛的背景，與技術無關。這仍然是「數位顛覆」嗎？不會。然而，在某些情況下，可以利用數位技術來解決行為或期望/需求等方面的變化。
正如 Sameer Patel 指出的那樣，中斷經常發生在客戶體驗的最後一英里。我們會說，一般來說，中斷經常發生在業務的各個邊緣；我們剛剛提到的那些相同的邊緣：最後一英里、客戶、更廣泛的生態系統等。在更廣泛的生態系統的範圍內，必須考慮改變經濟現實和法規，可能產生的破壞性影響，再次強調，需要正確看待數位化轉型建議。
正如我們所提到的，數位化轉型通常集中在邊緣，這一事實似乎很明顯，當你看到邊緣的中斷和不斷成長的期望（客戶期望、業務流程結束時的知識工作者等）然後推動數位化轉型.
我們總是說技術永遠不會是破壞性。但是，說實話，這有點挑戰人。
如前所述，我們更願意說技術被採用和利用的方式，可能具有破壞性。然而，很明顯，如果我們放棄這樣的技術沒有破壞性的小評論，很明顯某些技術，比其他技術導致了更多的破壞。我們已經提到了一些。社交是一個巨大的遊戲規則改變者。行動，這肯定會導致「行動」的能力也是其中之一。雲。大數據分析。事實上，所有所謂的第三平台技術及其加速器，都對資訊和人工智慧起著關鍵作用。
近年來，向服務網路的演變，是的，物聯網或物聯網最終將成為轉型網路，開始在數位化轉型中發揮關鍵作用。
誰擁有觀眾，誰就擁有了最後一英里。最接近客戶，最接近中斷(Sameer Patel)
然而，我們進入網路下一階段的物聯網，或物聯網仍處於早期階段。因此，物聯網的本質是另一個總稱，用於連接具有嵌入式或附加連接性的設備，以及使用網路技術進行數據感測、發送、分析和/或接收可能性的設備，是沒有意義的。然而，與此同時，它將成為大多數轉型演變的粘合劑。在消費者應用中，物聯網迄今為止幾乎沒有提供什麼有形價值，或真正的創新。主要價值見於工業物聯網，製造業和物流等工業市場正在成為轉型的領導者。後者也是由於技術開始顯示出其顛覆性潛力的尖端，包括增材製造和先進的機器人技術。
之後還有階段嗎？肯定有。目前，我們將在所有意義上實現完全混合，還將數位技術整合到我們人類自身中，這將是第四個平台。對許多人來說很可怕，而且在接下來的幾年裡肯定不會。但我們會到達那裡。
如果你問我們接下來最大的顛覆性技術是什麼（考慮到我們提到的那個細節）：它是物聯網，以及認知/人工智慧、大數據和智慧系統。與此同時，混合階段已經到來，例如在工業環境中，網路實體系統 以及（工業）物聯網是工業 4.0 和工業網路的關鍵組成部分。然而，在任何時候，人的價值和元素仍然是關鍵。
數位化轉型涉及，同時管理現有業務和建設未來，例如在飛行中更換飛機引擎（Ashutosh Bisht，IDC）
中斷和轉型的原因
「中斷」和數位（業務）轉型可能由多種因素引起：
- 比以往任何時候都更具影響力的技術創新（技術引發的） 。然而，再次強調，推動顛覆或轉型的並不是技術。它是客戶、合作夥伴、競爭對手，和各種利益相關者使用和採用的方式。具有明顯顛覆潛力的技術，包括物聯網技術、人工智慧、邊緣運算、 虛擬和擴增實境以及區塊鏈。然而，當我們在人工智慧、物聯網和大數據分析的融合中，看到它們結合併啟用新應用時，最具破壞性的潛力就會出現。在產業轉型中， IT 和 OT 的融合也是遊戲規則的改變者。
- 客戶行為和要求。這種所謂的客戶引發的轉型和顛覆，不一定與技術有關。當技術被採用並轉變為業務挑戰時，技術通常能夠實現，或正如剛才提到的那樣導致它。一個驅動數位化轉型的力量的例子，它不是由技術引起的，而是由技術與其他因素相結合而增強的：客戶對易用性和與業務打交道的簡單性的需求，比今天要古老得多。它可以追溯到甚至網路都不存在的時代。從這個意義上說，數位化轉型可以簡單地迎頭趕上，也是因為企業不再有其他選擇（這並不是說他們不知道幾十年前，讓客戶的互動和支持變得輕鬆和無摩擦的重要性）。客戶的行為和需求也會受到社會層面的干擾的影響。
- 創新和發明誘導。應對人類和商業挑戰的全新方法，以及創造新現實的創新和發明，無論是在科學、商業、技術還是真正創新的非技術背景下，都可能具有破壞性。改變醫療保健和社會的藥物的發明（過去曾發生過幾次）、印刷機、火車，接下來會發生什麼？你最好的選擇可能是生命科學和人類身心中的技術應用。
- 生態系統引起的。組織是更廣泛生態系統的一部分：商業生態系統以及他們 —— 以及我們 —— 生活的社會和自然生態系統。經濟變化、希望你適應的合作夥伴的需求、轉型業務生態系統中合作的演變、監管變化（例如考慮通用數據保護條例 或 GDPR 的轉型影響） 、地緣政治變化、社會變化、意外事件等，正如 COVID 對數位化轉型，和整個社會的影響所顯示的自然災害甚至流行病一樣，它們都可以影響和推動數位化轉型的需求，因為對加速數位化轉型新常態顯現。
這個生態系統方面將我們再次帶入了數位化轉型的這一重要方面：一切的相互依賴和相互聯繫 —— 並根據需要從整體上思考，跨行業並考慮到，前面提到的當前和未來的變化。
一切都重疊並相連；從中斷、業務流程和模型到業務活動，以及組織的每一項活動，以及其營運所在的更廣泛的生態系統，這是行動中的蝴蝶效應。想想事實上所有的業務流程是如何相互聯繫的，從客戶的角度來看業務活動的相互聯繫，資訊在所有數位化轉型中的運行方式，事件對經濟的影響等等。情景規劃在這裡很重要。
為什麼整體 DX 視圖很重要
因此，雖然我們只是拆分了數位（業務）轉型的某些方面，但了解整體情況相當重要。
企業一直在變化和創新，技術總是伴隨著挑戰和機會，法規和生態系統一直在發展。 這不是什麼新鮮事。
就需要在企業範圍內，進行深刻變革的相互關聯，和各種加速的程度而言，數位（業務）轉型不應被視為一個流行詞，而是對組織而言是一種挑戰、力量和最重要的機會，這將使 他們獲得核心業務能力，在瞬息萬變的環境中取得成功，所需的核心業務能力，不斷變化的客戶和合作夥伴需求或意外事件。
說同一種語言
為了確保我們說同一種語言，重要的是要強調數位化轉型不僅僅是：
- 數位行銷，即使這是業務活動的重要組成部分，並且是經常使用數位化轉型的環境。
