What is Digital Transformation? Here is everything you need to know.
什麼是數位化轉型？ 這是你需要知道的一切。
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來源：企业网
美國癌症協會的首席資訊官 Blake Sanders，討論了數位化轉型如何從人與流程開始，並要求業務領導者和 IT 領導者思思，不僅要想像過去，還要想像未來。
幾個月前，有幸與美國癌症協會（ACS）的首席資訊官 Blake Sanders 會面。在聽取了他講述的 ACS 數位化轉型的故事之後（這個組織既是慈善機構又是醫療機構），我覺得，與其他開始數位轉型之旅的首席資訊官分享經驗，這將是一個值得大費筆墨的報導。
數位化轉型的起點
在我們每周召開的＃CIOChat中，不止一次討論過，數位化轉型的起點是人和流程。美國癌症協會的情況當然也一樣。
在進行數位化轉型之前，美國癌症協會由 13 個獨立的組織組成，每個組織都有自身的 IT 結構、財務營運和領導力。為了提高協調性和效率，美國癌症協會必須在嘗試數位化轉型之前，進行業務轉型。管理團隊將美國癌症協會，整合為一個公司實體。他們對所有的業務流程，相關的技術支持和流程實施，進行了合理化改革。
這一切一旦統一，管理層就可以弄清楚，如何以數位化方式轉變美國癌症協會。這個過程始於大量的協作和溝通，然後實現跨多個數位管道（包括網路、行動和社交方面的通路管道）的業務。
數位化轉型如何改變美國癌症協會的使命？
Blake 認為，數位化轉型已成為其現有業務，和商業模式的推動者，但它也成了新業務方式的「提升者和推動者」。
談到德勤的首席資訊官領導力模式（Deloitte CIO Leadership Model）時，Blake 說，他盡可能地共同打造該模式。有時，首席資訊官必須領導轉型過程。發生這種情況時，IT 必須找到業務合作夥伴。IT 通常知道，什麼才是技術上可行的東西。因此，IT 可以在業務部門考慮轉型機會之前，啓動流程。另一些時候，業務將主動找 IT，並找出阻礙他們完成任務的障礙。
Blake 表示，他們所參與的社交媒體越多，就越能改變現有的商業模式。能夠動態地完成任務，這使美國癌症協會，在活動捐贈方面更加高效。
與此同時，數位化改變了他們向客戶提供服務的方式，並使他們更高效地，管理護理人員和患者。例如，未進行數位化轉型之前，美國癌症協會是無法實現「服務匹配（Service Match）」，這樣的數位業務服務的。服務匹配的目標，是將癌症患者與可能接送他們的司機關聯起來，因為患者完成預約就診後，無法開車回家，必須知道患者的位置才行。
數位化轉型未實施前，這樣的服務嘗試無從開始。美國癌症協會曾試圖建立一個手機庫，將需要乘車的患者與司機關聯起來。但這種人工操作的方法無法大規模實施。該組織發現，癌症患者比司機要多。為瞭解決這個問題，美國癌症協會與優步和來福車（Lyft）建立了聯繫。這樣，只有無償接送患者的司機人數不足時，患者才花錢另請司機。
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| https://healthcareglobal.com/technology-and-ai-3/impact-digital-transformation-healthcare |
貴組織如何開始轉型之旅？
Blake說，開始數位化轉型並不是那麼難。目前的系統還十分不足：IT 和業務部門的所有人員，都清楚這一點。他們總是不合時宜。工作流很難使用。所有人都清楚，現在是時候進行現代化改革了。
Blake 說，但即便人們都形成了這樣的共識，如何從根本上改變人們的工作方式，這樣的焦慮從來就沒有停止過。有些人多年來一直在使用傳統的業務流程。Blake說：「實際情況就是，他們正在改變公司和人們的行為。」
在轉型之前必須打理好的事情
