IoT Strategic Choice #8: Change Business Model
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來源：物联网智库
面對碎片化的物聯網市場，如何創造商業價值？面對B端這根難啃的骨頭，如何找到「肥肉」、如何變現？
11月5日，中國電信宣佈，物聯網專網用戶數量突破1億大關。遙相呼應了3個月前，中國移動發佈的2018年上半年財報，其中物聯網業務的數字，也同樣搶眼：物聯網連接數已達到3.84億，同比增速超過150％，遠遠領先於行動手機和有線寬頻用戶的增速。
物聯網連接數的成長，超出了電信商本身的預期，每一小時、每一分鐘，物聯網用戶及設備量，都在即時刷新。然而，另一不可否認的事實是，這些樂觀的成長現象背後，卻是與之不吻合的商業變現的乏力：物聯網收入只佔電信商總收入，微不足道的部分。
以目前40％以上收入增速來計算，中國移動物聯網業務收入，在5年後仍然難以達到整個業務收入的5％，這麼小的比例，肯定不能承擔起電信商「新的成長動力」的任務。
以目前40％以上收入增速來計算，中國移動物聯網業務收入，在5年後仍然難以達到整個業務收入的5％，這麼小的比例，肯定不能承擔起電信商「新的成長動力」的任務。
在物聯網連接數，悶頭狂奔的同時，電信商們不得不面對一個靈魂拷問：
邁入億級時代的物聯網，如何從「量變」走向「質變」，如何增量又增收？
同時發出靈魂拷問的是馬化騰。
10月23日深夜，他突然在知乎上現身，並且提了一個問題：「未來十年哪些基礎科學突破，會影響網際網路科技產業？產業網際網路，和消費網際網路融合創新，會帶來哪些改變？」
馬化騰的問題，代表著一批網際網路企業，當前面臨的困境。網路的浪潮，正從過去的消費網路，向產業物聯網轉移，由於人口紅利釋放殆盡，巨頭們正在把「矛頭」從C（消費）端轉向B（企業）端，他們希望幫助B端企業進行數位化和智慧化改造，最終打造一個萬物互聯的新世界。
製造、能源、醫療、汽車、交通、公共事業…似乎每一個都是目之所及的萬億級市場，更有巨頭認為產業物聯網的體量，可能會是消費網際網路的100倍。
根據普華永道發佈的《科技賦能B端新趨勢白皮書》預計，到2025年T2B2C（T指科技，B指商家，C指用戶）模式，給科技企業帶來的整體市值，將高達40至50萬億元人民幣。
與之形成鮮明對比的是，中國行動網路2018年的市場規模僅為8萬億元。
然而，美團創始人王興曾經自問：「為什麼中國的to B企業都活得這麼慘？」當網路企業紛紛轉向產業物聯網賽道時，更大的障礙在等待著他們：
與之形成鮮明對比的是，中國行動網路2018年的市場規模僅為8萬億元。
然而，美團創始人王興曾經自問：「為什麼中國的to B企業都活得這麼慘？」當網路企業紛紛轉向產業物聯網賽道時，更大的障礙在等待著他們：
面對碎片化的物聯網市場，如何創造商業價值？面對B端這根難啃的骨頭，如何找到「肥肉」、如何變現？
物聯網當前的難點，不在技術而在模式
20世紀90年代末，沃頓商學院的威廉·漢密爾頓教授，基於技術物種進化思想，提出了一個新興技術發展演化模型，橫坐標為時間，代表新技術發展與演化的不同階段；縱坐標為推進技術發展的努力程度，代表隨著時間演化，而呈現的技術成熟度。
從圖中可以看出，一項技術從科學研究，到進入市場的發展過程分為四個階段：
1） 以科學研究為主的技術發現階段；
2） 以持續研究和學習為主要內容的技術發展階段；
3） 推動技術向商品轉化的行動階段；
4） 產品進入市場的競爭階段。
在商品化的第4階段，市場按照優勝劣汰原則淘汰不具有經濟合理性的產品，領先廠商將構建先發優勢。
物聯網並不是單個技術，而是技術集群。就單個技術而言，競爭依據是技術本身的可行性，和社會接受程度。
隨著數量龐大且多樣化的物聯網設備紛紛聯網，當前物聯網面對的最大難點，已經從技術方案，轉移到了應用競爭和商業模式。
隨著數量龐大且多樣化的物聯網設備紛紛聯網，當前物聯網面對的最大難點，已經從技術方案，轉移到了應用競爭和商業模式。
物聯網企業的三種類型
物聯網企業應該如何設計商業模式？如何盈利？
沒有對整個產業的宏觀把握，就很難建立靈敏的商業嗅覺，我們不妨先來看看物聯網企業有哪幾種類型。
【硬體與通信類企業】
