木遙
一、「福斯公司在想什麼？」
這是今年一月份的美國《Atlantic》雜誌一篇文章的標題。去年，福斯公司被發現對汽車廢氣排放系統大規模造假，在汽車控制軟體中植入特定的程式，使得汽車在尾氣檢測時可以調整參數，把有害氣體排放量暫時降低幾十倍。這個醜聞一經揭露，幾乎把這家聲譽卓著歷史悠久的汽車巨頭推向毀滅的邊緣。
這種規模的作弊不可能是無心之失，需要有自上而下逐級員工和管理層的參與才行。可是除非我們有理由相信福斯公司偏偏集中了一群道德特別低劣的員工，否則正常情況下，所有那些參與作弊的員工們和我們這些義憤填膺的旁觀者，都是差不多的人。於是一個自然的問題是：他們在做這些事的時候，自己是怎麼想的呢？
當類似的醜聞在北京的西北角發生的時候，這種感覺就更是特別強烈。我自己就在這個領域工作，醜聞的主角也不是火星上的一家公司，那裡的員工和老闆就是我的朋友、校友、師長、乃至——理論上完全有可能——我自己。所以當我讀到網路上咬牙切齒的怒駡和抨擊時，很難不感到某種本質的荒謬感。
這些員工並沒有什麼特殊之處。他們和公司之外的人有同樣的網路環境（當然也一樣翻牆），受同樣的教育，分享同樣的輿論，也有同樣飽受網路詐騙之苦的年邁父母。很多人會用某一家無法在中國運營的美國公司和它做對比，覺得他們代表了公司價值觀的兩極。但一個眾所周知的事實是，這兩家公司之間的人員流動相當頻繁。我們為什麼覺得同一批人在兩家公司裡，會表現出截然不同的操守來呢？
這當然不是替那家公司洗刷清白，但我確實不相信那些批評會有作用。事實上，對這家公司的批評在過去十年裡無日無之，但它還是走到了這一步，這一次也不會有什麼區別。這件事會過去，別的新聞會蓋過它。不喜歡這家公司的人還是不喜歡，但這甚至傷不了它的皮毛。它的危機在別處，不在這裡。
真正的問題在於，外界的批評越激烈——我看到有些文章用到了人血饅頭之類的字眼——這些批評就越沒有效果。這不是說被批評的物件特別厚顏無恥，只不過他們和我們一樣，覺得這些批評是沖著別人去的罷了。當然沒有人會去吃一顆擺在自己面前的人血饅頭，如果它看起來就是個人血饅頭的樣子。大家都有常人會有的價值觀。
二、那最後它是被誰吃了呢？
任何有過大型公司工作經驗的人都知道，公司裡大大小小的決策並不是像電視劇裡那樣，發生在氣氛凝重的高級會議室裡，伴隨著戲劇性的場面，好像蘇格拉底的審判一樣。沒有什麼員工——無論是基層技術員還是中高層經理——會冷不丁碰到一個天上掉下來的問題，伴隨著某種道德兩難和良心的拷問。
「有這麼一項業務，會帶來 X 億利潤，但是要傷害 Y 條人命，我們做不做？」商業不是這麼運作的。
所有的業務都是一點一滴層疊生長出來的，它產生在不經意的對話之中，在文檔字裡行間的評論裡，在郵件的來回抄送之間，以最不引人注目的方式。這不是因為有人要刻意低調隱瞞什麼罪惡，而是因為一切看起來都不是罪惡。
當一個人坐在會議室裡討論本季度的新業務的時候，他並不是來審查道德問題，而只是來做技術上的判斷而已。他也許坐立不安，想著中午該吃什麼，他也許還在琢磨為什麼手頭另一個程式有 bug，這時他聽到主講人問：
「我們的討論群組每天有千萬級的訪問量，要不要賣廣告變現？」
當然要，對一家網路公司來說這是合情合理的事。
在幾個月後的另一次會議上：「這些討論群組的人工維護成本太高，我們要不要引入網友參與管理？」
這很自然，別的網站的討論群也都是這麼做的。
又過了幾個月：「我們發現網友自發選出來的群主有的時候不可靠，會搞利益輸送，比如把特定的商業推廣帖置頂之類。我們要不要把群主這一塊管起來？」
很好，這裡反正有商業利益，與其讓完全匿名的網友掙黑錢，不如讓公司透明管理。
再下一次：「有人想要承包這些討論群，以前就有內部員工私自把它外包出去了，造成很壞的影響。我們不如主動把它當成一項業務來做吧，既可以加強管理，還可以作為新的利潤增長點。」
他看了看周圍，沒有人表示異議。他忍不住問：
「那你怎麼確定外包出去的人都可靠呢？」
「我們可以加強審查。」
主講人當然不是在騙他，沒有人會真心實意地說「不，我們只要收入，不要審查。」但他知道這審查恐怕會流於形式。這個季度收入增長已經在放緩了，組裡受到的壓力很大，這種審查就只會更寬鬆，甚至有可能會主動幫助買家規避審查也說不定。可是要不要繼續追問下去呢？
對方級別比自己高，是不是私下再問會比較好？會議進程已經落後了。他沒再說話。主講人開始討論下一項業務了。
這當然是虛擬的場景，但真實的場景其實也不外如此。沒有人覺得自己唯利是圖，大家只是在完成自己的本職工作罷了。
這當然不是說一切都是無心之失，情有可原。但實事求是地說，大多數公司的員工也的確不是刻意做了什麼壞事才讓公司變壞的。公司變好才需要努力，變壞並不需要。