- 數位化客戶行為，儘管它發揮作用，並且客戶越來越「數位化和行動化」。
- 技術中斷，因為中斷總是與客戶、工人、市場、競爭對手，和利益相關者有關，即使與技術演進有關，並且知道「新興」技術確實會產生「破壞性」影響。
- 將紙張轉換為最初意味著的數位資訊，也不是資訊（流）和業務流程的數位化，這只是一個條件。
最後，我們更願意談論加速業務轉型，或數位業務轉型（如果需要）的原因是，沒有人區分數位，和實體或離線和線上，只是時間的問題。例如，客戶根本不會考慮這些術語，也不會考慮通路。
DX 和通常的嫌疑人 —— 提防炒作
數位化轉型不僅僅關乎技術，當然也不僅僅關乎科技行業的公司，或科技新創企業。這是一個經常犯的錯誤，可以部分解釋，因為這些「常見的嫌疑人」 （優步可能是被提及最多的 —— 也是最具爭議的 —— 例子）確實是「破壞性地」使用數位技術，來改變現有的模型和市場 —— 至少作為重要 —— 得到很多關注。
但是，僅將我們不斷展示的所有這些科技公司，視為數位化轉型的例子是錯誤的。雖然有些確實在迫使更大的參與者，適應或死亡的意義上具有「破壞性」，我們可以從這些新創企業，和每個人談論的技術成功案例中學習，但很容易高估它們，當然與那些在「不那麼性感」，但有時更具挑戰性，和更有趣的領域的數位化轉型方面取得了成功。
媒體和科技愛好者對優步等顛覆者，和其他常見嫌疑人的關注，並非沒有危險和炒作。幾乎所有行業都可以找到數位化轉型的領導者，而且往往不在那些對數位技術和公司如此著迷的人的寵兒之列。數位化轉型與行業無關，從業務目標、挑戰、客戶和組織環境開始。
老牌企業也在轉型，儘管不是全部轉型，速度也不同，在金融等多個行業，老牌企業和「顛覆性」新來者之間的合作夥伴關係正在轉型。最後但並非最不重要的一點是，這些所謂的顛覆性公司，可能會也將被任何潛在的演變所顛覆。從長遠來看，他們的成功並不能保證，數位純玩家遲早也會滿足人類對人類互動的需求。
數位化轉型無處不在
因此，數位化轉型衝擊著每個行業。但它也會影響組織的所有活動、部門、職能和流程，因為它會影響業務模型本身。
CapGemini Consulting 是最早提出數位化轉型概念，和數位化轉型框架的公司之一，如下所示。該公司在一項為期三年的研究中與「麻省理工學院數位業務中心」合作，將有效的數位化轉型計劃，定義為關注內容和方式的專案。
下面的麥肯錫圖表僅顯示了數位化轉型可以發揮的作用：
- （數位）客戶體驗（如前所述，事實上，許多數位化轉型的關鍵要素，是客戶體驗優化和流程改進 —— 以及成本節約）。
- 例如，可以使用共同創造模型的產品和服務創新。
- 分銷、行銷和銷售：另一個常見的疑點，實際上是一個領域（連同客戶服務），通常是最早進行數位化轉型的領域之一。
- 數位化履約、風險優化、加強企業管控等。
我們可以添加的其他內容包括：
- 智慧資訊管理（資訊、數據和它們提供的流程是關鍵，並專注於激活）。
- 客戶服務、客戶體驗管理和聯絡中心、客戶關係管理。
- 工作、人力資源、新的協作方式、員工參與和支持（敏捷工作、社會協作、企業協作、統一通信……）。
- 學習和教育。
- 採購、供應鏈管理 （使用數位供應鏈）和供應商關係。
- 等等。
重要的是要提醒的是，在數位化轉型（以及就此而言，數位化業務）背景下，所有這些方面、功能、流程等都是相互關聯的，孤島的位置較少（或沒有），不是從技術角度來看，而是從大部分也不是從流程和人員的角度來看。
轉型神話與現實
許多組織都在關注數位化轉型。為了獲得類似的收益，重要的是要專注於實際的業務和客戶挑戰，有一個清晰的（通常是分階段的）方法，優先考慮所有利益相關者，並讓所有利益相關者參與任何數位化轉型過程。
Capgemini 的下圖（查看 Capgemini 的電子書：「數位優勢：數位領導者如何在每個行業中超越同行」）消除了一些神話並提供了一些現實。
我們要強調的四個數位化轉型現實：
- 業務 / IT 關係是關鍵（縮小兩者之間的差距，專注於相同的目標，而不是忽視 IT 的作用）。
- 數位領導者之間有一個共同的 DNA，數位化轉型的道路顯示出共同的特徵（即使環境很重要）。
- 如前所述，每個行業都會受到影響，包括你的行業。無論行業如何，客戶、員工、合作夥伴、競爭對手或新的顛覆性參與者，都將等待業務迎頭趕上。
- 數位化轉型是從上層領導的（或者至少需要上層的堅定支持 —— 如果它想在企業範圍內取得成功，那麼所有利益相關者實際上也是自下而上，從特定專案內部進行的）。通常是首席執行官、首席數位官或首席資訊官，但根據你問誰，首席行銷官也會不時被提及。
隨著第三平台技術的加速採用，以及組織、員工、消費者，或比方說人們採用這種技術所產生的變革性影響，數位化轉型的作用正在演變。
明確關注（數位）客戶體驗和整體利益相關者體驗，同時優化成本、創新和創造競爭差異化，數位化轉型，將成為數位化轉型或 DX 經濟的基石，用IDC 的話來說。
向第三平台添加更多技術，更重要的是，見證了創新和轉型的核心技術，和創新加速器的增加層，IDC 看到了這一層優化、轉型和創新加速的未來。
反過來，這將導致 DX 經濟。但請不要誤會：儘管有所有技術，但它仍然是關於（數位）客戶體驗和利益相關者體驗或人的維度，首先受到流程、資訊和第三平台演變的支持。同樣，數位業務轉型不僅僅是技術或 IT 問題。
從轉型技術到轉型經濟的 5 個階段
考慮到剛才提到的關於技術和 IT 的警告，當然與數位技術有著明確的聯繫。那麼讓我們來看看這種所謂的數位化轉型經濟的演變。
第一階段：第三平台和數位業務
2007 年，IDC 推出了第三個平台，當時由四個技術/業務支柱組成：雲、大數據/分析、社交（業務）和行動性。
Gartner 將其稱為「力量的紐帶」，並且和其他人一樣，談到了 SMAC （社交、行動、分析和雲）。不管名稱如何：重要的是這些技術，更重要的是，它們被消費者、工人和企業採用，它們改變行為的影響，以及它們被用來實現各種目標的方式，正在極大地改變商業現實—— 數位化企業現實。
