The History of Amazon
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傑夫·貝索斯
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身價近千億美元的「世界首富」傑夫·貝索斯，所主導的亞馬遜的每一次轉型，都恰到好處。
1995 年，貝索斯在租來的車庫中，用 30 萬美金啓動資金創辦一家網上書店 —— Amazon．com，時隔 20 多年，亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司，貝索斯本人的身價也水漲船高，問鼎世界首富。
巴菲特在股東大會上，也承認當初低估了亞馬遜干擾零售業的能力，與此同時，亞馬遜雲計算服務平台 AWS 也在飛速發展。
那麼，貝索斯是如何將亞馬遜從一家網上書店，打造成市值近7800 億美元的超級平台的？
天使投資人麥特·瓦德（Matt Ward）近日撰文，對亞馬遜構造平台的過程展開了回顧和分析。
他提到構建強大平台的「兩步＋」法則：
比如，亞馬遜的 Alexa 第一步做硬體，第二步做軟體，此外，還設計了一系列「技巧」提升用戶體驗，可視作第2.5步。
對於創業公司而言，從 0 走到強大的賺錢平台，可以遵循這幾個步驟：
－先確定最終目標（例如，打造一個虛擬現實操作系統/平台）；
－再確定實現規模所需的一切，比如全世界的虛擬現實眼鏡銷量需要達到多少個等。
－最後，制定一份從 A 點到 B 點的合理計劃。
以下為麥特·瓦德撰文內容：
傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）做企業的方式與眾不同——甚至可以說是出類拔萃。亞馬遜的五大業務部門，每一個的規模都達到幾十億美元。而且每一項都遵循了正確的策略。
從一個網上書店到一個網路平台
亞馬遜是一家平台公司，他們希望拿下整個商務市場的一小塊（但卻不斷成長的）市佔率。
到目前為止，事情的進展都符合計劃。
但建立平台的過程並不容易：你需要集合大批用戶，為此投入大量的時間和大把的金錢。
你不可能一開始就建立平台，這不可能是你的第一個「產品」。
1994 年，亞馬遜剛成立時，有一個非常小眾而專注的目標 —— 希望打造一家更好的網上書店。
但這並非他們的最終目標，只是一系列計劃中的第一步。「網上書店」是一款產品，其目的是深入消費者的內心。這項計劃也的確成功了，與任何一家圖書館或書店相比，他們的圖書都更便宜，選擇也更豐富。
隨著用戶和市場佔有率的增加。擴張機會和想法也隨之而來，但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售，包括萬象的產品，另一方面也希望確保優良的品質和客戶服務，因為「品質」是亞馬遜與其它企業的差異所在。
在實際落地過程中，貝索斯發現這種做法缺乏延展性：亞馬遜無法通過自營來提供一切產品和服務。
因為，這需要太多資本，要麼在成長上做出妥協（如果單純銷售亞馬遜品牌的產品，就只能實現緩慢增長），要麼開放平台（或許是最初的計劃）。
在 2000 年，亞馬遜開始允許第三方賣家進駐其網站，實際效果的確很好。到如今，該公司的網站上總共擁有來自世界各地的 200 多萬第三方商家 —— 截至 2015 年，約佔其平台產品陳列總量的 79％ 到 90％。
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| 2015年第三季，亞馬遜第三方商家與自營商家佔比對比 |
建設基礎設施：滿足 Amazon.com 產生的頻寬和儲存需求
隨著集市業務的擴大，在 Amazon.com 上托管，和顯示圖片所產生的頻寬和儲存需求激增。亞馬遜對基礎設施的需求，逐漸「迫在眉睫」。
貝索斯認為亞馬遜應該擁有這些基礎設施，於是，大舉押注自主發展。並決定沿著 Amazon.com 現有的策略發展 —— 先內部使用，再對外開放。
在這樣的情況下，AWS （Amazon Web Services） 應運而生，並逐漸從滿足內部需求，走向簡單易用的雲計算基礎設施。
如今的 AWS 無疑是全球規模最大的雲計算服務提供商，支撐了約 42％ 的網路 —— 超過微軟、谷歌和 IBM 總和的兩倍，每季度的營收超過 40 億美元。
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| 亞馬遜與微軟、谷歌、IBM的公有雲競爭格局 |
先開發平台，再開發產品的嘗試 —— 亞馬遜 Alexa 誕生
我們與科技之間的互動方式正在改變。亞馬遜和其他很多企業都希望佔據這樣的接口。
現在，亞馬遜取得了極大的進展。Alexa 多功能語音助手恰恰符合亞馬遜廣泛相容的做事方式。如果你要開發一款語音設備，亞馬遜就希望把 Alex 開放生態系統融入其中——儘管這有可能蠶食該公司自身的硬體銷量。
