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2018年4月23日 星期一

What is Artificial Intelligence (or Machine Learning)?




leiphone 作者:邹大湿


當下AI產品的競爭,要怎麼勝出?產品為王嗎?價格戰嗎?都不是。

在這篇文章中,我們將以全局視角,從微觀到宏觀,講述如何規劃一款成功的AI產品。

一、大敗局:他們為什麼失敗了
在提出體系框架之前,我們先來看三個典型的失敗案例。(真實案例,名稱隱去)


1、案例一:機器人
2014年,消費機器人浪潮洶湧興起,一大批機器人領域的研究者和從業者,都投身到這一場浩大的浪潮中。2015年初,一家智慧公司成立,立志要成為一家偉大的智慧公司。

在2016年,該公司推出了一款有螢幕、會移動的陪伴機器人(和華碩的zenbo類似),隨後又延伸出了商用迎賓機器人、家庭拍照機器人、人形機器人。全面佈局消費機器人產業。站在2018年的角度,公司的結局想必也猜到了。上述任何一款產品,都沒成功。

夢想在遠方,四條產品線全面探索,為什麼一條路都沒有走通?

在對的時機,沒有對的產品設計,所以它失敗了。


2、案例二:翻譯機
2017年,是智慧翻譯機爆發的一年。這一年,和語言、出國、翻譯有關的不少企業,都蠢蠢欲動,想要行動來分一杯羹。率先行動的,是訊飛。

它在2016年底就發佈了曉譯翻譯機,並於17年中開始售賣,很快引爆了市場,尤其對於出國旅遊的使用者,一款準確翻譯的智慧設備,給出行帶來了很大的方便。

其中有一家,聯合某巨頭,在17年末,也推出了自家產品。小巧無螢幕,自連流量。自帶流量,的確是一個亮點啊。但是問題在哪?在流量嗎。不是。在螢幕。轉瞬到2018年,翻譯機整體螢幕化,無螢幕,顯得多麼蒼白無力。

這款產品贏過了2017年的訊飛曉譯,卻在18年的新陣營中,弱後了。

明明是一款實用的好產品,為什麼,也失敗了?

沒有合理考慮競爭態勢,所以失敗了。

3、案例三:無人機
消費無人機的創業小浪潮,從2015年持續到2016年。這兩年里,所有和大疆同質化做航拍的廠商,都已奄奄一息。其中有一家廠商在16年中推出了一款便攜的口袋無人機,小巧可愛,掌上起飛,和大疆系列形成了一個局部的差異化對峙。


為了提升銷量,公司在16年底邀請了知名性感女明星進行代言。消費科技品請明星代言,也是很普遍的,諸如oppo、beats、sony,都有明星背書。

但這一次代言,並沒有引爆這款產品。女明星是大眾熟知的女神,但這款無人機,卻依舊是個小眾產品,圈外人,知之甚少。是產品錯了嗎?是選錯代言人了嗎?不,問題癥結不在行銷廣告。


它沒有找到商戰關鍵驅動,敗在了全局策略。

上面的三個案例,分別代表者一款產品成功背後的三個維度,分別是:產品設計、競爭策略和全局商戰。這三點就像是由低到高的三維棋局,層層推高,起於纖毫,上抵九天。要想取得產品的全面勝利,每一層每一個要素,都需要通盤考量,不存在簡單的一句話戰略。

來吧,停下腳步,沈浸思考,讓我們從底層開始,抽絲剝繭。

二、三維棋局系統框架
由下往上,我們把產品規劃的問題劃分成三個維度,分別是產品設計、競爭策略和全局商戰。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

1、產品設計
什麼樣的產品算好產品?它需要有恰當的形態、貫穿的價值和合理的價位。這三點相互依存,缺一不可。這背後的設計思路,會有錨定和極化兩種。

產品設計談論的是單品設計,把單品擴大到產品矩陣和產品生態,就上升到二維格局。

2、競爭策略
把當個產品擴大空間,就是一系列產品的陣列;把單點競爭,擴大時間,就是產品的演進。在這個層面,單個產品的好壞,會遭受到更大維度時間和空間的碾壓。常見的競爭態勢有對抗、割據、拓疆和延伸四個種類。

競爭策略的主體依然是產品本身。把產品整個議題擴大到商業全局,就上升到了三維格局。

3、商戰全局
產品之外,考慮行銷、銷售等全局要素。全局競爭,要做到無短板,有驅動。

常見的驅動有三種,分別是價值驅動、認知驅動和購買驅動。三維格局裡,選錯驅動,底層再優秀,也是枉然。

三、好產品:價值貫穿、形態恰當、價位合理
這個維度,是創新產品首要考慮的。比如消費機器人、智慧眼鏡、AI相機等新形態產品。創新產品沒有直接競品,沒有價格戰,設計一款有用好用的產品的是最重要的。

這個維度,對成熟產品作用有限。比如智慧音箱、掃地機、運動相機、耳機等等,產品設計已有足夠的借鑒,可以跳到第二維度直接考慮競爭態勢。 

產品設計有如下三大基本步驟:

1、找到產品的底層價值
什麼是底層的核心價值?就是產品存在最根本的意義,比如耳機的意義是聽音樂。如果拋開底層價值,直接談論上層功能應用,就非常容易陷入到一種盲目自嗨,幻想式設計的初衷。我們在之前文章中舉過家庭機器人的底層價值。(參考2018消費機器人研究報告

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

如何判斷一個價值是不是底層價值,有兩個衡量標準。一是直截了當。二是不可拆解。就像拍照,你沒法找到比這個詞更底層的價值點。但是陪伴呢?陪伴是底層價值嗎?不是。一百個人眼中,對陪伴有一百個理解。在家庭場景下,陪伴的價值是被娛樂價值和教育價值拆解的。

當你在做產品定義時,思考一下自身產品的底層價值究竟是什麼?比如,迎賓機器人的底層價值是什麼?迎賓嗎?迎賓只是應用場景,不是底層價值。是效率嗎?真的提升效率了嗎?是引流嗎?都來到門口了,還談什麼引流?