第二階段：第三平台的創新加速器
第三平台之前，分別是大型機和客戶端 - 伺服器模型時代/平台，加入了 IDC 稱為創新加速器的各種其他技術。
其中包括機器人技術、自然介面、3D 列印、物聯網、認知系統和下一代安全性。因此，我們仍然處於主要的技術水準，但更明確地關注業務和客戶創新（在優化等傳統目標之上）。
第三階段：從數位化轉型到創新階段
我們現在看到，至少在已經在各個領域，佈署了具有明顯成熟度和長期願景的計劃的公司中，創新（關於新的商業模式、吸引客戶的方式、建立新收入的生態系統等）成為關鍵因為基礎、目標、策略、文化和願景已經到位。
隨著數位客戶體驗、創新、競爭、差異化、自動化、成本降低、優化、速度，和利益相關者的經驗作為業務驅動力，上述技術及其使用方式，導致了著名的下一波或額外的創新層和數位化轉型。IDC 表示，這反過來又導致了創新階段，而資訊對於實現這一階段相當重要。數位化轉型需要以端到端的方式，實現卓越的 IT 和資訊。
第四階段：創新轉型加速
這一階段的創新和顛覆性商業模式，帶來的進一步挑戰，將在未來幾年加速。
換句話說：我們（將）看到的是，創新和轉型的步伐正在發生變化，隨著企業迅速轉變，並大規模擴大其規模，每個行業都將感受到數位化轉型的顛覆性影響。正如 IDC 的 Frank Gens 所說，數位化轉型計劃目的在確保在「數位工業革命」中的領導作用。
第 5 階段：DX 是新經濟的核心
最後，正是這場被 IDC 稱為數位轉型經濟，或 DX 經濟的「數位工業革命」將數位轉型置於成長和創新策略的中心。
它們將以前所未有的速度迅速影響所有行業。物聯網、認知（人工智慧）等創新加速器，將成為這一演變的關鍵，第三平台（雲、大數據/分析、行動等）的「傳統」骨幹也將成為關鍵。
數位化轉型經濟：DX 邁向業務核心
數位 —— 以及一般的技術 —— 總是對商業和社會產生深遠的影響。如前所述，我們近年來看到的變化之一，是這一切發生的速度。它們給我們帶來的技術發展和變化，正在快速加速，呈現出指數級的成長 —— 以及後果。
這種速度與上下文相關，並且在不同行業中的感受不同。它與「新技術」在特定行業、市場條件、客戶類型和利益相關者（以及進入市場的方法）等方面的作用密切相關。儘管如此，速度在不止一個方面是非常重要的。任何行業中，總有一個組織能夠看到並抓住競爭對手沒有的機會。在業務的某些部分和功能中，無論行業如何，都不能選擇速度不足。
最後，任何領域（客戶行為、監管框架、技術等）的指數成長或變化速度，都可能發生在最意想不到的時刻。
創造條件為快速發展做好準備，並在理想情況下支持並帶頭改變現狀，是業務轉型的一部分。
加快創新轉型
雖然一系列技術加速了顛覆、業務創新和人類行為的變化，但指數級成長和變化速度，只是未來的一小部分。
儘管數位業務轉型與數位技術本身無關，但很明顯，在社交業務、雲端運算、行動性、大數據（分析）、認知運算和物聯網等方面，技術的採用和機會，將始終存在加快整個社會的變革。
然而，真正的加速發生在創新和轉型的加速呈指數級成長時。這就是分析師在談論數位化轉型經濟或 DX 經濟時的意思：不僅僅是加速顛覆和變革，而是加速領先組織，將經歷的實際數位化轉型和創新，從而擴大與落後者的差距。
支持響應和支持適應：關注未來和結果
在快速發展的環境中（記住：不是線性的而是指數的）超越響應性/靈活性的維度（以及適應並經常趕上變化比組織更快的客戶和生態系統），事實上這需要更高程度的靈活性和連通性，還有一個「贊成」的元素。
成為破壞者而不是被破壞者的維度。具有前瞻性的變革、期待、創新，以及打破常規、過去和現在的簡單思考和工作。這種「支持性」方法的結果是最重要的，這將我們帶到了下一點。
然而，要實現它們，需要以一種經常分階段的方法，來滿足許多條件，並且始終涉及人員、流程和技術，確實是三個通常的嫌疑人。
數位化轉型、數位化和基本要素
從歷史上看，數位化轉型也被用於另一種意義上：即將紙張數位化為數位格式進入流程。
這些數位化維度，將紙質資訊以一種更特設的方式轉化為流程，顯然在廣義的數位化轉型中是必要的。
數位化轉型專案需要幾個要素才能成功，數位化是其中的一部分。在眾多元素中，我們提到了與技術、人員和/或流程相關的四個。
更換管理層。
幾乎所有影響多個利益相關者、部門、流程和技術的有影響力的變化，都是這種情況（包括實施企業範圍的行銷 ROI 方法、內容行銷策略或任何使用 CRM、行銷自動化等的整合行銷方法）三個與行銷相關的），不僅有改變的機會，看看什麼可以做得更好，什麼應該（重新）連接，而且還需要改變管理。
了解數據和分析在數位化轉型中的作用，就有更多的變革機會，和變革管理的需求。這並不是什麼新鮮事：例如，當網路分析變得流行時，它們的實施以及客戶/行銷空間中，不同數據和分析「孤島」之間的連接，通常在許多面向客戶，和以客戶為導向的情況下，顯示出對數位化轉型的明確需求營運，早在數位化轉型這個術語出現之前。抓住這些機會，迎接挑戰。人員和流程。
如果事情對人們來說變化太快，或者我們沒有考慮到被觸動的個人，以及他們的擔憂，這可能是失敗的根源，在更廣泛的範圍內甚至會產生阻力。
然而，變革管理首先顯然是關於人的維度：內部客戶、利益相關者、組織所在的更廣泛的生態系統。任何組織、企業、政府或非政府組織，都無法實現深刻的數位化轉型，而無需以人為本並讓人們參與進來。如果事情對人們來說變化太快，或者我們沒有考慮到被觸動的個人以及他們的擔憂，這可能是失敗的根源，在更廣泛的範圍內甚至會產生阻力。
意圖和優先事項。
世界上幾乎有任何數位化轉型專案的路線圖。然而，路線圖就是它們的本質，在更廣泛的現實中，個體企業及其生態系統中的人員的意圖、優先事項、痛點和實際需求更為重要。
除了生態系統中不斷變化的參數之外，從來沒有一種適合所有解決方案和意圖、結果和優先事項的方法，來引導數位化轉型工作。優先級也意味著優先級，通常包括著眼於唾手可得的果實，但始終牢記下一步和最終目標，了解這些目標，以及設定目標的背景將不斷發展。