這類企業提供物聯網的底層基礎設施，包括終端和管道。這類企業相對而言，是碎片化的物聯網市場中，最容易形成規模的，但競爭也相對激烈，如果無法形成差異化優勢，很容易不慎跌入低成本競爭的紅海市場。
【應用與服務類企業】
這類企業提供物聯網的應用開發和服務經營，此處借鑒華為軟體首席策略規劃專家寧宇的分類方式，將其細分為三種類型：物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商，和物聯網連接經營企業。
一是類似於傳統互聯網的商業模式。這些企業多是技術型的，基於物聯網的技術，開發出許多新奇好玩的東西，試圖找到「爆品」。這樣的企業在物聯網玩家中有很大比例，創新企業在風險投資或者其他投資者支持下，研製開發出或經濟實用、或新奇制勝的應用。
二是類似於大數據的商業模式。物聯網採集到的數據，會比以往大得多，而且商業價值往往非常明確。比如製造企業利用採集到的工業數據優化生產，醫療健康產業透過收集患者數據指標進行診治，城市管理者根據監控數據調配資源，「數」盡其用。
三是類似於電信商的商業模式。基於連接針對個人客戶，展開租約式服務，是物聯網產業發展到一定階段時，出現的新型企業。這些企業針對客戶提供服務時，需要做受理、開通、計費、收費、服務，他們和電信商現有遊戲規則非常接近。
【物聯網平台類企業】
物聯網平台是將一些共性的IT能力整合在一起，位於連接和應用之間，或者為了聚合底層的連接，或者為了更好地支持應用開發者，對物聯網產業的發展起著非常重要的作用。
物聯網平台企業，幫助上下兩端的企業，建立低成本的連接，是支撐物聯網應用、經營和發展的另一類基礎設施。
物聯網平台企業，幫助上下兩端的企業，建立低成本的連接，是支撐物聯網應用、經營和發展的另一類基礎設施。
目前僅提供物聯網平台的企業較少，大部分企業在提供物聯網平台的同時，要麼涉及硬體與通信，要麼涉及應用與服務，而物聯網平台在這兩者看來，都屬於戰略要地，這也就導致物聯網平台的數量持續高漲、品質魚龍混雜、整體泡沫含量高。
從商業模式分析，平台類企業的大部分營收，往往在平台之外。如果跨界來看，電話時代的通信平台AT＆T，PC時代的軟硬體平台IBM、微軟，互聯網時代的平台雅虎、谷歌、Facebook，行動網路時代的操作系統創造者蘋果、谷歌、騰訊，雲計算時代的企業服務平台亞馬遜…他們的商業模式圍繞平台設計，但又不局限於平台本身，平台在其中的戲份不重，僅作為全局的支撐。
那麼，回到最初的問題，物聯網企業應該如何設計商業模式？
商業模式簡單的說，就是企業透過什麼方式賺錢，如果想在物聯網時代保持成功，就必須改變原有的商業模式。正在崛起的物聯網嶄新商業世界，與我們熟知的世界大有不同，各類企業以物聯網平台為基礎，形成了從下到上和從上到下，兩種設計物聯網商業模式的思路。
物聯網商業新世界
經濟基礎決定上層建築。隨著中國的改革開放，在全球化演進過程中，硬體和軟體的世界性產業鏈體系逐步形成。中國拿到了幾乎整個硬體產業鏈，印度拿到了軟體外包產業鏈。
中國成為了世界上，首屈一指的電子設備和商品製造基地，凡事有利有弊，這一結果導致中國長期以來，並不重視知識和能力這些軟實力的累積，並不重視軟體這一人類知識的數位化成果。單純提供軟體產品的公司，比如SAP、Salesforce、Oracle很難找到「中國版本」，而是根據「人天」提供咨詢服務，和軟體客製化的公司，最終活了下來。
因此，在軟體定義一切的時代，物聯網企業應緊密圍繞場景，做到「軟」中帶「硬」、既有「平台」又有「營運」，才能從商業模式中突圍。
以從上到下的視角進行物聯網商業模式設計時，無論物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商、還是物聯網連接服務商，都需要重視產品體驗或者持續經營。
亞信集團董事長田溯寧認為，在萬物互聯時代，公司的組成形態和競爭方式，將會有一個極大的變化。未來可能將出現大量企業新物種的「大爆發」，企業將從過去，以產品和服務為核心的業務形式，轉變為「客戶經營商」，「未來所有的企業都會變成一個類經營商企業，經營你的企業和客戶」。
這種商業模式的設計關鍵，在於將數據的價值釋放出來，以場景為中心，把數據與產品進行重新結合，開發出有價值的服務、功能和創意，將客戶關係從銷售設備轉變為持續互聯。
