Amazon's Move to Purchase Whole Foods Is 'Disruption of Society,' Jim Cramer Says
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來源：36氪
近期，亞馬遜收購了全食超市，再加上半年前Amazon Go和多項實體零售方案的推出，引發了亞馬遜蠶食線下實體零售的設想。阿里在5月收購百聯超市，資本和創業團隊都開始關注線下零售，尤其是無人零售方向。那麼如何建立一個評價模型，分析近期湧現的創業項目呢?
本文將試圖建立一個評價方法，並且以此分析最近全球無人零售方向，最火的3個項目。
超市行業商業模型
新事物的芽，總是發在舊事物的身體上。我們先看看超市和便利店如何運行的。一般而言，公司賺錢需要看毛利率和淨利潤率，淨利潤率越高，賺錢越容易，但是超市和便利店行業略有另外。
2016年永輝財報顯示，全年營收492.32億元，淨利潤12.46億元，淨利潤率2.53%，淨利潤率低於同期的銀行活期存款。也就是說，永輝超市一年賺的錢，還不如放到銀行吃利息。但是，永輝卻是一家相當優秀，且利潤可觀的企業。
其中的奧秘在於資金/商品週轉率，好的超市，每年資金和商品可週轉6-8次，即用一筆小錢就可以賺回一筆大錢，資金利用率非常高。
所以超市是典型的以薄利多銷，加快週轉為盈利基礎的商業模型，可以用y=f(淨利潤率, 規模, 週轉率)來表示盈利能力。
價格、成本與淨利潤率
在價格上，超市屬於高度競爭的行業，幾乎無法提高商品銷售價格，來擴大淨利潤率。隨著消費能力提升，新需求的消費趨勢可能會帶來一些改變。
在成本上，營業成本佔79.81%，銷售費用佔14.55%，管理費用佔2.62%，其他費用佔0.49%。
全文數據來自永輝和家樂福財報，且未統一貨幣單位。本文幾乎全部使用佔比，所以不同統一貨幣。
在營業成本上，永輝採購量極大，通過規模化採購降低營業成本的空間極小。同時，超市供應商的生產業務，屬於完全性競爭，理論上也沒有降價空間。
另外，上文分析了提高價格，降低營收成本佔營收比也是行不通的。所以在降低營業成本佔營收比，提高毛利上很難有所作為。2010年到2016年，永輝營業成本佔營收比，從80.87%降低到79.65%，下降了1.22個百分點，降低幅度非常小。
除營業成本外，人工成本和房租是最大成本。其中，人工成本佔營收7.41%，門市店人工成本佔營收6.12%，房租物業成本佔營收3.27%。
從08年以來，人工成本和房租成本上漲明顯，而且一直在持續，從業者明顯感覺到無法適應。但是，又有一些聲音表示中國人工成本比較低，業界可以忍受，甚至有些公司或者投資機構認為，節省人工的創業項目是不必要的。
那麼人工成本到底高不高呢?
從永輝2016年財報顯示，人工成本是所有費用中最大的一塊成本，佔營收的7.41%，佔毛利的37%。可以看出人工成本確實是超市行業的重大負擔。
從2010年到2016年，永輝人均用工成本顯著上升，從年支出2.44萬元上升到5.19萬元。人工成本佔營收比也呈上升趨勢，從5.49%上升到7.41%。
有人說這段時期，永輝在擴展期間，人力成本上升屬於正常，但是在人均營收貢獻在增長的情況下，人均人力成本和人力成本佔營收比都在持續上升，這說明人力成本的上升更多的來自單個用工成本的增長，而不是企業擴展帶來增長。
人力成本是最大的成本，且在不斷上漲，那麼它到底高不高呢，問題有多嚴重呢?我認為可以從人力成本對利潤的侵蝕來看。
人力成本對利潤的侵蝕
從上面分析知道，營業、人工、房租物業、折舊攤銷是超市最大的成本，我們來看他們的變化及對利潤率的影響。
從2010年到2016年，營收成本佔營收比在80%上下波動，基本穩定，人工和房租物業佔營收比一直升高，共增加2.97個百分點。折舊及攤銷在1.88%上下波動，基本穩定，淨利潤率在2.0%—2.6%之間波動。
可見，人工和房租物業增加沒有明顯影響到淨利潤。存在的原因可能是隨著永輝管理越來越規範高效，規模化營運，消減了其他費用，降低了成本，例如倉儲運費、易耗品、庫存、宣傳等，從而使得在人工、物業房租上升的情況下，淨利潤率基本保持穩定。
可是，隨著規範運作、規模化運營帶來的效益逐漸降低，在人工、房租物業持續上升的情況下，淨利潤率還能持續穩定嗎?
