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2015年秋季，一名亞馬遜高管，邀請傑夫·貝佐斯，評估他們的工作 —— 一個徹底改革雜貨店的絕密項目。
他們在西雅圖南部租了一個倉庫，將一部分底層改造成了一個 1.5 萬平方英尺的模擬超市，裡面有膠合板牆、架子和十字轉門，用來模仿可以在走路時，掃描購物者智慧手機的技術。
他們在西雅圖南部租了一個倉庫，將一部分底層改造成了一個 1.5 萬平方英尺的模擬超市，裡面有膠合板牆、架子和十字轉門，用來模仿可以在走路時，掃描購物者智慧手機的技術。
亞馬遜首席執行官和幾名助手假裝購物，將雜貨推車推到裝有罐頭食品、塑料水果和蔬菜的過道上。裡面也有專門的櫃台，亞馬遜員工冒充咖啡師、屠夫和奶酪商接受訂單，並為貝佐斯的想像賬單添加了商品。
然後，據一位在場的人說，貝佐斯聚集了項目主管，並告訴他們，儘管他們都做了很棒的工作，但其中的體驗卻脫節了。客戶將不得不等待肉類、海鮮和水果，被稱重並添加到他們的賬單中，這本來是可以理解的，但是該商店的主要賣點，卻是沒有浪費時間的結賬流程。
貝佐斯要求該團隊將重心，放在擺脫結賬流程和收銀機上。「這是一件具有亞馬遜性質的事情，」另一名員工遺憾地回憶道。「我們喜歡它，讓我們改變一切！」
貝佐斯要求該團隊將重心，放在擺脫結賬流程和收銀機上。「這是一件具有亞馬遜性質的事情，」另一名員工遺憾地回憶道。「我們喜歡它，讓我們改變一切！」
差不多四年後，芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖，共開設了 14 家 Amazon Go 商店。它們的佔地面積，大約是原始模型的四分之一，並位於市中心的辦公區，提供了少量的三明治、餐盒和便利店物品，如蘇打水、果醬和薯片。正如貝佐斯所希望的那樣，這裡沒有收銀機。
當客戶打開特定應用，並在入口處掃描收集螢幕，他們可以直接拿著商品走出門，然後亞馬遜會神奇地從他們的信用卡上，收取費用。從各方面來看，該公司打算在未來幾個月或幾年內，開設更多這樣的商店。
當客戶打開特定應用，並在入口處掃描收集螢幕，他們可以直接拿著商品走出門，然後亞馬遜會神奇地從他們的信用卡上，收取費用。從各方面來看，該公司打算在未來幾個月或幾年內，開設更多這樣的商店。
技術奇跡
從技術角度來看，Go商店是一個奇跡，簡潔地證明亞馬遜能夠投入大量資源，將人工智慧的最新技術，應用於日常問題。它們還說明該公司為了技術，而追求技術的傾向（參見Fire Phone）。因為這些商店能夠提供， 711 便利店的所有選擇，但複雜性和成本卻更高。
各種角度的攝影機懸掛在天花板上，它們可以跟蹤在過道上徘徊的購物者，而嵌入在貨架上的刻度，將產品精確到克，從而確定購物者拾取了哪些商品。
在幕後，這一判斷是由複雜的圖像辨識算法所決定的，而亞馬遜工作人員，則可以在辦公室裡審查監控，以確保購物者被準確收費。每家商店還有一名在地工作人員，隨時幫助人們下載 Go 應用、補貨上架，並在有酒類商品的地方檢查身份證。
各種角度的攝影機懸掛在天花板上，它們可以跟蹤在過道上徘徊的購物者，而嵌入在貨架上的刻度，將產品精確到克，從而確定購物者拾取了哪些商品。
在幕後，這一判斷是由複雜的圖像辨識算法所決定的，而亞馬遜工作人員，則可以在辦公室裡審查監控，以確保購物者被準確收費。每家商店還有一名在地工作人員，隨時幫助人們下載 Go 應用、補貨上架，並在有酒類商品的地方檢查身份證。
這一切都值得嗎？除了午餐時間，似乎一些 Go 商店已經幾乎被遺忘了。熟悉亞馬遜內部預測的員工表示，由於芝加哥網點低於預期，該公司不得不訴諸抽獎活動，贈送手提袋和其他品牌商品。
