Pathway to Excellence: Manufacturing 4.0 Reaches an Inflection Point Amid
COVID-19 卓越之路：製造業 4.0 在 COVID-19 中達到轉捩點
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工業 4.0 技術在許多公司的大流行應對中，發揮了決定性作用，但這場危機正在給數位營運的未來帶來新的壓力。
2020 年，工業數位化面臨迄今為止最大的考驗。面對近代歷史上最大的健康和經濟危機，各行各業的公司，被迫採取非常措施來保護員工和維持營運。
雖然一些人在面臨，工人或原材料短缺的情況下，努力維持營運，但另一些人則努力跟上需求的突然飆升。正在進行的第四次工業革命（或工業 4.0）的技術，是否對這些公司的努力有所幫助？
麥肯錫 (McKinsey) 一項新調查結果的分析顯示了三個結果：已經擴展數位技術的公司的勝利，對仍在擴展的公司的現實檢驗，以及為尚未開始工業 4.0 之旅的公司，敲響了警鐘。自 2017 年以來，我們一直透過對全球製造公司的年度工業 4.0 調查，來追踪工業 4.0 的進展，我們對全球 400 多家公司的最新調查（圖表 1）提供了領導者在冠狀病毒大流行六個月後的觀點的快照。總體而言，94% 的受訪者告訴我們，工業 4.0 幫助他們在危機期間，保持營運正常運行，56% 的受訪者表示，這些技術對他們的危機應對非常重要。
圖表 1
早期採用者的勝利
在 COVID-19 之前擴展工業 4.0 案例的公司，發現自己更有能力應對危機（圖 2）。例如，亞洲的一家包裝消費品 (CPG) 公司，在 COVID-19 之前，建立了其供應鏈的數位孿生。它能夠利用它在武漢肺炎大流行期間，運行多種場景，為製造地點突然關閉或原材料供應中斷做好準備。在地球的另一端，北美的一家個人防護設備 (PPE) 製造商，在透過安裝新生產線，來提高產能的過程中，能夠使用基於擴增實境的遠端協助，來調試生產線項目執行。
圖表 2
這些成功故事和其他許多成功故事，引發了人們對工業 4.0 技術潛力的興奮之情，結束了兩年的停滯期。大約 65% 的受訪者告訴我們，他們對數位技術的前景，比一年前更加樂觀。
現實檢查
事實證明，工業 4.0 技術對早期採用者的危機應對相當重要，但 Covid-19 大流行，也迫使公司重新評估自己的數位化轉型進展。與去年相比，我們的研究顯示，受訪者對其組織成熟度的評估顯著下降。表示他們已成功擴展部分或許多工業 4.0 案例的人數下，降了 40% 以上，低於我們在 2017 年記錄的水準（圖表 3）。
圖表 3
這種感知成熟度的變化，有兩個可能的原因。首先，「成功擴展」的標準已經提高。不再衡量工業 4.0 技術，在照常營業期間的增值能力；相反，它們也有望在 COVID-19 危機等艱難時期，證明自己的價值。
其次，在危機期間對他們的工業 4.0 平台，進行實戰測試可能向公司顯示，在其實施真正完全規模化之前，他們還有比他們想像的更遠的地方。尤其是，許多公司發現，他們無法再忽視底層資訊技術/營運技術 (IT/OT) 基礎設施的弱點所造成的限制。
在工業 4.0 最初推出期間，對實施速度的追求，導致許多組織圍繞其遺留 IT 和 OT 系統進行工作，但這種方法現在已達到極限。
一個叫醒電話
在 COVID-19 之前尚未實施工業 4.0 的公司，已經敲響了警鐘。我們最新的調查顯示，他們不僅發現自己在 COVID-19 期間苦苦掙扎，而且缺乏過去的經驗、落後的底層 IT/OT 技術堆棧，以及 COVID-19 驅動的現金限制使他們難以趕上 （圖 4）。
總之，在 COVID-19 之前未實施工業 4.0 技術的受訪者中有 56% 發現，在缺乏數位技術支持的情況下，他們應對 COVID-19 的能力受到限制。
圖 4
前路艱難
儘管大流行面臨挑戰，但大多數公司似乎仍在推進其轉型計劃，工業 4.0 仍然是許多人最關心的問題。 但受訪者告訴我們，進展變得更加困難。自大流行開始以來暫停工業 4.0 項目的公司，列舉了一系列挑戰，包括由於鎖定和引入遠端工作，而導致的訪問困難、現金限制，以及團隊被轉移到其他緊急問題上。
除了中國，超過三分之一的受訪者，表示他們的業務，已經從大流行的影響中完全恢復，我們調查中，幾乎三分之一的參與者預計恢復，需要一年或更長時間（圖表 5） .
