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2018年6月6日 星期三

The History of Amazon





來源腾讯科技 作者小生漫談


亚马逊是如何从一家网上书店变成全球市值第二的科技公司?
傑夫·貝索斯

身價近千億美元的「世界首富」傑夫·貝索斯,所主導的亞馬遜的每一次轉型,都恰到好處。

1995年,貝索斯在租來的車庫中,用 30 萬美金啓動資金創辦一家網上書店——Amazon.com,時隔 20 多年,亞馬遜如今已成為全球市值第二的科技公司,貝索斯本人的身價也水漲船高,問鼎世界首富。

巴菲特在股東大會上,也承認當初低估了亞馬遜干擾零售業的能力,與此同時,亞馬遜雲計算服務平台 AWS 也在飛速發展。

那麼,貝索斯是如何將亞馬遜從一家網上書店,打造成市值近7800 億美元的超級平台的?

天使投資人麥特·瓦德(Matt Ward)近日撰文,對亞馬遜構造平台的過程展開了回顧和分析。

他提到構建強大平台的「兩步+」法則:
比如,亞馬遜的 Alexa 第一步做硬體,第二步做軟體,此外,還設計了一系列「技巧」提升用戶體驗,可視作第2.5步。

對於創業公司而言,從0走到強大的賺錢平台,可以遵循這幾個步驟:

-先確定最終目標(例如,打造一個虛擬現實操作系統/平台);

-再確定實現規模所需的一切,比如全世界的虛擬現實眼鏡銷量需要達到多少個等。

-最後,制定一份從A點到B點的合理計劃。

以下為麥特·瓦德撰文內容:
傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)做企業的方式與眾不同——甚至可以說是出類拔萃。亞馬遜的五大業務部門,每一個的規模都達到幾十億美元。而且每一項都遵循了正確的策略。

從一個網上書店到一個網路平台
亞馬遜是一家平台公司,他們希望拿下整個商務市場的一小塊(但卻不斷成長的)市佔率。

到目前為止,事情的進展都符合計劃。

但建立平台的過程並不容易:你需要集合大批用戶,為此投入大量的時間和大把的金錢。

你不可能一開始就建立平台,這不可能是你的第一個「產品」。

1994年,亞馬遜剛成立時,有一個非常小眾而專注的目標——希望打造一家更好的網上書店。

但這並非他們的最終目標,只是一系列計劃中的第一步。「網上書店」是一款產品,其目的是深入消費者的內心。這項計劃也的確成功了,與任何一家圖書館或書店相比,他們的圖書都更便宜,選擇也更豐富。

隨著用戶和市場佔有率的增加。擴張機會和想法也隨之而來,但貝索斯一方面希望亞馬遜能夠出售,包括萬象的產品,另一方面也希望確保優良的品質和客戶服務,因為「品質」是亞馬遜與其它企業的差異所在

在實際落地過程中,貝索斯發現這種做法缺乏延展性:亞馬遜無法通過自營來提供一切產品和服務。

因為,這需要太多資本,要麼在成長上做出妥協(如果單純銷售亞馬遜品牌的產品,就只能實現緩慢增長),要麼開放平台(或許是最初的計劃)。

在2000年,亞馬遜開始允許第三方賣家進駐其網站,實際效果的確很好。到如今,該公司的網站上總共擁有來自世界各地的200多萬第三方商家——截至2015年,約佔其平台產品陳列總量的79%到90%。



亚马逊是如何从一家网上书店变成全球市值第二的科技公司?
2015年第三季,亞馬遜第三方商家與自營商家佔比對比


建設基礎設施:滿足 Amazon.com 產生的頻寬和存需求
隨著集市業務的擴大,在 Amazon.com 上托管,和顯示圖片所產生的頻寬和儲存需求激增。亞馬遜對基礎設施的需求,逐漸「迫在眉睫」。

貝索斯認為亞馬遜應該擁有這些基礎設施,於是,大舉押注自主發展。並決定沿著 Amazon.com 現有的策略發展——先內部使用,再對外開放。

在這樣的情況下,AWS (Amazon Web Services) 應運而生,並逐漸從滿足內部需求,走向簡單易用的雲計算基礎設施。

如今的 AWS 無疑是全球規模最大的雲計算服務提供商,支撐了約42%的互聯網——超過微軟、谷歌和 IBM 總和的兩倍,每季度的營收超過 40 億美元。


亚马逊是如何从一家网上书店变成全球市值第二的科技公司?
亞馬遜與微軟、谷歌、IBM的公有雲競爭格局


亚马逊是如何从一家网上书店变成全球市值第二的科技公司?