然而，正如該項目的動盪歷史，所縣市的那樣，Go 商店並不是該公司突然興起的衝動，而是更接近一種正在進行的實驗。當然，潛在的獎金也是豐碩的，畢雜貨業價值達到 12 萬億美元。亞馬遜憑借其無限的資源和風險偏好，可能正處於最佳地位。
然而，正如該項目的動盪歷史，所縣市的那樣，Go 商店並不是該公司突然興起的衝動，而是更接近一種正在進行的實驗。當然，潛在的獎金也是豐碩的，畢雜貨業價值達到 12 萬億美元。亞馬遜憑借其無限的資源和風險偏好，可能正處於最佳地位。
分析師和投資者，多年來向貝佐斯詢問，亞馬遜是否會開店。他的回答通常是「我們願意，但只有當我們能夠擁有，一個真正有區別的想法時」。
正如他在 2012 年，對一位採訪者所說的那樣：「我們在亞馬遜上做得不好的一件事，就是我們自己也提供產品。」
就在那個夏天，貝佐斯開始認真考慮，實體零售所提供的機會，根據 Census Bureau 的數據，實體零售佔美國零售總額的90％。他可以看到，對於規模不斷成長的亞馬遜來說，必須要進入新的行業。（Alexa語音助手的開發和Amazon Studios部門的創建，大約在同一時間進行。）
為了引領這一舉措，貝佐斯聘請了高級副總裁 Steve Kessel。Kessel 曾負責亞馬遜 Kindle 的開發工作，並將出版業拖入了數位圖書時代。
為了引領這一舉措，貝佐斯聘請了高級副總裁 Steve Kessel。Kessel 曾負責亞馬遜 Kindle 的開發工作，並將出版業拖入了數位圖書時代。
Kessel 尋求 Gianna Puerini 的幫助，讓他領導該產品的開發。Puerini 曾負責監督亞馬遜的主頁和產品推薦部門，當時他們皆已退休，並在西雅圖地區炒房。
於是 Puerini（今年早些時候再次退休）在南湖社區一棟不起眼的六層建築中，建立了開發部門，這裡距離亞馬遜總部僅幾個街區。一位前同事說，由於該項目即使對其他亞馬遜員工來說也是秘密的，所以她的首要任務之一，就是選擇一個無聊的代碼名稱，以至於沒有人會關注它。在接下來的幾年裡，該團隊將使用 IHM 這個名稱，即「庫存健康管理」。
於是 Puerini（今年早些時候再次退休）在南湖社區一棟不起眼的六層建築中，建立了開發部門，這裡距離亞馬遜總部僅幾個街區。一位前同事說，由於該項目即使對其他亞馬遜員工來說也是秘密的，所以她的首要任務之一，就是選擇一個無聊的代碼名稱，以至於沒有人會關注它。在接下來的幾年裡，該團隊將使用 IHM 這個名稱，即「庫存健康管理」。
為了監督工程，Kessel 招募了 Dilip Kumar，貝佐斯的影子或技術顧問。Kumar 偶爾會在當地的開麥之夜，表演一下單口相聲，但是據工作中的同事們透露，他是極其激情和好鬥的。
令人厭煩的結賬流程
IHM員工表示，最初幾個月充滿了開放式的頭腦風暴和辯論。他們考慮是否應該選擇梅西風格的百貨商店，沃爾瑪風格的超級購物中心，甚至電子商店。
一個廢棄的想法，涉及了兩層樓的商店，亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單，然後傳送帶和機器人，將它們運送到下面的客戶等候車輛。
一個廢棄的想法，涉及了兩層樓的商店，亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單，然後傳送帶和機器人，將它們運送到下面的客戶等候車輛。
幾個月後，Kumar、Puerini 和他們的同事承認，現實世界中的大多數商店，已經運作得相當好，除了一個明顯的例外情況：超市，它擁有著令人厭煩的結賬流程。
美國人平均每周購買兩次雜貨，並且在結賬流程等待的體驗，創造了線下購物最無效率的生產力。「我們意識到在實體店購物有很多好處，但排隊等候並不是其中之一，」Kumar說。
