‧ 需求方和提供商可以從其他行業的成功雲轉型中學到什麼

 

This Is Cloud Success: Customer Business Transformation

這就是雲的成功：客戶業務轉型

McKinsey&Company

雲轉型可以創造價值，但需要整個醫療保健組織的參與。

 

廣泛的共識是，雲技術的使用可以解鎖整個醫療保健領域的數位和分析功能。麥肯錫最近的一篇文章「雲的萬億美元獎金有待爭奪」，顯示到 2030 年雲能力具有產生價值的潛力，醫療保健公司將達到 1000 億至 1700 億美元。這一價值的主要驅動力在於使他們能夠更有效地創新（例如，分析、物聯網和自動化中的新用例）、數位化（例如，利益相關者旅程轉型）並實現其戰略目標。

 

我們正在目睹數位健康的加速發展（由消費者採用率增加推動）、監管轉變（例如，更多的互操作性）、投資者活動、技術創新（例如，來自科技巨頭的醫療保健產品）以及醫療保健行業現有企業的商業模式創新，正如我們在「下一波醫療保健創新：生態系統的演變」中所討論的那樣。此外，正如「COVID-19 作為醫療保健數位化轉型的驅動力」中所述，COVID-19 大流行創造了進一步，加速醫療保健數位化轉型的必要性。

儘管有這種潛力，但許多醫療保健公司、付款人和提供商尚未實現雲的全部潛在價值。在許多情況下，有希望的計劃在未達到預期後停滯不前，從未達到預期的規模或價值。根據我們在醫療保健和其他行業的眾多公司中的經驗，我們確定了一系列挑戰：

 

業務案例僅關注近期的 IT 成本節約：雖然雲技術可以推動整個 IT 的顯著效率（例如，基礎設施效率、IT 自動化），但僅將雲的使用限制在 IT 計劃中，將價值捕獲限制在總的雲機會。

雲只是 IT 的事情：雲轉型並不容易，價值實現通常會滯後投資 18 到 36 個月。如果沒有行政領導的支持，領導者可能難以建立引人注目的商業案例並維持實現價值所需的投資。

IT 營運模式與集成的業務技術營運模式：雲需要新的工作方式（例如，資金）和角色或能力（例如，全棧開發人員、雲工程師、翻譯人員）。不將營運模式變化作為雲轉型的一部分來處理，也不在轉型的所有步驟中推動業務和 IT 之間的一致性，都會限制潛在價值的實現。

 

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我們的跨部門經驗顯示，成功的雲轉型必不可少的五個要素和特徵：

與一組清晰的用例保持一致，這些用例將提供引人注目的支持雲的價值故事：

大多數從雲中獲取價值的行業，首先將投資重點放在一組用例（按業務領域對齊）上，其中數據和分析推動了不成比例的總價值交付。對於付款人和提供者，這些包括跨越多個業務領域的五個類別（圖表 1）。

圖表 1

 

例如，中型付款人能夠使用雲平台來建構成員的縱向視圖。這使付款人能夠提高，其擴大 Medicare Advantage 計劃成員基礎的能力。另一位付款人將他們的呼叫中心，轉變為基於雲的全管道呼叫和聯絡中心服務，受益於雲應對大流行所需的可擴展自動化、數據收集和分析功能。同樣，在衛生系統中，許多人能夠快速建立他們的虛擬衛生基礎設施，建立全管道參與能力，並利用雲數位化臨床工作流程。參與醫療保險和醫療補助服務中心 (CMS) 腫瘤學護理模型，一個衛生系統正在使用基於雲的高級分析，來改善護理協調和患者參與。

應根據用例的價值潛力、實施複雜性和影響時間對用例，進行優先排序並排序，同時還要考慮數據隱私/駐留和監管考慮因素（例如，CMS 數據保留政策）。

每個雲計劃都需要附加特定的業務價值，而不僅限於 IT 效率。CIO 和 CTO 將需要管理團隊其他成員的支持，以建立靈活的融資模型，將新的資金發放與轉型，帶來的可量化業務價值明確聯繫起來。新的雲計劃應該有一個特定的目標，因為它與投資回報和交付的價值（例如，患者/會員體驗）有關。

 與業務領導共同發起雲計劃，建立雲營運模式

在雲技術方面取得成功的企業，正在從傳統的 IT 主導的營運模式轉向業務技術營運模式。這種模式的神奇成分，是業務領導者對基於雲的系統的明確所有權和執行贊助，雲團隊中業務和 IT 的平衡代表，以及以產品和平台為中心的整合技術模型。

這樣的模型包括四個核心組件：DevOps 或場景可靠性工程、產品化基礎設施服務、結果驅動的治理和以工程為中心的能力。根據我們的經驗，將這些整合到單一營運模式中的組織，能夠同時將彈性、勞動生產率和上市時間提高 20% 或更多。

培養合適的人才並採用動態的融資模式

雲需要專業且有時很難找到的技術人才 —— 全棧開發人員、數據工程師、雲安全工程師、身份和訪問管理專家、雲工程師和站點可靠性工程師。它還涉及新角色 —— 例如，業務翻譯可以幫助實現 IT 和業務之間的同步協調，首先確定最具吸引力的價值池，在 IT 支持項目和業務價值實現項目之間建立聯繫，並確保持續協調隨著轉型的發展，這兩種類型的項目之間。除了確保這兩種類型的項目之間持續保持一致之外，

建立正確的伙伴關係

一些組織正在選擇外部合作夥伴，來進行複雜的雲轉型，但只有少數組織取得了成功。成功的模式是合作夥伴，採用正確的策略視角來評估不同的轉型方法，並確保客戶不會陷入共同的價值陷阱，例如過度承諾雲支出、沒有建構運行雲的基礎能力，以及次優關注價值槓桿。看起來更像傳統外包交易，而不是真正的轉型，和策略合作夥伴關係的雲轉型交易遇到了挑戰。有效的合作夥伴關係建構的一個標誌，是合作夥伴幫助客戶建構一個全面的雲業務案例，其中所有潛在價值槓桿都被捕獲，並估計為一流的基準，

如何踏上創造價值的雲轉型之旅

我們之前已經討論過，在數位健康生態系統中，醫療保健公司應該採取一種專注、務實、現實的方法，平衡可行性和直接價值，而不是追逐地平線上的每一個閃亮的對象。支付方和提供商組織中，以價值為中心和產生價值的雲轉型，是一項雄心勃勃的努力，在很大程度上依賴於整個組織的全面參與。儘管某些用例或試點的實施，有時可以在幾個月內完成，但三到五年是執行整體轉型和，實現完整 ROI（取決於範圍和公司規模）的常見時間表。三個工作流對於成功實現此類轉型非常重要（圖 2）。

圖表 2 

結論

採用雲對於擴大 IT 營運、數據安全和改善整體患者體驗的作用，變得越來越重要。COVID-19 大流行和經濟衰退，只會加速這些努力。隨著越來越多的醫療保健組織開始採用雲，必須牢記雲轉型本身，並不一定會創造改變遊戲規則的價值。為此，他們應該專注於支持和加速企業策略議程。它們還應該由 IT 和業務共同推動，包括採用雲營運模式。

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