數位化
我們之前提到過，但這很重要。認為組織真正為廣泛的深刻數位化轉型，做好準備是錯誤的。
在現有流程的數位化（和自動化），以及紙質載體數據的數位化方面，仍然存在太多差距。更糟糕的是：有時被稱為數位化轉型的東西有時「只是」數位化（將紙張變成電子資訊變成流程）。你需要數位化才能在數位化轉型環境中進行優化，但數位化並不等於數位化轉型。重要的是組合、策略和優先互連，以及你為透過數位化和組合數據，實現業務目標而採取的行動。
此外，後台流程和前端之間的差距更大。這種現象的一個例子，可以在金融行業中看到，後台和前端之間存在極其嚴重的脫節。在商業和社會的許多領域，仍然需要做大量的數位化工作，我們都知道並感受到這一點，無論是在我們作為「商人」的日常經驗中，還是在通常完全不必要的管理任務中，我們的政府相關或金融相關的「職責」，以及與我們被迫使用紙張、電話，或我們真的不想再使用的通路的業務互動。
筒倉、責任和技能
數位化轉型 —— 就像社交業務、數位化業務和任何形式的，以客戶為中心的行銷和業務流程一樣，需要能夠跨孤島工作。在許多情況下，數位化轉型甚至是關於徹底改造組織結構，這可能與協作方法、卓越中心，以及消除特定孤島一樣重要。
關於數位化轉型作為一個整體，以及在真正轉型意義上的特定職能和流程內的責任的辯論是過時的，即使它需要作為首席數位官、首席資訊官和其他 CxO 都發揮作用。同樣，關於責任沒有理想的解決方案：上下文確實很重要。
行銷應該向 IT 學習，IT 向行銷學習。來自客戶服務的銷售，來自銷售的聯絡中心，不勝枚舉。精通數位化的文化不是數位化轉型的目標，但當今的 CxO 不僅需要精通數位化，還需要了解 1）其他人在做什麼，以及 2）他們的經驗、方法和技能組合。至於責任辯論：這裡也存在多種選擇，因為「沒有一刀切」。
獲得策略性
正如我們之前定義的那樣，真正意義上的企業範圍的數位化轉型需要一種策略方法。
了解所需的許多組件、技術、流程、人員、目標和整合後，設計數位化轉型策略似乎幾乎是不可能的。然而，事實並非如此。
獲得正確的答案需要正確的問題
這可能是為什麼，有這麼多數位化轉型成熟度模型和通用框架的原因之一。
儘管如此，由於每個企業都不同，你如何從適用於你的未來、目標、潛在中斷、員工、市場和客戶的數位化轉型策略開始？
複雜的挑戰和複雜的問題，很少能透過簡單的答案和框架來回答。然而，在實踐中，我們看到也缺乏簡單的答案，因為一開始就沒有提出簡單的問題。
這是我們在許多商業和技術領域，看到的一個反覆出現的主題。在數位化轉型中，在物聯網專案中，在行銷中，你能想到的：當涉及到技術時，我們似乎忘記了基礎知識。
數位成熟度基準和 DX 策略
數位成熟度框架和基準確實具有價值。他們指出，數位化轉型是一個獲得一系列能力，並改變一系列流程、功能、模型等的旅程，目的是（能夠）利用數位技術的變化和機會及其對社會的影響。策略和優先方式，正如我們之前定義的數位化轉型。
這會帶來幾個後果：
數位化轉型不僅僅是特定的項目、流程或優化活動。這是一個整體的給定，它不會在一夜之間發生。有許多組件和中間目標。它以增量步驟發生，因此是數字成熟度視圖。
數位化轉型背景下的各個階段、步驟、項目等都有一個或多個目標，但同時符合我們剛剛通過引用（部分）定義建立的更廣泛的目的。換句話說：你心中有一個路線圖和一個最終目標。
儘管這聽起來像是終點的矛盾，但數位化轉型的最終目標發生了變化，使其成為一段旅程。新技術將帶來新的機會和挑戰，不斷變化的市場條件、競爭格局等也是如此。雖然數位化轉型的目標是讓我們為這些做好準備，但同時這一目標可能會發生變化。
變化是一個常數。從數位化轉型策略的角度來看，這意味著不確定性、風險和變化，被納入每個增量步驟和更廣泛的目標中，但這也意味著數位化轉型策略，具有改變路線的靈活可能性，這要歸功於中間制衡，和超意識持續改進或改變的能力（兩者都不相同）。
數位化轉型策略的第一步
前面提到的基礎知識，是關於定義和佈署數位化轉型策略的第一步。而且，他們一如既往地關注什麼、為什麼和如何。
然而，我們需要在這裡做出區分。如您所知，人們以各種方式看待數位化轉型。
- 有些人將其視為數位化（它不是）和數位化（它可以是）背景下的一個或多個項目。在這些情況下，根據項目的性質和範圍，可以非常不同地填寫內容、原因和方式。
- 包括我們在內的其他人將數位化轉型，視為我們定義的包羅萬象的轉型。在這種情況下，目標（什麼，由為什麼支持）是數位化轉型能力本身，它是業務的核心，因此數位化轉型成為充分利用（數位化）變革和機會的能力的條件和推動力。 ) 技術及其影響。
但是，如上所述，這不會在一夜之間發生，需要一系列增量步驟。在這裡，目標或「什麼、為什麼和如何」變成了中間目標和更廣泛目標的混合，在這些目標中它們獲得了更多的意義。
未來：COVID-19、永續性和未來挑戰的影響
2020 年，由於 COVID-19 大流行，數位化轉型的步伐開始加快。由於組織和社會作為一個整體，需要在業務的幾乎所有方面，甚至我們的私人生活中利用技術，我們看到幾個 —— 顯而易見的 —— 領域比以前更加「數位化」。
在第一波大流行期間，我們觸及了一些與 COVID 相關的加速方面。物聯網書籍「數位化或死亡」的作者、施耐德電氣全球通路計劃和數位平台副總裁 Nicolas Windpassinger 撰寫了一篇文章，闡述了他對「新常態」的看法 —— 重點關注通路合作夥伴。
據他說，在其中，他研究了一些變化將越來越持久的領域。例子包括
- 許多人第一次開始出於特定目的使用數位通路（並且經常會繼續這樣做，因為他們可以）這一事實，
- 在可能的情況下不可避免地轉向遠端工作（和混合工作），
- 銷售和行銷方面的進一步數位化轉型，
- 改變「遠端一切」，至少在有意義的地方，
- 等等
COVID-19，以及組織和政府採取的措施的積極影響，在全球經濟的前景中無處不在，因此在 IT、數位化轉型等方面也是如此。
更關鍵的持久後果之一是，組織不僅要修改其數位化轉型路線圖和結構，還要增加對數位體驗、數位生態系統等的投資。