美國人平均每周購買兩次雜貨，並且在結賬流程等待的體驗，創造了線下購物最無效率的生產力。「我們意識到在實體店購物有很多好處，但排隊等候並不是其中之一，」Kumar說。
許多公司都試圖解決這個麻煩。蘋果商店裡設置了專門的員工，讓他們拿著可以讀取信用卡的平板電腦，而中國的繽果盒子，則使用附在產品包裝上的 RFID 晶片進行自助結賬。
IHM團隊希望完全消除瓶頸，而亞馬遜的傳統意味著，確保團隊從客戶需求向後工作，於是他們開始在亞馬遜發佈新聞稿或「公關稿」，宣佈開設沒有結賬流程的商店。然後他們開始研究實際技術，使商店成為現實。
IHM團隊希望完全消除瓶頸，而亞馬遜的傳統意味著，確保團隊從客戶需求向後工作，於是他們開始在亞馬遜發佈新聞稿或「公關稿」，宣佈開設沒有結賬流程的商店。然後他們開始研究實際技術，使商店成為現實。
事實證明，這比預期要困難得多。為了弄清楚誰在無人商店裡購買什麼，IHM 工程師考慮過使用 RFID，跟蹤客戶走過過道時的手機，並使用臉部辨識技術掃描客戶的臉。
他們還討論了要求客戶，在選擇商品時快速掃描二維碼，但即使這會讓亞馬遜的工作變得更容易，但對於客戶而言，這可能是奇怪或不自然的。
最後，他們決定使用電腦視覺，這是一種相對較新的技術，它允許數位相機和電腦，單獨透過視覺外觀辨識物品，而無需任何特殊的跟蹤晶片或代碼。
他們還討論了要求客戶，在選擇商品時快速掃描二維碼，但即使這會讓亞馬遜的工作變得更容易，但對於客戶而言，這可能是奇怪或不自然的。
最後，他們決定使用電腦視覺，這是一種相對較新的技術，它允許數位相機和電腦，單獨透過視覺外觀辨識物品，而無需任何特殊的跟蹤晶片或代碼。
Kumar從亞馬遜公司內部，蒐羅了電腦視覺和機器學習科學家，但是並沒有事先告訴他們正在做什麼。他設置了一個又一個的截止日期，使用即將到來的演示文稿，向貝佐斯或 Kessel 進行彙報。
工程師每周工作 70 到 80 個小時，不斷地回覆電子郵件，即使是在夜晚和週末的空閒時間，也需要撰寫亞馬遜經典的 6 頁文檔，在敘述備忘錄中概述提案。「我們就像住在山洞裡一樣，」一名員工說道。
起初，IHM 團隊設想了佔地約 3 萬平方英尺的大型商店，大約相當於郊區超市的規模。但幾個月後，該團隊認為這樣一個大型市場過於雄心勃勃，於是將擬議商店的規模減少了一半。
Puerini的團隊使用兒童積木、書架，和辦公室周圍的其他物品，創建了第一批商店模型。隨著該項目在 2015 年中期接近期望中的推出，該公司改造了西雅圖南部的倉庫，以便向貝佐斯展示模型。
至於第一家實體店，它還匿名租用了位於西雅圖國會山附近的一棟新豪華公寓樓的一樓。向該市提交的許可證，包括大型產品和乳製品冷卻器的計劃，以及用於準備新鮮食品的現場廚房。
至於第一家實體店，它還匿名租用了位於西雅圖國會山附近的一棟新豪華公寓樓的一樓。向該市提交的許可證，包括大型產品和乳製品冷卻器的計劃，以及用於準備新鮮食品的現場廚房。
但在貝佐斯參觀之後，該項目停止了這一方向的進展，並開始將重心放在更簡化的體驗上，一種類似於亞馬遜一鍵訂購的購物體驗，即使商店裡缺乏農貿市場或精品肉店。
在貝佐斯演示之後，Kessel召開了一次團隊會議，並宣佈了他們將轉向便利店。一些工程師松了一口氣，因為他們可以透過消除不同重量的物品（如農產品和肉類）來降低複雜性。
其他人則垂頭喪氣地離開了這個項目，要麼從不停的工作節奏中疲憊不堪，要麼對縮小的視野感到失望。在接下來的三年里，國會山的店面被遺棄，位於西雅圖最熱門社區之一的商店窗戶，則神秘地覆蓋著棕色的包裝紙。
其他人則垂頭喪氣地離開了這個項目，要麼從不停的工作節奏中疲憊不堪，要麼對縮小的視野感到失望。在接下來的三年里，國會山的店面被遺棄，位於西雅圖最熱門社區之一的商店窗戶，則神秘地覆蓋著棕色的包裝紙。
