2021年1月13日 星期三

.「建立安全文化計劃」的最佳做法

Building a Security culture




這篇文章非常值得閱讀及省思……


台灣安控產業的文化是什麼?產業文化代表的意義是什麼?產業文化中有傳統的文化、有破壞的文化、更有創新的文化。


產業的演進,也代表產業文化的發展。我們都在其中扮演著一個角色,而這些我們所扮演的角色,是否演的淋漓盡致?


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安全文化需要以一種易於理解,易於度量和易於管理的方式,去進行定義 ——



在深入進行文化變革計劃之前,必須了解需要改變文化的哪些方面。


如今在美國,關於安全文化,以及如何讓組織接受和建構安全文化的討論很多。但是,如何建立一種安全文化呢?如何衡量,改進或更改它?


在許多情況下,組織正在錯誤地對待安全文化。造成這種情況的主要原因之一是,他們採用了實施策略變革的方式,來實施文化變革計劃。


讓我來舉例說明。


美國大多數人都熟悉馬丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)臭名昭著的短語「我有一個夢想」。這是一個人的例子,他知道需要進行文化變革,並且為了促進這種變革,他需要吸引人們的情感,他需要分享希望和夢想的願景。想想看,他是否發表了同樣的演講,但他沒有說自己有一個夢想,而是說他有一個關於實現平等的七點策略計劃。該消息可能是相同的,但是接收方式卻截然不同。


改變組織的安全文化,只在一個部落格的文章中提起的議題,並不是一件容易的事情。可能需要一本書(或兩本書)才能充分充實思想和概念。


但是對於那些希望著手進行文化變革計劃的人來說,以下三個支柱可以作為一個良好的起點:


1. 了解哪些是需要改變的地方

2. 集中精力

3. 測量


了解需要改變的地方

在深入進行文化變革計劃之前,必須了解哪些方面是需要改變文化的。一個組織需要一種安全文化,說很容易,但是這是要會轉化為哪些行為呢?


解決此問題的一個好方法,是和不同部門的人員,舉行小型研討會,並按照以下四步過程確定一些想法:


.問題

我們試圖改變哪些文化行為?


.我們如何做?

把那些問題變成一個問答。


.挑戰:

有哪些挑戰?


.解決方案:

列出一些解決方案。 一個透過這些步驟,進行工作的組織性處理的簡單案例如下所示。


.問題

人們離開機器時不會鎖定機器。


.我們如何做?

當人們離開機器時,我們如何鼓勵他們鎖定機器?


挑戰:

人們不知道如何鎖定他們的機器。


他們認為這很安全。


他們不喜歡在返回時,重新輸入密碼。


解決方案:

在鍵盤上添加標籤,以提醒人們鎖定他們的機器,是有多麼容易的事。


設置螢幕保護程式,以在閒置 30 秒後鎖定電腦。


使用者走開時,使用感應卡自動鎖定機器。


懲罰未鎖定電腦的使用者。


啟用指紋機讀取,以快速登錄。



一旦提出了許多解決方案,就可以將它們繪製到工作量與影響力圖表中,以找出最適值追求的解決方案。 理想情況下,你期待尋找既省力又影響深遠的想法,這些想法可以減輕使用者的工作負擔,同時在潛移默化中讓使用者做正確的事情。


在簡單的案例中,我們的假想焦點小組達成共識,即感應卡可能會產生最大的影響,但確實需要最大的努力(成本、時間、資源)。


但是,啟用指紋登錄並在鍵盤上貼上標籤,以提醒人們離開時要敲擊它們,將是最容易實現的。



集中精力

因此,現在我們有了前進的道路 - 我們意識到,在虛擬化和簡單化的工作職行組織中,是讓人們在無人看管的情況下鎖定機器,這就是文化變革的一部分。


但是組織所犯的一個錯誤是,他們試圖向整個組織推出解決方案,但這並不總是可行的。 為了更好地理解,如何改變人們的心靈,我們必須追溯到 1962 年,埃弗里特·羅傑斯(Everett Rogers)首先提出的創新擴散法則。


你可能會看一下,並認為這只是一個鐘形曲線。而且您會認為是正確的。但是,這種鐘形曲線適用於,和採購決策與我們的案例行為變化,有關的許多事情。用常理可知的,為了普及一個想法,我們應該針對早期和晚期的多數群體,進行有意義的溝通。一旦大多數人採取了一種行為、價值或產品,那將影響整個文化。


但是,大多數人會對「改變」持著懷疑的態度 - 並且在許多方面,他們都是很實際的人,在無法預知評估結果的情形下,他們為什麼要採用一種對他們沒有明顯好處,或會佔用時間和精力的新做法?


因此,實際上,您需要針對早期採用者 - 並且僅針對早期採用者,優先進行溝通說服。


誰是早期採用者?