此外，即使這不僅僅是關於 COVID-19 （氣候變化正變得越來越重要，以及隨之而來的永續性，僅舉一個例子），我們可以預期數位化轉型計劃和系統的成熟度會提高。
同時，預計越來越多的組織，將擁有全面的數位化轉型實施路線圖，著眼於商業和社會各個方面的「真正轉型」。
這正是 IDC 於 2020 年底發布的「IDC FutureScape：2021 年全球數位化轉型預測」的預測之一。據 IDC 稱，到 2023 年，75% 的組織將擁有全面的 DX 實施路線圖，高於目前的 27%。這家研究公司表示，這確實會導致「商業和社會各個方面的真正轉變」。
IDC 進一步預計加速數位化轉型投資，並將越來越關注商業模式重塑（面向未來）以及數位化與可持續性的結合，以及許多其他預測。
未來將帶來高度不可預測，並受制於地緣政治變化，現在可能比以往任何時候都多，IDC 著眼於更大的組織。儘管如此，數位化轉型顯然已經整體加速，並且確實會在多個領域繼續這 樣做。
整體轉型方法的重要性，而不僅僅是臨時優化和數位/數位化舉措，透過這種方式，商業模式轉型、面向未來、生態系統等變得更加重要，在過去幾年中變得更加明顯，進一步加速 COVID-19 和我們未來的挑戰。
對於許多公司來說，這可能是幾步之遙。儘管如此，作為正確生態系統一部分的小型組織如何從邊緣轉型，甚至在由於大流行等原因而經常需要轉型的核心（以及思維轉變），人們可能會感到驚訝、地緣政治事件、氣候變化、不可避免的幾年經濟困難等。
到 2021 年，至少 30% 的組織將加速創新，以支持業務和營運模式再造，快速追踪轉型計劃，以使其業務面向未來(IDC)
數位化轉型和客戶體驗
在大多數數位化轉型項目中，客戶體驗和用戶體驗（請記住兩者並不相同）佔據中心位置。然而，客戶體驗是許多數位化轉型工作的催化劑和驅動力。
客戶體驗不僅僅屬於一個部門，根據定義，一種轉型方法包括多個利益相關者，包括客戶。
雖然技術一方面影響了客戶的行為和期望，另一方面促成了轉型，但重點是人員和流程。為了真正以企業範圍和整體的方式增強客戶體驗，需要考慮幾個要素、部門、警告、流程和技術。
然而，在客戶和客戶體驗環境中，人員維度可能 —— 而且很明顯 —— 是最重要的。從轉型的角度來看，客戶體驗可能也是業務與 IT 相遇的關鍵領域之一。
數位化轉型和行銷
正如客戶體驗是許多數位化轉型項目的催化劑一樣，它在行銷、服務和面向客戶的流程中，也變得極為重要。
行銷是發生數位化轉型的眾多領域之一（甚至導致混淆，數位行銷轉型與數位化轉型可互換使用）。
數位客戶旅程、數據和數據驅動的行銷、社交 CRM、聯絡中心，以及客戶體驗是這方面的重要元素。數位行銷轉型勢在必行，首先要改變客戶的行為和期望。隨著銷售漏斗的終結，和日益數位化的客戶現實中的持續碎片化，控制已經轉移，行銷別無選擇，只能轉型並與 IT 和客戶服務等，其他部門更緊密地合作，僅舉兩個例子。這也會對行銷職能和 CMO 角色的轉變產生影響。
最後但並非最不重要的一點是，數位行銷轉型的需求與互聯優化目標齊頭並進。
數位化轉型和超連接優化
無論技術發展及其採用的加速和影響如何，「數位化」轉型的一個核心原因，是迫切需要一種非常全面和相互關聯的方法來實現（以客戶為中心的）優化。
長期以來的優化工作，無論是在業務流程、行銷優化、客戶服務水準提升等方面，都以脫節和孤立的方式發生。
在日益互聯和複雜的客戶、員工、合作夥伴，和其他利益相關者環境中，這不再可能。
整體優化著眼於更廣泛的改進圖景，不僅透過查看優化「鏈」中的所有內容實際上是如何連接的，而且透過實際啟動必要的轉換和創新，以比以往任何時候都更廣泛和相互關聯的方式進行優化：超越職能、部門、孤島和任何使端到端優化和體驗流變得不可能的事物。
這種對透過數位化轉型進行優化的關注與（客戶）體驗增強，和利益相關者參與的目標直接相關。它與流程優化、自動化和成本效率齊頭並進。
DX 與數據和資訊的關鍵作用
即使資訊是數位化轉型的核心，資訊管理和數位化轉型之間的聯繫也不夠頻繁。如果我們看看數位化轉型中心的其他元素，那就太可惜了。
畢竟，無論優化、溝通、協作、互動、體驗、創新等形式如何：資訊（或內容或數據）是實現它的關鍵成功因素（在人為因素、領導力、流程、組織之上）等也需要資訊）。
資訊混亂和資訊作為推動者
根據 AIIM（資訊管理專業人員協會）的 John Mancini 的說法，有四個所謂的資訊混亂挑戰：
- 我們如何優化業務流程？
- 我們如何從我們收集的所有資訊中獲得任何業務洞察力？
- 我們如何使用資訊來更好地吸引客戶、員工和合作夥伴（也可以考慮全方位體驗）？
- 我們如何管理內容數量和複雜性不斷成長的風險？
將這些「資訊混亂」問題轉化為解決方案，是數位化轉型和資訊管理之間聯繫的主要內容。
但還有更多。資訊管理扮演著數位化轉型推動者的角色，並在實現數位化轉型目標的每一步中發揮作用，例如提高以客戶為中心、支持有效的知識工作者和卓越營運。
資訊和資訊管理也是眾所周知的 1) 人員、2) 流程和 3) 技術/工具三角形的所有三個部分的關鍵。要了解更多資訊，請單擊下面的鏈接。
數位化轉型與智慧資訊
在數位化轉型環境中，「管理資訊」和數據相當重要，但這還不夠。在當今和未來的資訊和數據驅動型業務中，洞察力、情報和行動最為重要：結果。
這就是上下文、語義、人工智慧和激活的用武之地。隨著物聯網和 Web 3.0 的到來，智慧維度在理解非結構化資訊、自動化和連接設備，以及將資訊發揮作用方面變得更加重要。這就是我們談論「智慧資訊激活」的原因。
隨著我們向資訊化組織轉變，資訊已成為企業資本和業務資產的一部分，智慧資訊管理方法進入了董事會。
同時，從參與度、結果和最後一英里的角度來看，待圍繞數據的活動和價值。
使數據具有可操作性，在日益複雜和不斷成長的數據環境中，引入設備 (IoT)，非結構化數據的急劇成長，從資訊中獲取意義和洞察力，並在正確的時間和正確的時間，以正確的理由和行動加以利用，這些都是非常重要的.
