Google Home 智能科技家庭【中文字幕版】
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從Google I/O大會來看，Google步微軟後塵的可能性，在增加而不是減少。當年微軟如果不是圍繞著Windows做互聯網，也許就沒有現在的Google。
而Google如果仍然持續按照，搜索等工具的成功思路來運作AI，那它就很可能像微軟錯失互聯網那樣錯失AI。當年微軟並並非沒有投入資源做互聯網，只是在微軟的眼裡，互聯網也應該是以Windows為中心的。
Google Home其實是個錯誤
從Google Home所應背負的策略使命來看，這產品其實是個錯誤。雖然很多人出於對Google 的迷信還在順風解讀，說智慧音箱有兩種流派，其中之一是Google Home所代表的雙麥等等，這些究其本質，其實都是在Google做的，一定是對的預設下，做的想像型發揮。
Google Home顯然是對抗Amazon Echo的一款產品。更合適的打法是推出一款硬體，全面超越目前Echo的產品，然後再透過內容、智慧上的優勢逐步超越。
但Google事實上，推出了一款比Echo更差的產品（雖然便宜了50美元），這作為後來者產生的影響其實是致命的。
Google Home這款產品的使命，顯然在於樹立產業的信心，好讓更多的人跟著Google跑並進行投入。這個時候第一個產品顯然應該是高端、極致。性價比高的產品不是不能做，但更適合留給跟著你跑的生態鏈條來發揮。
但Google Home偏偏自己做了個，比Echo差的雙麥的產品，這會導致兩個可怕的後果：
第一在參照系如此明顯的前提下，每個人都會關注，究竟那款做的更好，然後就會形成，Google Home不如Echo的口碑。
第二一旦Echo的銷量遙遙領先，大家對Google整個生態的信心就會消退。Google自己都不能推出徹底PK掉Echo的產品，指望生態鏈條上，有那一家做的比亞馬遜還好，是很不實際的。
而之所以會有這種負反應，核心原因是雙麥的方案和陣列有著本質的差別，這就好比一邊用5000塊的攝影機做圖像辨識，一邊用200塊的，然後想靠算法搬回來一樣。很多公司如微軟等都做過非常系統的測試，大家都知道雙麥是有自己清晰的性能界限的，不可能達到最終陣列的效果。（技術解釋參照：http://www.leiphone.com/news/201610/BSlh3Kf6wcqNCRH9.html）
有意思的是最近李彥宏先生在發言時，專門提到了這點，在談及軟硬融合時他說：語音交互中，麥克風技術就是典型的軟硬結合的例子，兩個麥克風陣列與七個的效果，是完全不同的。想必未來百度不會重蹈Google的覆轍了。
但從聲智科技這樣在麥克風陣列技術上，比較領先的技術提供商的市場狀態來看，市場對於雙麥與陣列的核心差異認知，還是有待深化，Google的選擇確實具有非常大的誤導性。
輕模式 V.S. 重模式
非要猜測Google走上這條歧路的原因和動機，那我想一個肯定和時間壓力有關。
Google Home推出的時候，Echo的成功已經開始加速。Echo有四年打磨時間，如果Google也用這麼長時間打磨，等到產品發佈的時候，估計黃瓜菜都涼了，所以迫於無奈才匆忙上了一個簡化的版本，這樣至少比光挨打不還手好。（也就是說根本不是什麼有兩個流派，而是好的果子吃不到，那不好的也得將就將就）。
另一個更深層次的原因，可能和Google這公司的基因有關係，Google骨子裡是一個嚴重依賴雲端，並喜歡用算法解決問題的公司（吳軍先生的《浪潮之巔》裡對此有描述）。所以先天上會傾向於用算法解決物理問題。而用算法解決問題其實是一種非常輕的模式。
如果按照從重到輕來劃分各個公司所做的事情，那麼顯然：Intel，高通所做的事情是最重的，其次是微軟的Windows，最輕的則是Google的搜索，以及其它各類互聯網型的產品。吳軍先生曾經提到，Google的很多產品都是非常小的團隊做出來的，比如賺錢極多的廣告系統。與此相對比Windows則是數千人協同作戰的產物。
就和由儉入奢易，由奢入儉難一樣，做輕模式的人，反過來做重模式的活，通常會比較頭大，並且仍然傾向用自己習慣的方法來解決問題。
具體到Google Home這個案例，顯然Google會嘗試在雲端算法層面，彌補前端硬體的不足。比如：微軟覺得那樣不行，那並不意味著Google不行。對於上個時代的最成功者，這種傲氣顯然是有的。
顯然的，現實並不會以你是否自信而轉移。就日常接觸的廠商來看，願意陪Google玩的人，還不到亞馬遜的一個零頭。就日常評測來看，在遠場語音交互上面，Google Home也確實和Amazon Echo有著相當的差距。
這在行業啓動期是非常糟糕的狀態。此前在其它文章裡我曾經提到，所謂語音交互本質上是遠場交互，因此強調Google Assistant在手機上，有多少裝機量是沒意義的。一旦Google Home失敗，那對於Google 在遠場交互上的打擊，就會非常致命。
優勢多大，劣勢就多大
如果兩個時代在特徵上是連續的，那上個時代的王者通常會延續自己的控制力；如果兩個時代的特徵是迥異，那上個時代的王者通常會被顛覆。
這看著有點抽象，但其實可以與無數商業現實，乃至大歷史相驗證（農業社會做的太好，那就很難產生工業革命，因此黃仁宇才有早熟的帝國一說）。
從商業現實來看，微軟之前是IBM，IBM骨子裡是2B提供軟硬結合完整服務的模式，顯然的這讓它錯過了PC，乃至操作系統。微軟是一家以終端上操作系統和Office應用起家的公司，所以授權是它商業模式的根本核心，這讓它錯過了互聯網。
李開復老師的《世界因你而不同》裡面，清晰的記錄了微軟內部，關於下一步應該如何面對互聯網上產生的紛爭，從中很容易看出，上述的過去成功的思維慣性，是如何主導了公司面對互聯網的策略。對於那時候的微軟而言，顯然世界的中心是Windows而，不是互聯網。
反之從PC互聯網到行動網路，既有巨頭不管是自研還是收購，其行動還是足夠快的。骨子裡從PC互聯網到行動網路，並沒有真的撼動既有格局，只是在O2O這樣領域裡，才有新玩家崛起。
這背後的原因《創新者窘境》一書裡有一定闡述。但可以對此做更簡單的理解：文化、流程、思維模式，這些個人以外的東西構建了一個公司人與人之間的連接，並形成一種慣性。這種慣性是非常軟的一種思維束縛，但越是這種軟的東西越是難以變革。
小結
從運作公司的角度看，能在一個時代有所成就的，具有非常高的偶然性，可以不用瞭解這個時代，只要自底向上的感應市場，那也可以成功。
能連續在兩個時代有所成就的，那思維就必須有足夠的高度，能跳出紛繁萬象，經歷特殊到一般，一般再到特殊的過程。這是對CEO非常大的挑戰，顯然很少人做到。亞馬遜在這點上已經證明瞭自己，而Google則還沒有。
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