近年來，可持續發展已成為董事會中的流行語，其國際計劃，例如聯合國的可持續發展目標（SDG），《巴黎氣候協議》和《全球可持續發展倡議》（GSI），賦予公司重塑和重塑道德的權力。世界。
冠狀病毒（COVID-19）的出現改變了這種願望，這是推動可持續行為的新現實。的確，當前的環境正在加劇在地方，國家和全球各級對可持續性的需求，迫使公司開發和嵌入業務實踐以確保它們在大流行後的世界中生存和繁榮。
根據世界銀行集團的「評估經濟復甦乾預措施的可持續性擬議清單」，政府在 6 至 18 個月的短期內應考慮大流行對就業和經濟活動的影響，以及如何充分實施創造就業機會和財政刺激措施所需的時間。該清單還指出，從長遠來看，政府需要考慮 COVID-19 對以下方面的影響：
（i）人力和社會資本；
（ii）技術；
（iii）自然和文化資本；
（iv）實物資本；
（v）基本市場失靈。
匹茲堡大學卡茲商學院可持續發展與道德學教授 H.J. Zoffer 認為，就 COVID-19 對公司的影響而言，可以從人，地球和利潤的角度來描述。他觀察到：「在’人民'方面，鑑於大流行對社會較低的社會經濟階層產生了不成比例的影響，公司必須認識到一線工人的脆弱性，並提高其職稱。
他說：「關於「行星」，過去幾個月從北京到洛杉磯的藍天以及排放量的下降向世界清楚地表明，全球變暖是人為造成的。」 「展望未來，公司必須努力以控制排放的方式重新設計生產，消費和處置活動。就「利潤」而言，如果沒有經濟活動，我們將無法長期生存。面對大流行，數以百萬計的企業正在倒閉，多達 40％ 的企業可能永遠不會重新開業。」
也就是說，儘管COVID-19造成的破壞是不可否認的，但Frontier Economics公共政策總監Matthew Bell認為，其影響因公司而異。他說：「這聽起來似乎很明顯，但是很多討論都假設COVID-19對公司有'影響'。」
「實際上，我們看到的是對不同類型公司的不同影響。例如，保險業正在對其所製定的保護公司和個人的政策是否適當以及它們對未來業務中斷，疾病和其他保險的影響進行一定程度的自省。
他繼續說：「在其他地方，製藥業看到了疫苗和公共衛生領域的機會，這些機會以前是禁止的。」
「在可持續性計劃方面也是如此，沒有一個信息可以傳達給所有人。對於所有公司而言，關鍵的問題是其客戶的行為在何種程度上響應了 COVID-19 而發生了變化。」
可持續發展策略
為了在 COVID-19 之後的環境中生存和發展，公司需要實施長期的可持續發展戰略，以使其能夠抓住機遇並塑造大流行後的未來。在這種「新常態」的環境中，生存還不夠。
Bhattacharya先生認為，企業領導人可以採取三個步驟來幫助過渡到大流行後世界：
（i）定義公司宗旨；
（ii）授權利益相關者；
（iii）合作和夥伴。
他說：「一家企業的存在可以為多個利益相關者的利益服務，只有做好才能為股東賺錢。」
「換句話說，利潤是價值創造的結果。一旦領導層將這種哲學內化並表達出來，企業就可以為地球及其人民的福祉獲得「所有權」。
斯德哥爾摩可持續金融中心（SSFC）的項目主管，斯德哥爾摩環境研究所（SEI）的高級研究員亞倫·馬爾蒂斯（Aaron Maltais）表示，「擁有所有權」意味著要在 15 至 20 年內審視商業模式的可行性。他爭辯說：「在 COVID-19 之後，塑造我們經濟的力量將越來越對長期挑戰和風險做出反應。」
「這意味著公司在五年之內的生存能力將越來越多地取決於各國的數十年前景。」
「隨著全球公司尋求從 COVID-19 的毀滅性影響中盡快反彈，可持續性可能將被證明是建立一個截然不同的大流行後世界的關鍵槓桿。」
此外，SEI 研究總監 Asa Persson 在其「可持續 COVID-19 復甦的關鍵問題」分析中指出，儘管 COVID-19 的經濟影響已經出現在主要的富裕經濟體中，例如中國，美國在歐洲大部分國家（擁有大量國家預算和相對容易獲得信貸的國家），可持續的複蘇也必須確保在較貧窮國家開展業務的公司有能力應對大流行危機並推動成長。
馬耳他先生補充說：「公司從 COVID-19 危機中獲得的主要教訓之一是，直接影響非常不均衡的健康威脅如何與全球網絡相互作用，在全球範圍內造成經濟危機，」
「一些參與者可能將全球化的逆轉視為正確的對策，但這看起來並不現實或不可取。相反，公司需要認真警告以下警告：氣候變化等全球性風險可能會帶來不均衡的物理影響，但其經濟影響將在全球範圍內帶來嚴峻的挑戰。」