因為亞馬遜明白——平台就是產品。
語音可能會成為下一個搜索，但它的意義可能不止於此。透過擁有互動介面、累積數據、控制消費體驗，亞馬遜正在把它們融入價值鏈的每一個環節。
這一次，亞馬遜打破了自己的規則 —— 他們先開發平台，再開發產品。這沒什麼問題。消費者和開發者都已經信任亞馬遜的品牌，使之獲得了這兩大重要群體的認同。
對亞馬遜 Echo 和亞馬遜品牌的 Alexa 產品來說，目標是專注，不是利潤。亞馬遜透過超低的價格、激進的行銷和公關手段，在智慧音箱出貨量上碾壓谷歌 —— 他們利用自身的電子商務平台和全食超市的通路，來確保每個家庭都有一款 Alexa 設備。
平台的第二階段：用更好的體驗留住用戶
在平台成長和擴張的同時，它們價值觀和需求也在發生變化，谷歌、蘋果、Facebook 都需要第三方開發者，為其打造核心體驗，並為平台挽留用戶。
但打造平台就像玩火。
平台最終會達到特定的規模，而現有的網路效應，則會扮演競爭緩衝器的角色，為現有用戶創造價值。此時，平台已經不再像創業公司那樣「需要」第三方的幫助，他們會複製小公司的產品，然後推廣給自己的用戶。
打造平台的關鍵：從用戶「無法抗拒」的使用場景切入
想要開發成功的平台，需要一種「無法抗拒」的使用場景。缺乏這種使用場景的企業，不僅獲客成本很高，用戶流失率也會居高不下。
尋找融資和投資者的創業公司需要明白這種動態：問題的關鍵不在於目的地，而在於過程。對於平台企業而言，規劃「正確的」路徑是成功的關鍵。
那究竟應該怎麼做呢？
「兩步＋」法則
想要從頭開發一個平台，至少要經過兩個步驟。即便是亞馬遜的 Alexa 也需要硬體（第一步）和軟體（第二步）才能取得成功——也就是亞馬遜 Echo 和第三方開發者的支持。
此後，他們還為 Alexa 融入了一系列「技巧」，希望提升用戶體驗（第 2.5 步）。如果亞馬遜邁出了 2.5 步，創業公司就應該加以關注。
理論上似乎都說得通，但實際做起來，應該如何運作？
第一部分：確定最終目標（例如，打造一個虛擬現實操作系統/平台）
第二部分：確定實現規模所需的一切：
—— 全世界的虛擬現實眼鏡銷量達到X個
—— 採用你的軟體/操作系統的虛擬現實眼鏡要達到Y個（Y>1/4X）
——你的平台需要 Z 個應用
第三部分：制定一份從 A 點到 B 點的合理計劃
例子1：設計操作系統。眾籌虛擬現實眼鏡。啓動電商銷售。設計足夠的應用遊戲。瘋狂推廣→擁有平台
例子2：設計操作系統。與現有廠商合作（開放生態系統或開源）。透過第三方應用/遊戲集市獲得開發者支持→擁有平台
例子3：眾籌虛擬現實眼鏡。與操作系統提供商合作。啓動電商銷售。設計足夠的應用／遊戲＋增加新的開發。瘋狂推廣。設計新的操作系統來取代現有系統，從你的手機上啓動現有系統 → 擁有平台
例子4：設計操作系統。眾籌虛擬現實眼鏡。啓動電商銷售。設計足夠的應用/遊戲。推出新的虛擬現實產品：手套、觸感設備、交流傳感器等……而且還要在所有產品之間相互兼容→擁有平台
第四部分：展開必要的執行和迭代
這並不是一份詳細清單，但卻突出了要點。還有很多方法實現市場主導地位，但並沒有一條完美的道路。你必須能夠觸達、取悅和留住用戶，才能建立既能賺錢又能防守的平台企業。
每個市場都各有不同，但卻大同小異，這項策略適用於不同的行業，在你給自己的企業制定策略的時候，應該著重考慮其中的內容。
常見的平台失誤
根據《哈佛商業評論》的研究，平台失敗有6大主要原因：
1． 未能完善「開放」策略 —— Twitter 撤消了 API，搞砸了有利可圖的業務
2． 未能吸引開發者——自主開發所有的應用
3． 未能共享利潤——太過貪婪（就像如今的 Facebook）
4． 未能選對邊——買家和賣家，誰更重要？
5． 未能選擇合適的商業化時機——應該什麼時候開始投放廣告或商業化？
6． 詳細案例不足——沒有意識到平台＞產品
第 7 個平台問題
還記得 Google＋ 嗎？它曾經風靡一時，但本質上仍在複製 Facebook，而且很無聊。它並沒有獨特的價值，各方面都表現不佳。
第 7 個平台問題就是競爭。你需要比現有的產品好 5 到 10 倍才能吸引用戶切換服務。
Google＋ 從來沒有真正起飛。任何缺乏充分差異性和價值的平台都是如此。必須給人自然順暢的感覺，而不能勉強。但抄襲而來的產品往往都會讓人感覺勉強 —— 雖然並非總是如此。
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| 使用 Google＋ 的活躍用戶數 |
請記住，平台是網路。網路效應非常重要。
總結
Facebook、亞馬遜、蘋果和谷歌是當今所有平台中，最有價值的幾個。這並非偶然，平台擁有定價能力，而且聚合了多數的價值。
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