Amazon Books上線
貝佐斯和 Kessel 越來越不耐煩了。因此，2015 年 3 月，當 Puerini 和 Kumar 重新設計他們的概念時，他們在 Kessel 的領導下，成立了一個獨立的小組來開設無人書店。書籍是與食品相對的商品概念，它們價格一致，易於庫存，也是亞馬遜歷史最悠久的產品類別。而且由於人們傾向於，以更悠閒的速度瀏覽書店，因此沒有必要嘗試用技術取代收銀員。
那年秋天，隨著公司在西雅圖一家高檔商場，準備了第一家Amazon Books，關於該公司如何進入實體零售店的猜測，開始變得非常狂熱，以至於一名記者使用了一個帶有相機的桿子偷看內部。大約在同一時間，貝佐斯偷偷溜進後門，第一次看到了真面目，並表示很高興。他說，他覺得亞馬遜的業務，似乎正在全面展開。
對於 IHM 項目的長期成員來說，看著 Amazon Books 在幾個月內，實現起飛令人目不暇接。他們已經工作了三年，但他們的項目甚至沒有正式名稱。
在2016年初，Puerini 的團隊提出了使用 Go 品牌，來傳達無人商店所提供的速度感。「即使這個詞本身只有兩個字，」她說。「它的意思就是你可以直接拿走商品。」
在2016年初，Puerini 的團隊提出了使用 Go 品牌，來傳達無人商店所提供的速度感。「即使這個詞本身只有兩個字，」她說。「它的意思就是你可以直接拿走商品。」
為了繼續開發這項技術，Kumar 的工程師，在位於西雅圖市中心第五大道，和貝爾街拐角處的團隊新大樓一樓，設立了一個絕密的實驗室商店，名為 Otter。Otter 實驗室只能透過一對上鎖的門進入。
起初，貨架上擺滿了由粘土，和聚苯乙烯泡沫塑料，製成的假食品；切碎的綠色建築紙張代表著生菜。員工經常被要求訪問並試圖欺騙技術。他們穿著厚重的外套，拄著拐杖走路，或推著輪椅。
他們把物品放回錯誤的地方，產生一個自動的「凌亂物品」警報，指示店員在正確的貨架上補充物品。有一天，每個人都被要求帶上雨傘，看看他們是否會遮擋相機的視線；另一方面，員工們都穿著西雅圖海鷹隊的球衣，混淆了根據服裝顏色區分購物者的算法。
起初，貨架上擺滿了由粘土，和聚苯乙烯泡沫塑料，製成的假食品；切碎的綠色建築紙張代表著生菜。員工經常被要求訪問並試圖欺騙技術。他們穿著厚重的外套，拄著拐杖走路，或推著輪椅。
他們把物品放回錯誤的地方，產生一個自動的「凌亂物品」警報，指示店員在正確的貨架上補充物品。有一天，每個人都被要求帶上雨傘，看看他們是否會遮擋相機的視線；另一方面，員工們都穿著西雅圖海鷹隊的球衣，混淆了根據服裝顏色區分購物者的算法。
當假冒食品最終被真實物品取代時，員工被要求進行購物，但是在特定情況下：例如，Puerini 回憶道，「你正在參加一個會議，需要在午餐時買沙拉和飲料，」或者「你急於從日托中接孩子，需要快速為明天的早餐購買牛奶、草莓和麥片。」
另一天，父母被要求帶上他們的小孩，因為小孩往往坐立不安，會跑來跑去，抓住東西，進一步對系統進行壓力測試。為了增強這些真實的實驗，該公司還開發了商店的數位模擬，並用電腦生成的購物者進行填充。
另一天，父母被要求帶上他們的小孩，因為小孩往往坐立不安，會跑來跑去，抓住東西，進一步對系統進行壓力測試。為了增強這些真實的實驗，該公司還開發了商店的數位模擬，並用電腦生成的購物者進行填充。
讓員工產生質疑的複雜性和成本
Kumar 的工程師正試圖，解決零售史上最棘手的問題之一：如何在結賬時，一個接一個地弄清楚，人們購買了什麼東西。經過多年的努力，該團隊得出的結論是，單獨用架空攝影機，對產品進行視覺辨識是不可能的。
一天中照明條件的變化，產品放置在貨架上的深度，遮擋住定制產品貼紙的手和身體，或者失控的幼兒都可能容易混淆系統。