從資訊管理到智慧資訊激活
這不再只是傳統意義上的「管理」資訊。它也不僅僅是連接系統和數據，甚至不僅僅是透過資訊連接。隨著物聯網的出現，確保數據品質的需求，以及更快地使用和解鎖數據的需求（儘管數量龐大）為資訊和轉換方程增加了幾個元素。
其中有：
- 智慧（在人工智慧中，它是從更多數據中，添加和提取意義的唯一方法，也是在物聯網和設備間環境中，使用資訊和數據的唯一方法），
- 速度（速度是客戶體驗甚至是競爭優勢），
- 整體安全方法（以資訊和數據為資產），
- 需要數位化和捕獲紙質數據（數位化轉型需要數位化並因此掃描）更接近源、所有者和流程以實現無紙化（紙質會減慢數位化轉型），
- 並且越來越關注準確性、品質和結果。
這一切意味著什麼以及它將如何發展？除了存在記錄系統和參與系統（兩者都是必需的）之外，我們正在轉向智慧和智慧自動化和優化系統、代碼生態系統、算法、認知運算（理解和超越）和快速/智慧數據，作為成功實現數位化轉型的方法，反之亦然，將基於資訊的挑戰作為轉型驅動力。要了解更多資訊，請單擊下面的鏈接。
跨行業的數位化業務轉型
每個企業都不一樣。然而，我們從領先公司那裡學到的許多經驗顯示，數位化轉型在各行各業，都表現出非常相似的方面。儘管如此，查看你的業務，當然還有你的行業也很重要。
零售業的數位化轉型
零售業是全球變化最快的垂直行業之一，通常處於技術進步的最前沿，以跟上 24/7 客戶群不斷變化的需求。
這是 OVUM 關於不斷變化的零售客戶的明確數位化轉型資訊。我們不得不同意甚至補充說，數位化轉型在零售行業的各個方面都無處不在。從數據和資訊優化、供應鏈數位化、交付和後台流程到前端，客戶的期望需要轉變和增強與通路無關的無縫客戶體驗。
請不要誤會：商店在零售業中仍然非常重要，但消費者也開始期待能夠連接實體店內和數位旅程的創新體驗，而這在消費者眼中並不存在。
除了雲和大數據等傳統的第三平台技術之外，還有無數其他技術正在徹底改變零售業的面貌。分析師認為物聯網在零售業中的作用越來越大，主要是在數位看板方面。和跨通路場景。顯然，這些用例與上述技術密切相關。還期望資訊驅動的店內變化不斷成長，這些變化結合了多種技術，但主要關注零售客戶想要的基本事物，例如擁有工具的授權員工，能夠提供快速和正確的產品資訊。獲勝的零售商專注於這些基本的客戶期望，和改變其提供方式的方式，結合一些更具「未來主義」外觀的創新，因為我們看到它們出現在概念店中，但其中一些將被證明不夠有價值。
製造業的數位化轉型
在工業 4.0 （典型的歐洲術語）或工業網路（工業網路聯盟眼中的第三次工業革命）等總稱下，隨著 IT 和 OT 的融合/融合，製造業的數位化轉型正以不同的速度推進，作為提高效率和速度的關鍵。
製造業領導者轉型以優化營運、增強以客戶為中心、應對風險、創新、增加收入，最重要的是，利用新的商業模式利用全新的收入流，圍繞資訊和服務展開，落後者繼續專注於優化方面。
這是一個根本性的錯誤，因為如果沒有更全面的數位化轉型視角，領先的製造商將成為顛覆者。
儘管如此，事情正在發生變化，邁向工業 4.0 或工業網路方法的主要挑戰，正變得越來越清晰（工業 4.0 中的第四次工業革命與工業網路中的第三次工業革命之間的區別，實際上只是細節問題）。
除了由不斷變化的總體經濟和地緣政治變化引起的技能差距、互聯供應鏈、即時經濟需求和不確定性方面的挑戰和機會之外，存在大量挑戰/機會來超越單純的優化維度，並真正實現轉型以客戶為核心，以數據為中心。
在工業 4.0 網路實體、數據密集型和創新服務系統，和技術堆棧的一個關鍵變革方面，行業處於領先地位，這彌補了製造業中相當緩慢的企業範圍數位化轉型：工業物聯網。製造業數位化轉型中的另外兩個重要概念：數位雙胞胎和上述網路實體系統方法。
迄今為止，製造業在物聯網領域處於領先地位，因此越來越多的公司利用了巨大的機會。除了落後者或那些缺乏清晰理解/策略的人。要在工業 4.0 中取得成功，需要解決障礙。透過下面的按鈕概述數位化轉型的機會、挑戰和演變，並提供有關策略和人力方面的建議。
政府和公共部門的數位化轉型
國家和地方政府、政府機構、國家資助的組織和公共部門機構的作用和結構因國家而異。
然而，無論政府參與的典型領域（例如公共醫療保健、交通、公共基礎設施、警務和國防、公民服務或監管）的組織方式如何，挑戰和優先事項都有許多共同點，至少從數位化轉型視角。
雖然從公民體驗的角度來看，數位化轉型在電子政務和數位身份計劃等領域的作用變得清晰，但在許多其他領域，透明度、效率和協調性是流程和項目管理數位化的關鍵。
研究表明，大多數公共部門專業人士認識，到數位技術對政府的破壞性影響。
- 政府和公共部門數位化轉型的第一個驅動力，是在人口老齡化的世界中節省成本，地方、國家和地緣政治變化的混合需要選擇和改變，因此提高成本透明度和降低成本是關鍵。
- 政府數位化轉型的第二個驅動力是滿足「數位」公民的需求，並提升公民體驗。公民的需求在不斷變化，因為人們的需求在不斷變化，無論是作為工人、消費者還是公民。改善日益數位化和行動化的第一公民的公民體驗，他們的數位生活方式，與通常仍然過於佔主導地位，並導致挫敗感的文書工作密集型現實無法銜接，這是當務之急。