圖 5
總體而言，自 2019 年進行上次調查以來，我們看到所有工業 4.0 計劃面臨的挑戰，發生了轉變。 缺乏資金被認為是最大的製約因素，從去年的第三位上升，而缺乏人員、技能和知識則從第一名下降到第三名（圖 6）。
圖 6
改變優先事項
這場危機迫使公司重新思考其營運策略的方向，改變他們想要解決的業務問題，以及他們用來解決問題的工業 4.0 技術（參見側邊欄，「出現的三種原型」）。 不出所料，鑑於大流行的獨特情況，營運的敏捷性和靈活性，已成為高於提高生產力，和最小化成本的首要策略優先事項，而這曾經是大多數人的主要目標（圖表 7）。同樣，支持遠端工作和協作的技術，在優先工業 4.0 用例列表中名列前茅，超過一半的受訪者，致力於該領域的項目（圖 8）。排在第二位和第三位的，是有助於跨端到端供應鏈的協作，和可見性的技術，這反映了管理不穩定，和中斷的供應網路的需求。
圖 7
圖 8
除了公司工業 4.0 優先事項的轉變外，這些調查結果，還表示行業之間存在趨同。在我們之前的調查中，主要的數位化驅動因素，往往因行業而異，但今年敏捷性、靈活性和製造效率，是所有行業和地區的受訪者，普遍關注的重點。
他們的目標可能已經一致，但成熟度方面的重大部門差異仍然存在。與之前的調查一樣，汽車行業的受訪者表示，工業 4.0 技術的大規模應用，取得了最大進展，而能源和材料公司以及 CPG 參與者的報告最少。
旅行、運輸和物流行業的公司是唯一報告過去一年取得重大進展的集團，17% 的公司表示他們已成功擴展多項工業 4.0 技術，而去年僅為 8%。
這些發現強化了這樣一個觀點，即公司可以超越自己的行業尋找數位化最佳實踐的例子。由於業務目標之間，有如此多的重疊，例如，希望提高製造靈活性的 CPG 參與者，可能會從汽車供應商的努力中獲得靈感。
工業 4.0 的下一個常態
對於行業而言，冠狀病毒危機正在改變數位遊戲的規則。大流行加強了工業 4.0 的價值，但也暴露了當今實施的局限性，並為成功設定了更高的標準。
此外，向後 COVID-19 後的下一個常態的過渡，改變了許多數位項目的背景。數月的意外成本和銷售下滑，導致許多企業缺乏用於技術投資的現金。這場危機給人才帶來了更大的壓力。
在武漢肺炎大流行之前，43% 的高管已經報告了，其組織中的技能差距；現在，許多人還必須努力應對勞動力流動，和進入工作場所的新限制。
這場危機也在改變策略環境，以截然不同的方式影響著不同的部門。一些行業，例如航空航太，可能面臨需求長期抑制的前景。能源和材料企業的需求和價格都在下降，增加了成本壓力。
其他行業，包括 CPG 和醫療產品，正在競相應對高漲且波動的需求，某些類別的銷售額打破記錄，而其他類別的銷售額，仍遠低於歷史平均水準。在許多供應鏈延伸的行業中，持續的波動和中斷，正迫使企業在考慮成本和效率的同時，考慮彈性和靈活性。
前進的道路
在此背景下，以雷射為重點的工業 4.0 轉型方法，似乎是大多數公司最現實的選擇。在接下來的幾個月裡，很少有組織有時間或資源來支持數位實驗的散彈方法。大多數人將透過為其工業 4.0 雄心制定策略路線圖，選擇少數針對其首要一兩個策略目標的數位案例，並追求快速、敏捷的流程來完善、推出和積極擴展這些用例，從而獲得更好的服務技術。
組織將希望雄心勃勃但務實。大流行強化了這樣一個資訊，即數位解決方案在超越組織的壁壘，並涵蓋更多端到端價值鏈時，會產生最大影響。與此同時，雖然許多地區仍實行封鎖和旅行限制，但公司可能能夠透過遠端實施的方法，取得最快進展。例如，數據分析技術，可能更容易跨多個站點進行擴展。
當談到支持工業 4.0 用例的底層技術骨幹時，公司還需要仔細考慮，他們在速度和可擴展性之間做出的權衡。快速修復和臨時解決方法，可以加速數位解決方案的早期實施，但以這種方式開始的項目，通常需要耗時且昂貴的重新設計，才能在以後大規模工作。透過在項目生命週期的早期，做出明智的技術選擇，可以最大限度地減少這些問題。
例如，使用基於雲的解決方案或標準化的物聯網 (IoT) 平台，可以加速新解決方案的初始佈署並支持其大規模應用。
然而，人才和組織挑戰沒有簡單的解決辦法。公司需要合適的人員，和合適的流程，來支持他們的工業 4.0 雄心。
COVID-19 後的經濟環境，可能使招聘具有公司在未來幾年，所需的一些關鍵技能（例如數據科學和物聯網工程）的人員，變得更加容易。具有重要長期人才需求的參與者，也可以考慮加強內部能力建設工作，尤其是需要結合深厚領域專業知識，和數位技能的角色（例如分析翻譯和產品負責人）。
與此同時，快速開發和佈署新解決方案的必要性，將要求公司加速採用敏捷工作方式，使用小型跨職能團隊和快速更新換代流程。
隨著世界各地的企業面臨向後 COVID-19 後，下一個常態的痛苦過渡，一些公司可能會試圖放慢，甚至暫停他們的數位化轉型。 對於大多數人來說，這將是一個錯誤。
工業 4.0 的領導者，已經從他們的 COVID-19 大流行前，投資中獲益，從而創造了贏家和輸家之間差距擴大的前景。
相反，我們認為，對大多數企業而言，更好的選擇是專注於數位化工作，瞄準最具策略意義的機會，並以更快的速度實現真正的規模化。
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