10 Surprising Ways McDonald's is Changing the FUTURE of Fast Food FOREVER!
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「在這種情況下，我們較少考慮漢堡的銷售數量，而轉向關注真正成就未來的關鍵指標。」
麥當勞公司收購了一家 AI 廠商（Dynamic Yield），而這正體現出 AI 技術正如何迅速改變著，我們七十多年以來一直用於定義人類經驗故事，與框架的兩大有力指標之一。其背後的意義如此深遠，使我們有必要對其做出深入探討。
畢竟作為讀者的您，或者您的朋友，沒準週末都會到麥當勞買上個漢堡嚐一嚐。
畢竟作為讀者的您，或者您的朋友，沒準週末都會到麥當勞買上個漢堡嚐一嚐。
不要被狹隘的頭條新聞蒙蔽了雙眼： 對於某些人而言，此次 AI 服務收購的目的非常簡單 —— 能夠在顧客來到汽車餐廳或者店內餐吧時，即時切換推薦菜單與餐食組合。
這確實大大降低了此次收購舉措的理解門檻。Business Insider、Digital Trends 以及 Engadget 等媒體，都在頭條新聞當中使用了「標題黨」般的字眼，包括「麥當勞將利用 AI 自動調整得來速菜單」、「麥當勞利用 AI 引導顧客購買更多餐食」等等。即使是 BBC 這樣的媒體巨頭，也使用了「AI 配薯條」這類比較膚淺的標題。
但實際上，麥當勞公司的思想考量與意圖，遠沒有這麼表面。其核心，代表的是一個建立生活層面，相互聯繫的新時代的重要故事，甚至代表著自整個世界，迎來第一次工業革命以來所經歷的最複雜、也可能是最激動人心的變革浪潮。
自從麥當勞品牌誕生自 Ray Kroc 之手以來，漢堡餐食一直跟數位化搭不上邊。但這並不是說西式快餐的訂購、收取與回溯體驗，無法由數位知識來主導。對於希望超越原有及潛在競爭對手的企業來說，這是一種類型的交易類型，且呈現出以下四大核心特徵：
1.0 零售業非常殘酷，而且將變得更加殘酷：
在大型零售商當中，有 40％ 正在積極消化超過 60％ 的行業內數位化轉型需求（根據我們 2018 年進行的調查）。從整個行業的角度來看，其平均利潤率目前仍在 6％ 至 9％ 之間徘徊。
但對於那些已經在數位化轉型層面，佔得先機的品牌而言，其已經能夠將利潤與總收入間的比例提高至 15％ 至 20％ 的水準（根據我們 2018 年進行的調查）。
很明顯，他們已經意識到要想在新的時代下茁壯成長，必須要將自身轉型為以知識為基礎的零售企業，而位置與產品/服務的重要性則位居第二。但其餘 60％ 主要零售企業之所以只能佔據潛在數位化轉型空間中的 40％，是因為他們沒有足夠的力量迎接知識型未來。
麥當勞公司憑借著曾經的先進 IT 理念，成為全球一線巨頭，實現了數位化思維的巨大飛躍。他們顯然希望繼續在知識經濟時代下，保持領導者優勢。而且必須承認，零售業的盈利模式正在發生巨大的變化。
2.0 規模與個性開始齊頭並進，並成為數位化轉型時代下的強大悖論：
在美國，90％ 的麥當勞門店歸特許經營者所有。想像一下，麥當勞公司要如何在近乎即時的前提下，收集全部來自特許經營者的數據，並以此為基礎向這些經營者分享營運最佳實踐。一旦實現，佛羅里達州的特許經營方，就能夠即時從得克薩斯州的特許經營方身上學習經驗。
可以想見，如此規模的學習、即時實驗與廣泛邊際/批量生產將產生何等巨大的協同力量。早在 2012 年，麥當勞公司每秒就能夠售出 75 個漢堡。
在這樣的基礎之上，麥當勞能否像星巴克那樣，盡可能為每一位用戶提供客製化體驗？而這正是 AI 引擎發揮作用的重要平台，即處理每天 680 萬次獨立消費數據的產生時刻。
事實上，認識到數據的力量，正是企業走向成功的基本標誌。舉例來說，當中午 11：30 室外溫度達到 80 華氏度時（約合 27 攝氏度）時，位於邁阿密的麥當勞門店可以將數據，即時共享給西雅圖門店 —— 後者每年達到這一溫度的次數只在十次左右。不只是麥當勞，一切正在蓬勃發展的企業，都開始轉變策略思維模式（我們將其稱為關鍵時刻），由此帶來的成功可能性，將達到固守舊有客戶服務思路的公司的兩倍。
