來源：BCG 波士頓咨詢 作者：徐瑞廷 李舒
物聯網時代的商業模式轉移，將驅動商業策略的轉變。
我們認為，面對未來趨勢，科技公司應考量在現有的組織外設立獨立運作的機制;同時建立創投思維，以管理產品組合(portfolio)的模式針對不同應用場景的服務進行統籌規劃。
在物聯網的世界，科技產品必須更加契合用戶具體的個別生活場景，科技行業的商業模式因此將出現本質性的變化。我們認為，五個主要的模式轉移將驅動物聯網時期的商業策略：
一、從橫向拉通(Horizontal)到重視垂直行業特性(Vertical)
首先是市場構成。
在智慧手機時期，絕大多數的科技廠商聚焦於整體價值鏈中的一環，如晶片或終端製造，通過硬體的銷售進行跨行業的橫向拉通。在此商業模式下，眾多的廠商在單一龐大市場中進行競爭，試圖創造自身的差異化價值 (如性價比、用戶體驗等)。然而，物聯網時期的龐大商機，將被分散在眾多個較小的垂直行業，而不同行業將塑造自身對於物聯網科技的獨特需求。在物聯網時代，深刻地瞭解這些需求，並提出客製化的解決方案將是致勝關鍵。
BCG的調研顯示，至2020年，有別於高度整合的智慧手機市場，整體規模近兩萬億元人民幣的物聯網商機將平均地分散在十個主要的垂直行業。其中，以運輸、製造及公共行業對於物聯網的需求最為旺盛(如下圖)。
二、從通用(Generic)到針對使用場景(Use cases)
第二個關鍵的模式轉移，是生態圈將針對具體的使用場景(Use case)來構建。
在智慧手機時期，可先建立一個整合的通用平台(如iPhone)再吸引開發商建立應用(如遊戲、教育等APP)，在短時間內建立生態圈規模。但在物聯網時期，產品和服務必須從設定極為明確的使用場景出發，避免過度投資於硬體使前期成本過高，或使用過度耗能的元件讓使用者體驗欠佳(此點對穿戴式裝置尤其重要)。如前文中提到的Fitbit，因為鎖定目標客群追蹤運動數據的特定使用場景，進而避免在硬體中進行繁複的計算、以及高清晰度螢幕的投資。
三、從硬體(Hardware)到注重軟體或服務(Software and service)
因為相對於智慧機，物聯網解決方案不一定需要高效能、高利潤的硬體(如AP)，硬體在物聯網帶來的價值佔比將逐步減小。在物聯網時代，廠商必須通過應用軟體或服務創造大部分的營收。
舉例而言，若以iPhone 6和FitBit
Flex作為智慧手機時期及物聯網時期的代表產品，並仔細分析兩個產品的成本構成，我們會發現兩個不同時期產品的硬體成本在售價中的佔比從43%大幅下降到17%，而投資大幅地向軟體、服務甚至是品牌經營轉移(如下圖)。
四、從科技企業主導(Tech only)到與各垂直行業合作(Domain partnership)
在過去泛平台的競爭環境中，領先的硬體及完善周邊生態圈是致勝關鍵，因此科技行業本身就得以通過技術創造市場的發展。然而，在物聯網時代，針對各個行業及使用場景的深刻認知(know-how)將是創造差異化服務的核心。因此，市場的發展將從科技行業主導，逐步轉向由科技行業與各垂直行業，合作共贏的模式。
在此模式中，科技行業的價值創造在於技術、生態圈的建立及供應鏈的管理，而垂直行業廠商則能提供具體的使用場景、品牌、通路及客戶基礎。
五、從快速跟隨(Fast follower)到先發優勢(First mover advantage)
最後，物聯網時期的競爭策略，也會隨著上述四個模式轉移產生變化。在智慧手機時期，市場領先者將受到成本較低的跟隨者的高度威脅。截至2015年，起步較晚的中國智慧手機三巨頭(華為、聯想、小米)合計出貨量，已與三星及蘋果的總和在伯仲之間，在全球智慧手機市場中扮演舉足輕重的角色（來亂的？）。