一天中照明條件的變化，產品放置在貨架上的深度，遮擋住定制產品貼紙的手和身體，或者失控的幼兒都可能容易混淆系統。
最終他們決定增加秤，並在架子內放置更多攝影機。（「重量提供了我們可以使用的額外信號，但大部分繁重的工作，都是透過攝影機和視覺算法完成的，」Kumar說。）亞馬遜然後合併數據，以判斷誰購買了什麼。
但人類仍然需要監督這些判斷。當系統不確定購買時，獨立的團隊就需要介入進行審查，這也就是所謂的低信度事件。這些團體的創建，導致一些員工開始質疑整個工作。
一位前參與者說，這變得「非常棘手」。「如果我們有一大群人在觀看監控，那麼擴張是否還有可能？」（亞馬遜稱人為干預很少見。）
一位前參與者說，這變得「非常棘手」。「如果我們有一大群人在觀看監控，那麼擴張是否還有可能？」（亞馬遜稱人為干預很少見。）
人們還可以扮演另一個角色：他們必須開發餐包食譜，並準備每日午餐（羊肉三明治、雞肉香腸和沙拉等）。為了準備 2016 年底在亞馬遜新的西雅圖市中心，園區開設縮小版的原型商店，該公司聘請了連鎖餐廳的廚師和員工。
它同時在原型商店和西雅圖南部舊倉庫附近，開設了商業級測試廚房。一反常態，亞馬遜開始大肆揮霍。它購買了德國商用烤箱，每個烤箱售價數萬美元。當在試點廚房裡聞到一些怪味時，亞馬遜甚至下重金購買了專業的嗅覺器，來解開這個謎團。（罪魁禍首是醃白蘿蔔。）
它同時在原型商店和西雅圖南部舊倉庫附近，開設了商業級測試廚房。一反常態，亞馬遜開始大肆揮霍。它購買了德國商用烤箱，每個烤箱售價數萬美元。當在試點廚房裡聞到一些怪味時，亞馬遜甚至下重金購買了專業的嗅覺器，來解開這個謎團。（罪魁禍首是醃白蘿蔔。）
這些廚房以及亞馬遜，有著在營運中，追求嚴謹且有時不人道的效率的傾向，帶來了另一套意想不到的挑戰。一名員工回憶說，由於食品安全是首要任務，所以商業廚房裡很嚴寒，亞馬遜最初拒絕了工作人員的要求，他們不得不在輪班期間站立起來，在設施的冷凍混凝土地板上鋪上墊子。
在總部的一位高級經理，花了一天時間觀察廚房的操作後，該公司向廚房工作人員，發放了帽衫和其他禦寒裝備。事實證明，參與服務行業的人們，被證明像 Kumar 的算法一樣，難以管理。
在總部的一位高級經理，花了一天時間觀察廚房的操作後，該公司向廚房工作人員，發放了帽衫和其他禦寒裝備。事實證明，參與服務行業的人們，被證明像 Kumar 的算法一樣，難以管理。
最初的 Go 商店於 2016 年 12 月向亞馬遜員工開放，但計劃於 2017 年初開始的公開開放又推遲了12個月。當 20 個或更多的購物者同時在商店中時，系統只能被迫凍結。當購物者拿起產品並將它們放在不同的貨架上時，它就會失去對產品的追蹤。購物者自己也感到困惑。
亞馬遜還修補了食物準備。它開始減少對自己廚房的依賴，並從外部供應商那裡購買更多食物，包括Taylor Farms，它為星巴克和711製作沙拉、三明治等。那些昂貴的德國烤箱顯然仍在原型商店中閒置。
早期，Go 團隊設想在每個主要城區，開設數千家商店。「我們希望能夠將商店推廣到每一個角落，」一位前高管說。「我們希望像星巴克一樣普遍。」
但現在，在項目開展七年後，亞馬遜剛剛在舊金山市中心的 Embarcadero Center 開設了第 14 家店。該公司還大幅減緩了Amazon Books的開放，並推出了亞馬遜四星級商店，這是另一種新格式，包括精心挑選的商品和亞馬遜小工具。
這些實體零售實驗，幾乎不會影響公司的財務業績，完全和貝佐斯在 2012 年所設想的一樣。很容易想像，這位首席執行官不斷地減少誘餌：他過去曾談到過在七年前試用概念，然後才能獲得經濟回報。
但現在，在項目開展七年後，亞馬遜剛剛在舊金山市中心的 Embarcadero Center 開設了第 14 家店。該公司還大幅減緩了Amazon Books的開放，並推出了亞馬遜四星級商店，這是另一種新格式，包括精心挑選的商品和亞馬遜小工具。