從2016年永輝和家樂福的情況來看，家樂福營業成本是77.17%，低於永輝2.5個百分點，房租物業和折舊攤銷共低於永輝2.2個百分點，人工成本是10.46%，高於永輝3個百分點，淨利潤率卻低於永輝1.4個百分點。
家樂福與永輝的對比，昭示了人工成本上升、人力利用效率低將對淨利潤產生決定性的影響。
所以總結來說，1、人工成本是超市行業最大的成本。2、人均用工成本在持續上漲。3、在現有的營業能力下，超市用工效率導致人工負擔進一步加重。4、從目前來看，通過管理和運作，人工成本尚未影響企業利潤，但是在可預見的2年內，人工成本將決定企業的利潤。
租金成本
對於租金成本，很多人要麼認為租金很貴，因為佔據核心商圈，要麼認為租金很便宜，因為是整租、週期長，而且為商圈帶來的流量能極大壓低租金。儘管平均租金低至36元/平方米*月，但是房租物業依然是第二大成本。
而且這個成本從2010年到2016年，從佔營收的2.22%上升到3.26%，增幅達47%。
租金物業成本和人工成本一樣，連續上漲，雖然通過管理和運營，保住了利潤，但是未來將會是獲得蠶食利潤的黑洞。
從下表可以看出，不同企業的房租物業成本佔營收比差異較大。永輝是否能像家樂福一樣將房租物業成本佔營收比壓到更低呢?我認為不太可能。
1、永輝租金物業佔營收比連續7年上漲，且中國房價房租漲勢高於零售行業。
2、在相同的經營環境下，中國的市區房租成本可能更高。因為中國人口還在往城市聚集，國際相反。
3、家樂福是全球品牌，能爭取到更多的租金議價，相比區域性的紅旗連鎖，品牌引流效應對房租影響極大。
4、在營收能力上，家樂福可能強於永輝。
通過上面的分析，可以用y1=f(新需求, 人工成本, 房租物業成本)表示淨利潤率。
規模
在很多行業，規模幾乎壓倒一切，超市行業就是如此。最明顯的感受是規模能壓低供應商價格，高效利用倉儲物流系統。規模主要是門店規模，包括數量、面積和位置，品類規模，包括種類、數量和組合。
之所以不說用戶規模和市場規模，是因為超市用戶受地理位置，即門店的束縛，門店的位置就決定了用戶規模。用戶規模和品類規模決定了市場規模。
之所以是這個邏輯，是因為超市行業高度競爭，價格和品質幾乎一致，存在的不同是策略性的差異，而非整體性的，所以用戶的選擇是哪裡方便去哪裡。當然，價格和品質策略營運對客流影響也非常大。
門市店規模受非常多的因素影響，地理空間、位置、面積、周邊用戶等，門店選址、設計、裝修是一件耗時耗力，且難以規模化的工作，所以開店速度、難易性和變動成本是個難題。
品類規模，品類規模是除門店因素外，最能影響用戶規模與需求的因素。超市的定位就是一站式購物，應有盡有，所以品類盡量多而全是非常重要的，組合銷售在超市中特別重要。如果認為超市中生鮮最賺錢，從而只賣高價的生鮮，那麼用戶很可能連門都不會進來。
可以用y2=f(門市店規模, 品類規模)表示規模。
週轉率
高資金/商品週轉率是超市行業的一大特徵，也是賺錢的秘密。週轉率取決於管理、營運能力和便捷性。管理、營運能力包括庫存管理和銷售管理，例如合理的訂貨，完善的銷售預測，再加上適當的活動與促銷等，週轉率能得到明顯的提升。
便捷性包括地理位置，和時間上的便捷性。城市居住導致出行難、費時、費力等問題，便捷的地理位置，能極大刺激和影響用戶的需求決策。
時間上的便捷性，更多的體現在高峰期的排隊，和等車位等問題上，購物半小時、排隊半小時、找車位半小時，用戶能忍受這樣的體驗是沒有辦法的事。
如果便捷性能得到改善，用戶會第一時間想到去你家購物，畢竟價格和品質沒有太多差異，而且用戶對時間成本、精力成本的敏感性越來越高，能送上門的絕不出門，能在社區買的絕不遠行。
可以用y3=f(管理、營運能力, 地理便捷性, 時間便捷性)表示週轉率。
綜上，我認為超市、便利店或新的業態，可以從如下模型進行考慮：y=f(淨利潤率, 規模, 週轉率)= f(新需求, 人工成本, 房租物業成本, 門店規模, 品類規模, 管理營運能力, 地理便捷性, 時間便捷性)。
近期項目總結
以全食+Amazon Go組合來設想，全食以自然有機產品主打高端、高品質新需求，Amazon Go的類無人化營運，節省了人工成本，在購物時間便捷性上達到了極致，透過Amazon Go打通Amazon的線上數據、全食線下數據，和用戶極大的提升線上線下的管理營運能力。