相反地，在物聯網時期，我們認為低成本、快速跟隨的競爭模式將不再強勢，取而代之的是更加顯著的先發優勢。關鍵在於物聯網時期的領先者，能夠藉由累積用戶資訊，及鎖定垂直行業合作夥伴關係建立，進入障礙。
具體而言，領先廠商可通過更完善的用戶資訊，提供客製化的產品及服務，形成強者益強的良性循環。同時，因為各垂直行業的優秀合作夥伴數量有限 (考慮品牌、通路、客戶基礎、對科技的接納程度等) 領先進入垂直領域的ICT廠商，將可能享有提早鎖定(lock in)合作廠商的優勢。
物聯網時代的商戰三模式
結合上述的五大模式轉移，我們認為在物聯網時期共有三種主要的商業模式：
一、在特定使用場景中通過合理的低價販售硬體
科技企業在特定的垂直行業中，探尋尚未被滿足的用戶需求，並依此場景設計對應的硬件。同時，通過具有高度競爭力的訂價策略，快速建立用戶基礎。此類型的商業戰略獲利模式，與智慧手機時期並無本質差異，廠商將在硬體出售時候獲得營收。小米手環是此類型戰略在中國的代表性產品。
二、通過數據的串聯提供服務
在各別硬體的販售之外，數據的串聯將是物聯網時期的關鍵應用。舉例而言，兒童衛士360的兒童智慧手錶通過行動定位服務 (Location based
services)記錄兒童行動軌跡，進而提供緊急求救的功能。不同於前述模式，此類型服務將不再只是通過一次性的硬體販售獲得營收，而是與使用者建立較為長久的互動關係。
三、通過數據建立客戶洞察進而提供相關服務
在積累用戶基礎的同時，廠商在尊重消費者隱私的前提下，必須有效地收集具有商業價值的用戶資訊，同時增加對計算及分析能力的投資，提高自身對於消費者的瞭解與獨特認知。最後，將資訊通過服務的方式創造利潤，並形成良性循環。此類型戰略的營收回收期較長，但競爭力的可持續性將高於前兩種模式。Fitbit在有效收集客戶資訊後，提供每年的客製化的私人健身教練服務，就是此類模式的代表。
對科技行業的啓示
物聯網科技驅動的模式轉移，將帶來巨大的商機。然而，BCG認為有三個關鍵的阻力，將限制現在科技行業在物聯網領域的發展潛力：
一、 僵化的組織與管理：現有科技業的組織架構及管理模式的設計，聚焦於發展橫向拉通的整合平台。對大多數公司來說，「市場空間規模」仍是評估商業機會最核心的考量要素。因此，面對物聯網時期多而小的應用場景及商業機會，許多公司會持有保留的態度。
二、與現有利益的衝突：發展物聯網商機必須對垂直行業有深刻瞭解，進而在價值鏈上做服務的垂直延伸，而這些延伸的服務往往將衝擊現有的客戶(如關鍵零組件製造商開始涉及與終端客戶互動的具體服務)。在短期的利益考量下，許多科技公司將對許多潛在的商機裹足不前。
三、欠缺最後一哩路：對於科技公司而言，從建立橫向拉通的平台，到針對個別場景進行服務，最大的困難在於缺乏對於不同應用場景的專業知識及經驗，及欠缺足夠的客戶基數，來進行數據的累積。在此限制下，科技公司往往只能停留在硬體的提供，而無法進行完善的相關服務。
我們認為，面對三大關鍵阻力，科技公司應考量通過變革，讓核心事業與新事業能夠在不同機制與組織下運作;核心事業能重視經營效率與獲利，而同時允許新事業有充分空間來試錯學習，這也是所謂的雙元性創新(Ambidexterity)。
BCG在組織雙元性創新議題上已經做了大量研究，有關詳情，請參閱Your Strategy Needs a Strategy《戰略的本質》一書。
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