‧ 智慧物流：虛擬網路與實體網路怎樣才能結合？

 來源：智博會

世界最著名的智慧物流電子商務企業—亞馬遜是怎麼盈利的?原來它用五年時間，將物流成本降低了近一半!同時利用這種物流成本優勢，以減免運費的方式，打擊競爭對手，擴大銷售額和市場份額，以發揮規模效應，從而進一步降低物流成本。相比之下，很多的電子商務企業，在降低物流成本問題上，尚未找到適合的模式。電子商務企業用虛擬的網路店面代替了實體店面，雖然節約了店面租金，卻增加了物流成本。

“物流執行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業除銷貨成本外的最大支出。以大陸當當網為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中行銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業務收益後)淨利潤率僅為1%。

而亞馬遜在上世紀90年代，“物流執行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由於在銷貨成本的基礎上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至於其他成本，占總銷售收入的比例較小)。

由此可見，物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關鍵因素也是物流成本的降低。

我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發貨及支付系統成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。

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另外從利潤資料來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現盈利，這期間，“產品目錄的成熟和規模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產攤銷和重組成本等非經營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業利潤率從-30%上升到0%。

因此，從經營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自於物流成本和支付成本的下降。

我們看到，對於多數電子商務企業來說，物流仍是一項成本和規模發展的瓶頸。但相反，對於那些能有效控制物流環節的企業來說，卻是一項核心競爭能力。

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比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務，以及折扣價的次日送達服務。

據亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接後果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，並使業績公佈當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。

但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計畫。結果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當於運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，淨運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。

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但是，市場份額的增長和銷售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本;而其他業務的開展，則彌補了淨物流成本的上升。

亞馬遜的物流模式：超大物流中心

亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務行業的經典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?

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與一般企業深度介入物流運輸環節不同，亞馬遜的配送環節全部外包。美國境內部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯邦快遞等。

亞馬遜如何加強對物流環節的掌控呢?

答案就是大規模建設“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達到53萬平米。

上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的協力廠商賣家提供物流服務。

無論是個人賣家還是中小企業，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當於每立方米每月人民幣106元)。

客戶下單後，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、協力廠商配送及退換貨事宜，並按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。

目前，由協力廠商銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種。

通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是資訊集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規模化物流企業，以發揮統籌配送的規模效應。

規模化的平台也為現代科技的應用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方聖達菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進一步優化物流體系，降低物流成本。

亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業集中度

亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業，發揮規模效應。

在很多地方的網購貨店商，由於尚不具備UPS、聯邦快遞這類真正具有規模優勢的現代物流企業，因此，許多電子商務公司選擇了“自建物流隊伍”。

但從國際物流行業的發展趨勢看，“規模化”和“專業化”是行業發展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產”的壓力，而且較長時期內物流成本也難以對抗專業化的物流公司。

所以，電子商務公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規模化的物流中心，聚合海量貨物，進而培植規模化的物流企業，最終，通過規模效應的發揮降低物流成本。

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實際上，聯合利華、寶潔等大型製造企業以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業企業的發展，已經推動了物流行業集中度的快速提升，包括物流中心的規模化和物流企業的規模化。

有了規模化的物流中心，才能培植規模化的物流企業，物流業集中度的提高是電子商務平台發展的基礎。