美國癌症協會，已經將很多基本綱要落實到位。該協會已經透過 Cancer．org，成為癌症研究資訊的唯一來源。該網站是展示癌症論文，權威的來源。
但 Blake 和他的團隊發現，美國癌症協會，還有可能做更多的事情。如果它結合 CRM 來展示癌症論文，它就可以免受非智慧搜索所帶來的麻煩。
為什麼每次要獲取更多資訊時，都要輸入相同的內容？美國癌症協會為何無法提供數位化的客戶體驗？他們的目標是改變志願者、護理人員和患者的體驗。為此，它希望系統能夠記住，是誰在搜索，以及他們正在尋找什麼類型的資訊。只要收集這些資訊，它可以透過所有的管道來提供智慧的體驗。這就像 Nordstrom 在零售業中的做法，訣竅就是用 CRM 來創造情境。美國癌症協會的下一個旅途，是使用人工智慧來推薦從學習中獲得的內容。
自己動手籌款？
與此同時，美國癌症協會希望為捐助者帶來更多靈活性。它希望讓捐助者改變籌款方式。它尤其希望啓用新的籌款模式和方法。在過去，它曾籌辦兩個重要的籌款活動，「對抗乳腺癌」和「為生命接力」。但捐助者希望讓該協會使用不同的模式。然而，捐助者必須將患者與系統建立聯繫。該系統現使捐助者可以籌辦自己的活動 —— 例如，串酒吧（在酒吧一條街的每一家酒吧，喝一杯啤酒）。
你能用捐助者的資金實現怎樣的創新？
Blake 的團隊實現的創舉之一，是透過行動端使各種活動創收，例如為生命接力和對抗乳癌這樣的活動，這在以前是辦不到的。他們還創建了數位平台，將志願者與需要往返於癌症治療中心的人員聯繫起來。服務匹配使他們首要的「康復之路計劃」使全國各地的志願者都能參與，如今該計劃每年為數千名患者／志願者提供互動服務。
你的投資，如何改變你與癌症患者的互動和支持方式？
對他們的任務計劃來說，Blake說，他們正在建立，以前無法建立的聯繫：
Blake 說：「有了點對點和基於團隊的籌款活動，我們就能夠提高他們在數位管道方面的能力，而不是依賴線下捐款（支票、現金等），這減少了患者和志願者的准入門檻。然後，這使患者和志願者，能以更加個性化的方式，與美國癌症協會接觸。這些自己動手籌款的工作，本身已深深紮根，並且最終發展成為一系列活動中，佔比相當大的一部分。」
你如何著手設計數位化的美國癌症協會？
Blake 說：「顯然，一切要從應用的合理化改革開始。」
美國癌症協會，首先對組織的 CRM 和金融系統，進行現代化改革。它參與了一項歷時 15 年的 Siebel 案例。出於這個原因，Blake 表示，它的基礎設施和架構，需要從離線批處理模式，轉變為更趨於即時的企業模式，Salesforce 則處於其關係管理平台的中心。
為此，美國癌症協會在一個企業平台內，佈署了多個模組，包括捐贈者管理、活動管理、案例管理、客戶管理和帳戶管理。此外，它還將這些模組與金融服務和支持結合起來，其方法是將 NetSuite 企業資源管理系統，整合到 Salesforce、Coupa 和Concur，從而使消費來源，可以單獨管理支付和支出。
美國癌症協會透過單一整合平台（Dell Boomi）將所有這些系統捆綁在一起，同時還整合了第三方活動平台，如 Blackbaud、PledgeIT、Crowd Rise 和Classy。
所有蒞臨活動的人，和相關的事務流，現在經由 Boomi 來透氣過一個統一的供應商接口，將各種外部事務規範化，為一組企業編碼標準，以便所有的消費來源，都能高效地使用相同的業務語言。然後，此數據將以系列規範化，事務的形式儲存在 Salesforce 和 NetSuite 中。
迄今為止在轉型議程上，已經實現了什麼？
在過去的五年中，從技術的角度，將企業轉變為單一企業的舉動已經實現了，這一轉變包括統一 Office 365 下的企業後台。用於活動籌款的行動應用 app（以及將患者與業務司機聯繫起來的服務匹配工具），也一樣在同一時間段內得以發佈。
從那時起，美國癌症協會一直致力於完成其核心技術（之前提到的 Salesforce 和NetSuite 項目）的數位化轉型，以便從Siebel遷移。這個為期三年的項目思，已於 3 月結束，所有系統同時上線。