- 近年來，我們還看到，在推動數位議程的過程中，政府有時會率先採取舉措施，在公共和私營領域相遇的領域，甚至在私人對私人的環境中推動數字化轉型。然後，它們通常在數據環境中充當推動者。例如，數據驅動的轉型和創新的數據共享計劃就是這種情況，正如歐洲地區政府的例子所示（參見對 Barbara Van Den Haute 的採訪）。
公用事業行業的數位化轉型
公用事業公司面臨著巨大的挑戰。然而，他們同時活躍在一個數位化轉型可以帶來巨大成本節約、新產品、替代定價模式、客戶體驗優化甚至全新的「經商」方式、與客戶及其業務互動的行業中。模型。
從技術角度來看，物聯網、大數據，以及與「智慧」相關的一切都發揮著關鍵作用。此外，在讓客戶了解他們的消費，並允許他們以看不見的方式控制消費方面的投資，和創新增加了生態/環境和不斷變化的供應鏈等領域的許多可能性。
有關這些演變、挑戰和「數位化可能性」的更多資訊，請訪問我們處理公用事業行業的概述頁面。
保險業的數位化轉型
保險業有許多機會以變革的方式利用技術。
經常提到的典型領域包括遠端資訊處理、物聯網、預測分析（風險）的使用和新的商業模式，以及現收現付的保險方法。
例如，如果這會導致保費降低，大多數消費者願意在他們的汽車或家中安裝一個感測器。然而，正如技術提供了越來越多的保險公司所接受的巨大機會一樣，也存在挑戰。保單持有人和年輕消費者的期望變化，在這裡發揮了重要作用。此外，在保險理賠管理、客戶服務和滿足不斷變化的法規等，基本業務流程中還有很多工作要做。最重要的是，保險科技的興起，以及消費者從包括零售商在內的，非傳統供應商那裡購買保險的事實。
正如您在我們關於保險業數位化和數位化轉型的頁面上所見，挑戰和機會是巨大的。
醫療保健領域的數位化轉型
醫療保健的數位化轉型是由人口老齡化/不斷成長的挑戰、慢性病的增加、成本的增加，以及人們期望和行為的改變推動的，因此數位健康發揮著越來越重要的作用。
這些改變的期望和行為模式，顯然也會影響我們作為患者，這是越來越關注以患者為中心的眾多原因之一。但是，我們當然也不要忘記那些表現出，不斷變化的行為並使用數位和行動平台的醫療保健工作者，這導致了更加資訊驅動的醫療保健。
行動（「行動能力」）徹底改變了醫療保健的面貌，提高生產力和員工滿意度是另一個挑戰。在預算削減的情況下，醫生、專家和護士經常不得不在越來越困難的環境中工作。
這使我們需要高效和快速訪問醫療保健資訊，以獲得所有明顯的好處。另一個挑戰涉及醫療保健的資金，因此也涉及數位技術的槓桿作用，不僅可以節省成本，還可以增加收入。例如，在一些國家，醫療旅遊甚至是國家優先事項，因為它們正在朝著更加以服務為導向的經濟發展（看看一些海灣合作委員會國家）。
隨著我們朝著更加互聯的醫療保健邁進，物聯網成為解決許多上述挑戰，和重塑醫療保健模式的關鍵遊戲規則改變者。
醫療保健的數位化轉型肯定有更多的挑戰和機會，我們在關於醫療保健數化化轉型的頁面上深入探討了幾個挑戰，我們還查看了到 2020 年的預測，除其他外，看到機器人的增加護理醫院的簡單任務，遠端健康監測和新的醫療保健模式的作用越來越大，與我們的生活方式數據相關聯。當然，在健康記錄數位化（EHR/EMR）領域，資訊和相當多的工作也發揮著關鍵作用。
銀行業的數位化轉型
另一個面臨緊迫數位化轉型挑戰的行業/垂直行業的例子是銀行業，儘管存在背景差異。
零售銀行的數位化轉型
儘管零售銀行業務存在一些變化、中斷和數位化轉型（挑戰）， 但其中一些受限於（或或多/少重要）特定地域，例如監管、消費者相關、焦點相關，甚至更廣泛的社會因素。更多關於「零售銀行業務：直接和數位通路日益重要的重要性」中的這些地理差異。
零售銀行越來越多地與金融科技公司合作，因為他們不放棄金融科技公司所擁有的速度、技術、靈活性、技術（非傳統）經驗，有時甚至是客戶體驗技能，和對客戶的深入了解。在某些地區，這些合作努力比其他地區更重要，但我們清楚地看到金融科技，和現有企業以多種形式和形式出現融合。
這些演變以及零售銀行在我們的概覽頁面上面臨的許多挑戰、機會和轉型。
區域性和「小型」銀行的數位化轉型
當然，數位化轉型不僅適用於零售銀行，更不用說大型銀行了。
在實踐中為區域銀行和社區銀行，提供了一個很好的數位銀行框架，重點是行動銀行和如上所述的全通路銀行平台的逐步佈署，利用行動、聊天機器人、數位支付和金融科技等工具，可以在康斯坦丁·迪杜爾（Konstantin Didur）在社區銀行環境中的一篇文章，儘管它顯示了可能與大型銀行相關的佈署階段。
供應鏈中的數位化轉型：物流和運輸
沒有多少行業擁有與運輸和物流一樣多的相互關聯的組織、生態系統、流程、資訊流、設備（從單個貨物、箱子和托盤到卡車和輪船）以及實體配送和處理操作。
在全球化、客戶期望不斷變化、利潤壓力巨大、海量數據風險高的背景下，物流運輸行業風雲變幻。
嚴格來說，我們當然需要區分人、動物和貨物的運輸方式。當然，在人員運輸方式正在發生轉變的同時，隨著智慧工業和製造業的智慧供應鏈管理，從混合模式向全數位化供應鏈網路模式轉變，大部分數位化轉型預算都用於供應鏈轉型專案。頭腦。