在這方面，傳統企業反而更具有優勢。彼得·德魯克的《創新與企業家精神》一書，起到了很好的指引。他在書中提到創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。德魯克使用1980年代美國的數字說明，創新型企業3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。
例如在物聯網時代，汽車公司不再是生產汽車了，而是變成了汽車服務經營公司，透過汽車建立跟駕駛和用汽車的各種各樣的連接。
福特汽車公司，已經將自己定位於行動服務供應商，在車載網絡、行動服務、自主車輛和大數據方面培養新的專業能力。福特還推出了一系列新產品，比如應用平台FordPass，幫助用戶支付停車費、拼車以及獲得虛擬助手的幫助，使得出行更加便利。
福特汽車公司，已經將自己定位於行動服務供應商，在車載網絡、行動服務、自主車輛和大數據方面培養新的專業能力。福特還推出了一系列新產品，比如應用平台FordPass，幫助用戶支付停車費、拼車以及獲得虛擬助手的幫助，使得出行更加便利。
美國體育運動裝備品牌Under Armour，正在從傳統的服裝製造商，轉變為數位化健身產品和服務供應商。Under Armour支持「互聯式健身」，將服裝、體育運動和健康狀況，結合為單一綜合的數位化體驗。
以從下到上視角進行物聯網商業模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態，創造新型的「剃刀」與「刀片」。
Arif Khan在文章《技術寡頭爭霸傳之：控制開源工具，就控制了整個生態》中明確提到，世界上只有兩種企業：完全競爭的企業和壟斷的企業。開源，正在成為大型科技公司在開發者腦海中，確立霸主地位的又一種工具。
我們以前往往認為底層硬體公司，缺乏對生態的控制力，而戴爾和博世的做法正在顛覆這一認知，他們的商業模式是「剃刀與刀片」模式的變種。
「剃刀與刀片」模式是指那種基本產品的價格較低，甚至處於虧損狀態出售，而與之相關的消耗品，或者服務的價格則較為昂貴，可以充分為廠家賺取利潤的訂價模式。
在物聯網場景中，剃刀是免費提供的開源平台，刀片是硬體設備。
比如戴爾重度參與了開源PaaS雲平台Cloud Foundry，和開源邊緣計算平台EdgeX Foundry，並持續推出面向軟體定義環境、邊緣計算和高性能計算的新型伺服器。
博世則重度參與了多個EclipseIoT開源項目，發佈開源的物聯網平台。借助開源有利於迎擊競爭對手的優勢，博世的開源物聯網平台，相比專用物聯網平台，具有更好的生態基礎。透過開源社群的互動，博世可以更好的與Red Hat、Sierra Wireless、Cloudera等生態夥伴合作，提供完整解決方案。
除了物聯網平台之外，博世在工業技術領域，涉及很多實體設備和硬體技術，包括工業自動化、包裝設備和太陽能技術。作為傳動與控制技術領域的領軍者，全資子公司博世力士樂為工業應用和工廠自動化、行走機械應用，以及可再生能源提供解決方案。
2018年年初，博世成立了「互聯工業」事業部，原本分屬於集團的工業技術業務，將在智慧工業領域開拓對外業務。
畢竟看不清楚的，才是真正的未來。以上，我從兩條路徑分析了物聯網可行的幾種商業模式。物聯網的商業模式被驗證的只有極少數，更多商業模式創新「之光」，正掙扎在被認知和證實的路上。
未來正在被不斷重新定義，物聯網商業模式的悖論，是企業如想延續優秀的業績，就必須持續的變革。商業模式不只是「設計」出來的，更應是探索出來的。
未來正在被不斷重新定義，物聯網商業模式的悖論，是企業如想延續優秀的業績，就必須持續的變革。商業模式不只是「設計」出來的，更應是探索出來的。
最後，衷心感謝華為軟體首席策略規劃專家寧宇，在成文過程中對我的大力支持。
本文小結：
1．當前物聯網面對的最大難點，已經從技術方案，轉移到了商業模式。
2．以從上到下的視角進行物聯網商業模式設計時，無論物聯網產品應用提供商、物聯網數據分析服務商、還是物聯網連接服務商，都需要重視產品體驗或者持續經營。
3．以從下到上視角進行物聯網商業模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態，創造新型的「剃刀」與「刀片」。
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