先開發平台,再開發產品的嘗試——亞馬遜 Alexa 誕生

我們與科技之間的互動方式正在改變。亞馬遜和其他很多企業都希望佔據這樣的接口。

現在,亞馬遜取得了極大的進展。Alexa 多功能語音助手恰恰符合亞馬遜廣泛相容的做事方式。如果你要開發一款語音設備,亞馬遜就希望把 Alex 開放生態系統融入其中——儘管這有可能蠶食該公司自身的硬體銷量。

因為亞馬遜明白——平台就是產品。

語音可能會成為下一個搜索,但它的意義可能不止於此。透過擁有互動介面、累積數據、控制消費體驗,亞馬遜正在把它們融入價值鏈的每一個環節。

這一次,亞馬遜打破了自己的規則——他們先開發平台,再開發產品。這沒什麼問題。消費者和開發者都已經信任亞馬遜的品牌,使之獲得了這兩大重要群體的認同。

對亞馬遜 Echo 和亞馬遜品牌的 Alexa 產品來說,目標是專注,不是利潤。亞馬遜透過超低的價格、激進的行銷和公關手段,在智慧音箱出貨量上碾壓谷歌——他們利用自身的電子商務平台和全食超市的通路,來確保每個家庭都有一款 Alexa 設備。

平台的第二階段:用更好的體驗留住用戶
在平台成長和擴張的同時,它們價值觀和需求也在發生變化,谷歌、蘋果、Facebook 都需要第三方開發者,為其打造核心體驗,並為平台挽留用戶。

但打造平台就像玩火。

平台最終會達到特定的規模,而現有的網路效應,則會扮演競爭緩衝器的角色,為現有用戶創造價值。此時,平台已經不再像創業公司那樣「需要」第三方的幫助,他們會複製小公司的產品,然後推廣給自己的用戶。

打造平台的關鍵:從用戶「無法抗拒」的使用場景切入
想要開發成功的平台,需要一種「無法抗拒」的使用場景。缺乏這種使用場景的企業,不僅獲客成本很高,用戶流失率也會居高不下。

尋找融資和投資者的創業公司需要明白這種動態:問題的關鍵不在於目的地,而在於過程。對於平台企業而言,規劃「正確的」路徑是成功的關鍵。

那究竟應該怎麼做呢?

「兩步+」法則
想要從頭開發一個平台,至少要經過兩個步驟。即便是亞馬遜的 Alexa 也需要硬體(第一步)和軟體(第二步)才能取得成功——也就是亞馬遜 Echo 和第三方開發者的支持。

此後,他們還為 Alexa 融入了一系列「技巧」,希望提升用戶體驗(第2.5步)。如果亞馬遜邁出了2.5步,創業公司就應該加以關注。

理論上似乎都說得通,但實際做起來,應該如何運作?

第一部分:確定最終目標(例如,打造一個虛擬現實操作系統/平台)

第二部分:確定實現規模所需的一切:
——全世界的虛擬現實眼鏡銷量達到X個

——採用你的軟體/操作系統的虛擬現實眼鏡要達到Y個(Y>1/4X)

——你的平台需要Z個應用

第三部分:制定一份從A點到B點的合理計劃
例子1:設計操作系統。眾籌虛擬現實眼鏡。啓動電商銷售。設計足夠的應用遊戲。瘋狂推廣→擁有平台

例子2:設計操作系統。與現有廠商合作(開放生態系統或開源)。透過第三方應用/遊戲集市獲得開發者支持→擁有平台

例子3:眾籌虛擬現實眼鏡。與操作系統提供商合作。啓動電商銷售。設計足夠的應用/遊戲+增加新的開發。瘋狂推廣。設計新的操作系統來取代現有系統,從你的手機上啓動現有系統→擁有平台

例子4:設計操作系統。眾籌虛擬現實眼鏡。啓動電商銷售。設計足夠的應用/遊戲。推出新的虛擬現實產品:手套、觸感設備、交流傳感器等……而且還要在所有產品之間相互兼容→擁有平台

第四部分:展開必要的執行和迭代
這並不是一份詳細清單,但卻突出了要點。還有很多方法實現市場主導地位,但並沒有一條完美的道路。你必須能夠觸達、取悅和留住用戶,才能建立既能賺錢又能防守的平台企業。

每個市場都各有不同,但卻大同小異,這項策略適用於不同的行業,在你給自己的企業制定策略的時候,應該著重考慮其中的內容。

常見的平台失誤
根據《哈佛商業評論》的研究,平台失敗有6大主要原因:
1. 未能完善「開放」策略——Twitter撤消了API,搞砸了有利可圖的業務

2. 未能吸引開發者——自主開發所有的應用

3. 未能共享利潤——太過貪婪(就像如今的Facebook)

4. 未能選對邊——買家和賣家,誰更重要?

5. 未能選擇合適的商業化時機——應該什麼時候開始投放廣告或商業化?

6. 詳細案例不足——沒有意識到平台>產品

第7個平台問題
還記得Google+嗎?它曾經風靡一時,但本質上仍在複製 Facebook,而且很無聊。它並沒有獨特的價值,各方面都表現不佳。

第7個平台問題就是競爭。你需要比現有的產品好5到10倍才能吸引用戶切換服務。

Google+從來沒有真正起飛。任何缺乏充分差異性和價值的平台都是如此。必須給人自然順暢的感覺,而不能勉強。但抄襲而來的產品往往都會讓人感覺勉強——雖然並非總是如此。


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使用 Google 的活躍用戶數 



請記住,平台是網路。網路效應至關重要。

總結
Facebook、亞馬遜、蘋果和谷歌是當今所有平台中,最有價值的幾個。這並非偶然,平台擁有定價能力,而且聚合了多數的價值。

雖然關於壟斷系統的優缺點和道德問題,存在很多爭論,但我們的世界卻始終伴隨這樣的產品。


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