醫療領域還有什麼要素可以應用，或者其它慈善機構有什麼要素可以應用？
此處提到的幾乎所有內容，都可供其它提供商使用。Blake 表示，他們將 Salesforce 的框架，用於非營利組織。他說，他們已竭盡所能創造一種東西，這種東西無限接近，開箱即用的解決方案，但仍然有很多東西必須自定義創建。Blake 表示，在 Salesforce 平台上進行自定義的過程發揮了作用。他們已盡最大努力路，尋找能創建適用於他們所需的服務（軟體即服務）解決方案的合作夥伴，同時將這些方案整合到企業架構，而不是自行創建這樣的方案。
Blake 說：「從頭開始創建解決方案，不是我們的核心競爭力。既然我們橫竪得投入大量的時間和資源，來完成十分火急的火燎 任務，我們又何必變成軟體公司親力親為？。」
關於如何讓管理層擔起責任，你有什麼經驗可以分享？
Blake 說：「對我們來說，這麼做會輕鬆很多，因為整個公司在舊解決方案下，都不堪重負。由於解決方案已經過時，這是一個更為簡單的商業案例。除此之外，我給讀者的最好建議就是，在商業環境而不是技術背景下提建議。
「但這是一個現代化的平台」 —— 這樣的思維，絲毫無助於你在整個組織內建立共識。你必須在商業實施的角度發言，必須利用與企業策略相關的指導原則。對我們而言，這包括實施一系列指導原則，這些原則可以催生簡化的，標準化的，安全的，高效的企業。這就是說，降低營運成本的同時提高業務效率，最終，更多的捐助資金將用於任務。」
你經常與重要的利益相關者分享進度和最新情況嗎？頻率如何？
Blake 說：「這要看和哪些利益相關者了。早前，由於我們正著手制訂當前的狀態評估，和對未來狀態的願景，所以每月更新一次。隨著項目的繼續，這種情況有所增加，現在每周直接向首席執行官彙報狀況，並且每隔一周向全公司的行政領導層彙報狀況。當你沿著這個路子走下去時，這樣的資訊交換，會因不同的利益相關者而異。我們每季透過即時網路研討會，向全公司分享最新情況，正直項目結束時，我們已經與公司內部網路（包括討論板）進行了近乎即時的通信。（我們正在使用Yammer。）」
上述事情完成後接著要幹什麼？
Blake 說：「我們正在創建的東西（儘管聽起來很重要）仍然是一種基礎產品。我們打算增加曝光率，其做法就是將該基金會連接到所有資訊傳遞管道，包括我們的網站 Cancer．org。
我們還打算創建數位社區，第一個社區是我們的志願者社區，以便全國各地的志願者，可以與社區建立聯繫，並盡可能地提供幫助。這包括實施一種方法，透過這種方法，他們可以維護一個「人們感興趣的東西」的資料，並搜索當志願者的機會，這些機會不僅可以匹配他們閒暇的時間，還可以匹配他們自己的技能。
接下來的事情，就不僅僅是匹配志願者的經驗那麼簡單了，還包括維繫護理人員和倖存者的社區，從而確保患者在旅程中，獲得最佳資訊。我們還發佈了一個由研究人員組成的協作社區，以便在研究團體之間建立聯繫，從而推動他們的工作。」
有沒有什麼值得與其他首席資訊官分享的經驗教訓？
Blake 說：「對於這等規模的項目，重要的是參與各個層面。你必須能夠從高級別的董事會討論，轉向項目中低級別的戰術討論，從而確保整個計劃的成功。這對於單個項目贊助商來說太大了，大的難以承受。在這個項目上，贊助商包括他自己，我們的現場營運高級執行副總裁和首席行政官。」
如果沒有這種合作關係，Blake 認為這樣的項目，會耗費更長的時間，而且可能無法帶來業務所需的影響。這可不僅僅是當前流程的數字式疊加。「我們確實在整個公司的業務流程層面，改變了工作方式，因此，從多個行政領導者那裡，得到贊助者級別的參與是重要的。」
Blake 十分清楚，轉型是一次旅程。它始於人和流程。它需要與業務保持一致，並且業務領導者和 IT 領導者願意回顧過去，並構想未來。這就是 Blake 和他的團隊，在美國癌症協會中所帶來啓示。
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