在貨物運輸和供應鏈的背景下，速度、可見性、數位化和數位化轉型，在議程上名列前茅。
鑑於感測器和 RFID 的長期使用，以及需要處理數據，以實現新的商業模式和更好的流程，（貨物）運輸和物流行業在物聯網專案的佈署中處於領先地位，物聯網支出和工業物聯網市場。
數據分析在這個行業中也很重要，在這個術語存在之前，它已經被用來處理大數據。然而，在眾多轉型挑戰中，數據成熟度水準需要提高，數位策略需要在端到端供應鏈中佈署。這是一個高度複雜且相互關聯的行業中的複雜性，具有許多不同的活動。
數位化轉型和業務流程外包
數位化轉型和業務流程管理之間有一條細線，更具體地說，是針對數位時代和客戶的業務流程優化和再造。
然而，數位化轉型也對業務流程外包 (BPO) 以及 BPO 行業產生了深遠的影響。業務流程外包正在從其傳統的主要成本節約和（外包）流程優化根源轉向成本加優化加創新加價值主張。
組織對 BPO 合作夥伴的期望不斷變化，他們需要進行自我轉型，以滿足中斷客戶不斷變化的需求。
業務流程外包商需要與業務更加一致，獲得新技能，轉變和優化自己的營運，最後但同樣重要的是，尋求如何為他們的主張增加更多價值。
當組織轉型時，他們外包特定業務流程的合作夥伴也會轉型。
超越技術的數位化轉型：人類差異化因素
要理解數位化轉型，將人員和流程置於技術之上是關鍵，即使技術是變革的推動者 —— 或者至少是我們使用它來發展、創新、適應和「適應」的方式。
數位化轉型是關於使用數位技術來改進（並連接並經常從根本上改變）流程，增強客戶體驗，專注於業務和客戶價值相遇的領域，並看到新的和更好的可能性，同時使用不同的數位密集型方式來實現他們。數位化轉型甚至超越了使用數位技術來支持，或改進流程和現有方法。這是一種使用數位技術改變甚至建立新商業模式的方法。從這個意義上說，它也超越了數位化（儘管這通常是實現它的條件），當然也超越了數位化技能和能力，這在日益與通路無關和數位化的客戶時代是必不可少的。
然而，這種所謂的數位文化並不是數位化轉型的起點或本質。數位化轉型還涉及應對數位技術已經並將繼續在我們的日常生活、個體企業和組織、行業和社會各階層造成的變化。這些變化顯然不是技術本身給我們帶來的。人的維度不僅是數位化轉型的一個重要焦點，它還是一種催化劑，我們使用和看待數位技術的方式可能會產生非常意想不到的後果，無論它涉及消費者/客戶行為還是顛覆性公司的創新能力（幾乎總是一混），到底也是人。
最後，我們需要的心態，更不用說有點模糊的「文化」一詞，以及我們需要的方法是持續優化、整體改進和關注人們需要的東西，遠遠超出數位環境。
數位化轉型與線性管理思維
隨著數位化轉型在人類、社會和各種業務和技術層面上，成為事實上的高度互聯的現實，線性管理思維和孤立的方法，為超越經典擴展企業模型的混合、整合、包容和流動的生態系統視圖提供了空間。
在實踐中，這意味著高管需要對數位化轉型過程中，涉及的各個領域有更好的理解和技能。
CIO 需要了解以客戶為中心。CEO 需要了解業務流程再造、網路安全、IT 等諸多方面的知識。列表並不止於此。由於技術創新的驅動力也塑造了經濟和企業發展的方向（反之亦然），因此連接點的能力和從線性視圖，轉向彈性和混合方法的能力。了解轉型對眾多領域的影響，可能是高管面臨的主要挑戰之一。歡迎來到一個混合和流動的世界 —— 對於高管來說也是如此。
數位化轉型 —— 不可避免的定義討論
定義很重要。沒有共同的定義，當我們談論它時，我們不知道我們在談論什麼。這就是為什麼多年來我們編寫了內容行銷定義、社交業務定義、物聯網定義（總是提到其他人的定義），這樣的例子還在繼續。
我們沒有為其定義定義的眾多主題之一是數位化轉型。具有諷刺意味的是，由於我們忽略的原因，當你在 Google 上查找「數位化轉型」一詞時，此頁面的一部分首先出現（在你閱讀時可能已經改變）。這可能是你一開始就在這裡的原因。
顯然，這部分（你在 Google 上看到的）只是此頁面上所寫內容的一部分，你可能已經注意到，我們並沒有說「這是我們對數位化轉型的定義」。此外，如果你輸入「數位化轉換定義」，你將看到 Wikipedia，而不是此頁面。自從我們開始撰寫有關數字化轉型的文章以來，許多人都查看了 Google 的「描述」。有些人喜歡它，有些人認為它太模糊了，我們很驚訝地看到它的影響。如果你想要定義數位化轉型，那麼對我們來說，它隱藏在此頁面中的某個地方，而不僅僅是在第一段中。
我們決定不編寫數位化轉型的正式定義，因為很多人出於多種原因和角度使用該術語，以至於它已成為一個總稱。也許有一天我們會添加一個，帶有或不帶有註釋的定義列表，也許不會。
對我們來說重要的是，數位化轉型會考慮成功所需的所有參數，具體取決於你的策略、路線圖、目標、利益相關者、背景等。對我們來說同樣重要的是，你不會從純粹的技術、純粹的行銷或任何其他角度看待數位化轉型。
我們在數位轉換定義中添加這個小補充的原因，實際上是因為你無法想像有多少關於「我們的定義」的討論（即使我們從未寫過）以及有多少人絕對希望我們推動他們的定義。
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