早期採用者,是那些整夜排隊購買最新技術,或在首播之夜看電影的人。他們非常了解,如果他們等待一個星期,他們只需走進商店或劇院,就可以避免麻煩。但這是驅使早期採用者的麻煩 - 他們是如此的想成為第一個,並在其他人之前經歷一些事情,以至於他們會忽略這種痛苦。他們在其他人之前看到了最終目標,並願意在其他人之前採納它。


更重要的是,早期採用者不僅會首先體驗某些東西,然後也會非常樂意與他人分享經驗。


在安全方面,我們可以將這些人稱為「文化載體」。一些組織將這些人稱為安全大使或傳教士。這個詞並不重要;重要的是這些人之間的社交關係,使他們能夠在短時間之內,向大量的人傳播思想。


通常,它們在許多不同的領域中聯繫在一起,因此這些想法在傳統的筒倉之外傳播。


引爆點

一旦建立了足夠的文化載體,工作就是保持發展態勢,直到達到臨界點,並蔓延到多數人。


這意味著你可以幫助保持文化載體的高度參與,並使他們分享他們的資訊和提示,以解決為什麼在無人看管時,鎖定工作場景的問題。


馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在他的書「小費要點」中,闡明了三個規則,這些規則有助於使一個想法,變成一個熱點。


少數法則

根據眾所皆知的「帕累托原理」或「 80/20 原理」,少數人法則指出,最重要的關注點,將僅來自少數關鍵參與者。正如帕累托原則所指出的那樣,80% 的行動將由 20% 的參與者推動。少數人法則還討論了這些關鍵角色,具有特定角色。 「行家」是資訊專家,「聯繫者」或營運商是將想法帶到更大範圍的消費者網路的人,「推銷員」是那些……很好賣掉它的人!你也可以將這些關鍵參與者,視為創新或創意的早期採用者。


粘性因素

這本質上是在問一個想法,產品或服務有多難忘,以及它在消費者和參與者之間,流行的難易程度。格拉德威爾(Gladwell)在他的書中,使用「藍色線索」和「芝麻街」等受歡迎的兒童節目,展示了他們如何開創一種新的粘性學習方式,以提高孩子們的學習和娛樂價值。


語境的力量

該規則基於人類行為與其環境,具有緊密聯繫和敏感性的概念。當在關鍵的時機和位置上,引入想法和創新概念時,強大的環境,可以進一步促進傳播。


強度與一致性

到現在為止,您已經制訂了計劃,已經確定了早期採用者,並讓他們向大眾傳播了正確的文化價值觀。正是在這一點上,許多組織放任自流。畢竟,這是「任務完成」的情況……對嗎?


你會看到,組織中的文化變革,需要很多個人行為來改變 - 這並非一朝一夕就能發生。它可能會發生在很短的一段時間內,例如飲食如何在進入一月份後的幾週內存活下來,然後才失去動力。


這就是組織需要圍繞一致性計劃,其策略的原因 - 這是一場馬拉松,而不是短跑。許多組織陷入了試圖透過激烈的變革,來改變安全文化的陷阱 - 發布了新的倡議,進行了重組,並聘請了空缺的顧問。但這並不是改變文化的原因 - 最多只是抑制了文化,真正的文化是直到壓力消退,人們再次恢復正常。


考慮一個好朋友。一開始你只是陌生人,但隨著時間的流逝,你變成了朋友。沒有確定的時刻,你突然認為你需要將該人從熟人,轉移到朋友的歸類。這是要用很長時間,才能發生的事情。開會、分享經驗、互相幫忙買咖啡,期間會記住關於對方對咖啡要求的詳細資訊,等等。作為個人行為,與某人喝咖啡,並不能使他們成為您的朋友。但是,在一段時間內重複該過程,了解他們的喜好,分享交談時間,也許就會發生。


組織內部的文化變革可以是相同的。


測量

到此階段,你已經確定了需要在組織內,進行更改以影響文化的行為。 你已經確定了早期採用者,並製訂了一致的計劃,以達到使文化轉變為,更安全臨界點的目的。


但是,您如何衡量變化呢? 您是否正在產生影響,還是只是將資源,用於可能無法正常工作的任務?


在這裡,需要一種客觀的科學方法來評估,報告和比較安全文化。 幸運的是,比我更聰明的人,對此應用了很多思想。 Cltre(KnowBe4 公司)闡述瞭如何在七個不同的維度上,系統化地評估安全文化。



使用可以幫助組織一致而可靠地,衡量其工作對安全文化,產生何種影響的方法,並使用該資訊對未來採取的策略,做出明智的決策。


分割的想法

很多時候,組織將文化倡議視為不得已的手段。 通常,文化被視為責備組織,抵制重大變革文化的替罪羊,而不是賦予組織權力的東西。


安全文化需要以一種易於理解、易於度量,和易於管理的方式進行定義。 透過將安全文化,定義為影響其安全的組織觀念、習俗和社會行為,很明顯地,安全文化與整個文化緊密相關。與文化合作,我們必須首先了解它。應當明確的是,為了衡量和管理文化,我們必需要用,除了傳統安全控制之外的其他工具、技術和實踐。


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