這些實體零售實驗，幾乎不會影響公司的財務業績，完全和貝佐斯在 2012 年所設想的一樣。很容易想像，這位首席執行官不斷地減少誘餌：他過去曾談到過在七年前試用概念，然後才能獲得經濟回報。
最昂貴的研發項目
按照目前的步伐，Go 商店將大大超過這個範圍，然後才能收回投資。熟悉該項目的人估計，亞馬遜已經花費了數億美元，其中包括 200 萬至 300 萬美元的試點商店。
一位前員工聲稱，這是該公司歷史上最昂貴的研發項目之一，儘管 Kumar 對此表示質疑，稱這些商店使用現成的硬體，和亞馬遜現有的雲計算基礎設施。
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| Computer Vision Case Study: Amazon Go - Arren Alexander - Medium |
按照傳統的亞馬遜風格，Kumar 聲稱 Go 項目「還為時尚早」，並指出「顧客喜歡無需停下來進行支付的體驗」。分析師對此表示大部分同意，並將這種體驗與在機場透過 TSA Precheck 的感覺進行比較：一旦你習慣了它，就不想回去。Kumar 說，這使得該項目「能夠嘗試其他類型的東西，並具有很大的自由度」。
而正是這些其他事物，欺騙了投資者和公司觀察者。以亞馬遜歷史的失敗事件為例，例如早期拍賣業務，導致第三方賣家的成功引入，以及 Fire Phone，其中許多工程師後來在 Alexa 上應用了失敗的教訓。
「就像亞馬遜做的那麼多東西，我敢肯定它不會把 Go 看作便利店，不會把 Go 當作書店，而是把它視為一個數據實驗，」零售顧問 McMillan Doolittle的高級合伙人 Neil Stern 說。「商店本身並不是他們的目標。」
「就像亞馬遜做的那麼多東西，我敢肯定它不會把 Go 看作便利店，不會把 Go 當作書店，而是把它視為一個數據實驗，」零售顧問 McMillan Doolittle的高級合伙人 Neil Stern 說。「商店本身並不是他們的目標。」
Kumar 本人對未來計劃保持謹慎，但他指出，Go 技術可以在便利店外進行調整。「如果對其他事情有意義，那我們就會去做，」他說。
與此同時，亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年里，Kessel 一直在監督 Prime Now 和 AmazonFresh，這是該公司的快速交付和新鮮食品業務。
當貝佐斯在 2017 年夏天收購 Whole Foods Market 特許經營權時，Kessel 還負責了約 500 家 Whole Foods 商店，以及成千上萬的傳統結賬通道，這些通道需要老式的等待支付行為。
當貝佐斯在 2017 年夏天收購 Whole Foods Market 特許經營權時，Kessel 還負責了約 500 家 Whole Foods 商店，以及成千上萬的傳統結賬通道，這些通道需要老式的等待支付行為。
然後是貝佐斯於 2015 年秋天，在國會山推出的中型雜貨店。今年早些時候，亞馬遜悄然向西雅圖市提出了新計劃，為瞭解除社區的擔憂，他們恢復了閒置商店。
現場廚房的計劃被撤銷，「光速結賬通道」被添加到藍圖中。雖然佔地超過1萬平方英尺的商店比傳統的 Go 形式要大得多，但這一全新概念商店仍然被緊密包裹著。
現場廚房的計劃被撤銷，「光速結賬通道」被添加到藍圖中。雖然佔地超過1萬平方英尺的商店比傳統的 Go 形式要大得多，但這一全新概念商店仍然被緊密包裹著。
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