好像濃霧中的航船，看起來只偏了一點點而已。沒有人看得清——或者想要去看——千萬裡之外的目標會差了有多遠。
三、戶的利益、員工的利益，股東的利益？
1979 年的一天，強生公司的總裁 James Burke 把二十幾名高管招到自己的辦公室裡發了一通火。「我們自己還信不信牆上貼著的那些公司信條了？我們首先要滿足用戶的利益，其次是員工的利益，最後才是股東的利益，這是空話還是我們真正想要實現的目標？
如果我們不想真的實現它，就把它從牆上卸掉好了。」
所有公司都有自己紙面上的道德教條，可是只有當員工會發自內心服膺它們，在日常工作中自然而然實踐它們的時候，這些教條才有意義。要員工承認道德價值一點也不難，可是商業究竟是商業，每個人都有業務上的壓力需要滿足，而道德準則總有和業務需求不儘然相符的時候。堅持道德底線的困難在於，它不僅僅是自己一個人的事。要敢於堅持就同時還意味著：
——你要時不時主動和別人爭論。這些爭論大多數時候並沒有什麼大義凜然的理由（如果有，反而比較好辦），而只是一些微妙的，看不出明確是非對錯的爭議點。
——別人不會因為你提出異議就選擇繞開或者架空你。
——你不擔心爭論會影響到日後別人在工作上和你的合作。
——你不害怕指出別人或者自己犯的錯誤。如果公司遭受了損失，你不擔心別人會把責任怪罪在你頭上。
更重要的是，你必須確信別人也這麼想。
這有多難？或者換個問法，有多少公司能在人數上萬的時候還能理直氣壯地說，絕大多數員工都能做到這一點？
很顯然，沒有人真的有膽量不斷去挑戰自己周圍的環境，除非有一個強有力的共同觀念作為後盾，讓這麼做變成一件政治正確的事。這種共同觀念需要是如此強大，以至於當一個人大聲說出「我們不能傷害用戶利益」的時候，他能心安理得，沒有後顧之憂，不覺得自己會成為異類受到冷落。一個人面對的幾乎所有問題最終都是個人安全感的問題，而價值觀的目的就在於能夠提供一個的心理上和利益上的保護。只要安全，人們是願意做得更好的。
但是價值觀不是天上掉下來的，它是在公司自上而下每日每夜的獎賞與懲罰、接納與排斥、鼓勵與批評之中涓滴凝結出來的。所有員工都可以本能地判斷出什麼是空話，什麼是高調，什麼才是公司老闆和同事真正在乎的事，然後心照不宣地在所有具體而微的層面上實踐它。不一定每個人都會汲汲營營地每天琢磨如何最大化自己的利益，但至少沒有人會去做周圍的人事實上並不鼓勵自己去做的事。這甚至都不能叫做潛規則，只是本能地適應自己所處的環境而已。
而這個環境一旦形成，幾乎沒有任何人力可以再去扭轉它。來自外界的批評就更不可能了。
四、道德要求麼？
1982年，也就是 James Burke 開始努力讓強生公司在紙面上的信條重新煥發生機的三年之後，公司收到了一些零星報告，發現自己售出的泰諾可能有極少數被惡意注入了毒素。
強生立刻做出了日後被當成現代商業危機處理榜樣的反應：公開告知社會相應的危險，所有泰諾下架，三千萬瓶藥品被召回（這是美國歷史上第一次大規模商業召回），承擔至少一億美元的損失以保護消費者利益。這些決策是自下而上做出的，公司得到消息時 Burke 正在飛機上，當他落地的時候，藥品下架的決定已經做好了。
我們真的能夠對商業公司做出道德要求麼？
在今天，公司和個人的界限變得非常模糊。任何一個人都可以花很短時間辦很少手續就開始以公司的名義處理事務。如果我們可以對個人有道德上的期待，那就沒有理由對公司失去信心。
但道德無法在憤世嫉俗的環境中生長。如果一個人認為商業公司不是慈善機構，不可能在道德上表現的完美無暇，這當然是對的。但如果他堅信天下烏鴉一般黑，自己首先對自己和同事試圖做一隻不那麼黑的烏鴉的努力嗤之以鼻，覺得那是不接地氣不懂國情的天真和愚蠢，那他就不僅僅是放棄了進步的任何可能性，而且是實際上為整體環境的惡化盡了自己的一份力量。
如果灰色的烏鴉無法在自然選擇中取得競爭優勢，天上是不會掉下來一隻白烏鴉的。
Burke 因為他在商業和社會公共事業上的貢獻在 2000 年獲得了美國總統自由獎章，這是美國政府給公民的最高榮譽。他被廣泛認為是二十世紀最好的 CEO 之一。在晚年回憶泰諾危機的時候他說：
「很多人當時覺得我們完了。但事實上，我信任公司，我信任公眾對我們做正確的事的反應。」
「信任對我來說是一個關於行動的詞，它包含了任何你值得為之奮鬥的事情。」
醜聞之所以可恥，就在於它摧毀信任。人們不只是不再相信搜尋引擎返回的結果而已，他們更不相信還有可能追求任何乾淨和高尚的商業模式，不相信技術的最終目的是資訊的自由流動和每個人的互相協助，而非強者控制弱者聚斂金錢和話語權的工具，不相信世界並不是給悲觀主義者準備的。——並且連那些最掌握技術的人自己也不再相信了。
那就是一條無法回頭的道路的開始。
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