3.0 客戶擁有經驗組合，企業有必要加以運用：
現在，我們每個人都擁有兩大化身，或者說生活中的兩大組成部分：實體自我，與數位/虛擬自我。麥當勞公司透過 AI 方法將這兩個部分聯繫起來，因為他們將能夠借此從數據當中，推斷出我們可能會喜歡什麼、目前喜歡什麼，或者隨著時代的發展而在未來也許喜歡什麼。
舉例來說，我們沒准想點個素食漢堡，因為很多顧客已經吃膩了萬年不變的起士漢堡加薯條/沙拉，同時也受到了越來越常見的素食健康飲食廣告的影響。這種將實體自我與虛擬自我相結合的能力，將為麥當勞公司的業務構建起一座巨大的橋梁。
這樣的體驗，要比隨機發放餐食代金券，更令顧客感到愉悅，而這也正是正確的經營管理思路。從每一位客戶的經驗（虛擬與實體）組合中學習，才是麥當勞此次收購案的核心目的 —— 是的，借此開拓出令人興奮的全新機會前導。
舉例來說，我們沒准想點個素食漢堡，因為很多顧客已經吃膩了萬年不變的起士漢堡加薯條/沙拉，同時也受到了越來越常見的素食健康飲食廣告的影響。這種將實體自我與虛擬自我相結合的能力，將為麥當勞公司的業務構建起一座巨大的橋梁。
這樣的體驗，要比隨機發放餐食代金券，更令顧客感到愉悅，而這也正是正確的經營管理思路。從每一位客戶的經驗（虛擬與實體）組合中學習，才是麥當勞此次收購案的核心目的 —— 是的，借此開拓出令人興奮的全新機會前導。
4.0 規模效應與歷史經驗，都應與數位化時代背景完美融合：
當然，對於麥當勞，大家可以抱持自己的看法 —— 喜歡、熱愛或者討厭，都沒問題。一個烤蜜汁豬排三明治有 500 卡熱量，然而雞肉沙拉的熱量卻超過 750 卡。
是不是很顛覆認知？但這也正是最有趣的地方，因此麥當勞的產品能夠帶動顧客的某種情感反應。
莫斯科的第一家麥當勞餐廳顯然代表著前蘇聯共產主義國家對於消費主義力量的接納。人們清楚地意識到，麥當勞的入駐代表著牢不可破的聯盟已經開始瓦解。
時至今日，雖然整個世界的態勢日益複雜，但麥當勞仍然是其中最重要也最具象徵意義的代表之一。它所代表的，是承諾在這樣的歷史背景下提供統一且可靠的全球消費者體驗。
除此之外，規模效應、多樣化需求以及高頻率的互動，也是麥當勞的重要資產，他們一直在透過特許經營制度，傳遞簡單但有價值的事實。
如果能夠利用 AI 技術將其中，近乎無限的高度個性化元素加以組合，那麼麥當勞將獲得類似甚至等同於星巴克的消費體驗 —— 必須承認，星巴克的全面發展，靠的正是這種記憶的力量，他們知道你想要什麼或者可能想要什麼。
為什麼星巴克敢於為一杯咖啡，開出 6 美元以上的價格？憑借的正是這一點。想像一下，如果麥當勞也能獲得類似的個性化認知能力，其體驗又將提升到怎樣的水準？這裡我們說的不只是美國本土的 1 萬 4 千家門市店，還包括全球其它共 2 萬 2 千家麥當勞餐廳，以及其中的每一個客戶接待時刻。在數位時代下，規模本身就意味著巨大的力量。
想像一下，面對幾乎任何客戶類型，麥當勞都將能夠立足全球，即時共享他們關於早餐、中餐與晚餐的感受與需求，並整理出與實際情況相契合的洞察結論。
這波浪潮代表的絕不只是，向顧客們提供餐食搭配建議，而在於透過一個個消費中的關鍵時刻，牢牢抓住自身品牌、特許經營商，以及每一位客戶的所感所想。麥當勞的案例，向我們展示了 AI 技術新的可能性，以及在不同行業中的潛在效能。
哦，對了，大家可能還記得我們在開頭提到 AI 力量的兩大象徵性指標。現在來說第二點，就是歐洲已通過了新的立法，計劃在 2022 年，在具有 AI 駕駛功能的汽車上普及限速裝置。我明白，每年歐洲因車禍喪生的受難者高達 2 萬 5 千人。
坦率地講，就算是 1 個人的性命也同樣重要。雖然有時候我也會對不能再享受速度的快感而有所遺憾，但這就是現實 —— 在數位化轉型的時代下，我們的期望總會快速發生變化。
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