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當然，它還存在實體零售存在的問題，例如房租物業、門店規模、品類規模和地理位置便捷性的問題。裝載Amazon Go的門市店，比一般門店開設的工作量、難度、週期和成本要大的多，開店規模和速度受嚴重影響。
基於Amazon Go中的電腦視覺和人工智慧技術的不成熟，品類數量和選擇，也可能會受技術影響，地理便捷性也一點沒有改善。
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| Walmart and Five Elements Robotics Working on Robotic Shopping ... |
因Amazon Go的橫空出世，全世界受到較大刺激。沃爾瑪連續推出購物機器人、自助提貨箱等項目，日本松下也在測試智慧購物籃。在中國，創業項目更多，從購物車、移動盒子、類Amazon Go項目、RFID項目層出不窮。在此，為大家介紹移動盒子中的3個項目，他們分別是24愛購、繽果、快貓。
24愛購是一款手機APP，結合機械臂分揀的升級版的自動售賣機。繽果盒子是結合手機app和RFID辨識的，開放式的自動售賣機。快貓是利用電腦視覺，和人工智慧辨識用戶購物的項目，簡單說用戶拿走、購買的任何商品都能被攝影機辨識，並再該商品被支付後，打開門讓用戶離開。
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在位於上海楊浦區長陽路的歐尚廣場停車場附近，歐尚的繽果盒子吸引著來往行人的關注。透過玻璃，人們看到這個以售賣食品飲料、日化用品為主的24小時無人便利店裡，只有 ...
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這3個項目都是將門市店做成標準化、可移動的硬體。我認為這是中國對Amazon Go做的具有深刻意義的改進，旨在克服Amazon Go和實體店的固有缺陷，在人工成本，房租物業成本，門市店規模，地理便捷性，和時間便捷性有重要突破。
這種項目將門市店的人工成本變成了配送成本，房屋租賃物業變成了場地租賃，開店難、開店慢變成工廠化生產和可移動，地理位置更是在社區內，地鐵口等黃金地段無限接近市場，在時間上有24小時和近乎無停留的體驗。他們的諸多好處，很明顯能從超市、便利店口中搶佔一些市場。
除了上述優點，他們還有較大的挑戰，首當其衝就是防盜及購物體驗的問題。例如繽果使用RFID防盜能力有限，辨識率不夠高導致購物體驗差。
其次是品類規模問題，抽象來看，這三個項目都是升級版的自動售賣機，他們能提供品類受到極大的挑戰，畢竟比自動售賣機，多賣幾十個品類的商品是沒有意義的。將SKU擴大到500個，加強營運從而擴大受眾和銷售額，是這類項目急需解決和回答的問題。
再次是管理與營運能力，後端的供應鏈、配送體系建設是這類項目的重中之重，也是個深坑。像快貓一樣，將硬體賣給商家或者加盟，同時用App留住用戶，是非常輕便的方式。我相信包括這三個項目在內的所有新零售項目，都會採用這種2B2C的模式，或者直接2B。
上面的框架決定了項目的成功基礎，但是項目最大的價值，在於獲取用戶和數據，採用2B2C的模式，很好的抓住了核心價值，又成功甩鍋。
如下是對這3個項目的總結：
移動盒子的核心思想，與摩拜單車和ofo基本一致，標準化、無人化、自營運、免維護、短平快等。整體方案設計上，24愛購與摩拜單車更像，不僅考慮到眼前，更考慮到日後的維護。
但是在技術表現上它就淪為了ofo，而快貓變成了摩拜。繽果不管從哪方面看，都是走中間路線，比較平庸。不過繽果鮮明地提出了可移動化的概念。繽果盒子雖然與摩拜單車的思想一致，但是原型卻是來源於自動售賣機、EAS防盜系統和Amazon Go。
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| 5月22日消息，澳大利亞華新網等媒體報導稱，深蘭科技已經把快貓智能零售系統實現的Takego無人便利店推廣到澳洲，目前已經和澳洲好管家進行合作等活動。 |
我認為新零售結合人工智慧，將是未來一股浪潮，從用戶、數據、支付、供應鏈等都可以打通，線下零售可以再造3個阿里，N個微信支付，而這方面BAT和任何創業公司，都在同一起跑線上。
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