此外，公司應避免從 COVID-19 中學習錯誤的教訓。貝爾先生說：「太多的公司會認為，如果發生緊急情況，人們會願意採取極端措施。」
「那將是錯誤的信息。緊急措施只能維持短期。緊急情況發生後，就需要在世界上建立長期的競爭優勢。」
嵌入可持續性
在一個受 COVID-19 影響的新現實中，對於公司而言，將可持續性納入長期恢復和增長計劃至關重要。同時，需要克服重大障礙才能將資產和功能重新用於大流行後市場。
「獲得資本將是基本的–當然，對於早期的環境收益來說，有些「低下的果實」，但是一旦實施，成本將會開始增加，我認為獲得必要的資金可能是一個挑戰。 Gowling WLG 的合夥人 Ben Stansfield 建議。
「在某些情況下，翻新物業以減少碳排放將是昂貴的，並且在技術上很困難-業主和租戶之間在這些成本應佔的位置上會產生緊張關係。
他繼續說道：「就將可持續性納入長期計劃而言，最好至少在初期將可持續性納入每個會議議程，以做到這一點。」 「如果企業領導者不斷問：'這會對環境產生什麼影響，還有更好的選擇嗎？'，那麼可持續發展很快就會在製度上被嵌入其中。」
重塑商業模式
隨著我們朝著大流行後世界的方向發展，以抵消風險，抓住機遇並塑造自己的未來，公司正在尋求重塑其業務模型，以採用更具可持續性的選擇，這種方法不僅將幫助他們渡過當前的環境，而且還提供了競爭優勢的來源。
Bhattacharya 先生表示：「闡明您的目標，並貫穿整個公司，甚至超越它。」
「定義「實質性」的可持續發展目標。吸引並授權您的員工加入這項運動，並將可持續發展視為「每個人的問題」。在公司內部建立並樹立可持續發展的文化。而且非常重要的是，與包括傳統競爭對手在內的其他公司，合作解決諸如毀林這樣的問題，而這是任何一家公司都無法獨自解決的。」
SSFC 的參與和營運負責人，SEI 的研究員 Gregor Vulturius 認為，公司需要花費更多的時間和資源，來改善供應鏈風險管理，因為 COVID-19 顯示即時生產和單一供應商的政策，使許多人面臨突然中斷的危險。
「為解決脆弱的供應鏈問題，公司將需要重新考慮，如何評估和管理具有跨界影響的複雜風險，處理必要的供應鏈冗餘的額外成本，並為所有供應商（包括供應商）制訂風險緩解和可持續性政策供應商」，他建議。
此外，在一個日益重視彈性，可持續性和包容性的世界中，公司需要重新考慮其目標。Vulturius 先生說：「這不僅從經濟角度講是有意義的，而且還可以幫助公司續簽營業執照。」 「公司應利用 COVID-19 危機為契機，審查其業務模式在可持續發展目標和《巴黎氣候協議》的更廣泛背景下的適應性」。
經濟成長的槓桿
隨著全球公司尋求從 COVID-19 的毀滅性影響中盡快反彈，可持續性可能會被證明是，建立一個截然不同的大流行後世界的關鍵槓桿。
Bhattacharya 先生表示：「 COVID-19 之後的世界無疑將在許多方面看起來有所不同–更加遙遠的工作，更少的飛行以及令人討厭的東西將永遠取代握手。」
「毫無疑問，隨著復甦的繼續，可持續發展將成為更重要的前沿和中心問題，對於公司而言，可持續發展可以是一個很好的定位和溝通策略，因此對於那些具有戰略意義的人來說，它是一個強大的槓桿。
他繼續說道：「進步的公司已經知道可持續性和長期獲利能力，是相輔相成的，但是在這種模式下，總是有懷疑論者和不信奉者，他們會不惜一切代價，設法使短期利潤最大化。」
「我的希望是，員工和消費者的積極性將大大提高，並且那些不惜一切代價，繼續採用舊的利潤最大化方式的公司將蒙羞、挨餓，最終被淘汰。」
斯坦斯菲爾德（Stansfield）先生認為，COVID-19 的影響是，各個領域和各個司法管轄區的公司都需要採取進一步措施來增強可持續性。他建議：「環境績效已經成為客戶和投資者的差異化因素。」
「在 COVID-19 以後，我們可能會看到環保表現有所下降，例如，因為我們依靠私家車而不是公共交通工具，但是脫碳的總體趨勢肯定會持續下去，甚至不會加速。」
在不到六個月的時間裡，COVID-19 改變了世界-付出了巨大的人類，經濟和社會代價。儘管已經引入了大規模的財政復蘇計劃以提供迫切需要的支持，但仍然存在許多不確定性和困難。
馬爾蒂斯先生表示：「持續的大流行和全球經濟下滑，並未使我們處於應付長期可持續性挑戰的優勢地位。」
「但是，結束 COVID-19 的急性期並為預防未來的大流行，做好更好的準備，顯然是整個可持續發展議程的核心。」