2、以價值本位出發,設計產品的形態
相比軟體產品,硬體產品有一個全新的要素,那就是產品的形態。對於很多商用級產品,形態往往是實用主義。但對於消費級產品,外形設計,則是非常核心的一個產品議題。

產品的合理形態符合如下標準:

增之一分則太長,減之一分則太短,著粉則太白,施朱則太赤。

完全考慮設計的產品,是工藝品;完全不考慮設計的產品,是工具。在現實中,好的產品,都是在產品價值和產品設計之間,既像外尋求突破,又向內尋找平衡。不是設計妥協產品價值,也不是產品價值妥協產品設計。戴森的產品,這幾年開始在市場上流行。
他們的研發總監在一次訪談中提到

我們是以工程為核心的,圍繞著實現功能來進行設計,戴森會招募工程師,然後教他們如何進行設計,而不是相反。

  • 按照這個原則,再看看當下的輪式家庭機器人、人形送餐機器人,這些冗余形態服務於哪個底層價值?

    3、把成本務控制在目標人群承受範圍內
    對於硬體產品來說,要重視價格,但不要束縛於價格。大部分的產品,價格都是產品的最核心的要素之一。因為顧客,要實際掏錢購買。產品處於什麼價位區間,將會直接決定顧客的購買模式。

    在價格方面,創始人或者CEO最喜歡犯的錯,就是高估自身產品的價值。或許是賈伯斯這類的偏執案例太過於精彩,讓人產生這麼一個誤覺:只有我產品足夠好,價格再高也有人買!只要我把這個價值打穿,價格高不要緊!

    這樣的觀點是非常危險的。價格和價值的權衡,是一門藝術。產品好,有多好?能支撐起這個售價嗎?走了極端,一定是走向墳墓。

    實際上,對於價格的正確思路,不是去確定具體數值多少,而是去確定主流人群能承受的價位段。

    如果產品的主流人群是一二線白領,那他們過往購買同類產品的價格,就是該產品的價位段。

    4、整體設計思路:錨定和極化
    上面我們提到了產品設計的三個步驟。當我們把三個步驟通盤考慮時,會表現出兩種常見的設計思路,分別是錨定和極化。

    • 錨定策略:絕大多數智慧產品,都有一個傳統的硬體類別。比如智慧音箱,歸屬於音箱品類;智慧耳機,歸屬於耳機品類。基於原有產品形態做AI智慧化,把產品價格放在主流價位段,是一種常見且穩妥的策略。2017年底的一小波智慧耳機風潮,打算以語音交互來革命耳機,這就是本末倒置了。
    • 極化策略:如果繼續在產品創新的前沿奔跑,遲早會遇到沒有參照的境遇。這個時候就要放下錨定的思維,而是從需求場景出發,採取極化的形態。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

比如骨傳導在耳機的應用,有韶音的掛耳式耳機,有bose的頸掛式,這些設計都不是參照出來的。掛耳式使用與跑步騎車等戶外場景,頸掛式適用於家庭生活場景,各取所需。

四、競爭策略:態勢推演、陣列攻防
在上面這個部分中,我們是站在用戶和企業內部的視角,提出了3個基本步驟和2大設計思路。對於一些創新型產品,這是足夠的,因為創新產品往往沒有競爭者。但如果市場上有競爭者,競爭態勢對產品的影響,就會變得非常重要。

1、推演當下態勢,確定競爭策略
產品的競爭,在宏觀層面表現出的,就是態勢競爭。

宏觀態勢決定了產品對策。在思考產品對策前,需要描繪出當下的競爭格局圖。
  • 延伸態勢:延伸態勢只適用於科技巨頭。從強生態中延伸出輔助設備,從高頻設備中延伸低頻設備,背後的衝擊力,非常巨大的。典型的案例,是蘋果推airpods,一夜間改變了美國無線耳機的市場格局。延伸態勢一般是強者最先使用的策略。
  • 對抗態勢:指的是勢均力敵對手的對抗,比如智慧音箱領域,谷歌對陣亞馬遜;打對抗戰,要全要素無短板抗衡,單點貫穿突破。如果做不到,就選擇割據態勢或者拓疆態勢。
  • 拓疆態勢:只有率先進入新領域,才能成為拓疆者。如果打不起對抗戰,那就尋找產品創新的拐點。創新,經常是打破對抗態勢的尖銳利器。比如當下耳機的無線化浪潮,就是行業格局變動的一個拐點。
  • 割據態勢:對於小企業,如果打不起對抗戰,又沒有創新拐點,那就可以在相對封閉的領域建立割據式壁壘。比如耳機領域的電競耳機;手機領域的美圖手機。如果割據態勢也形成不了,那這個領域,要謹慎進入了。

2、謀劃陣列攻防,展開要素對抗
產品的競爭,宏觀的表現是競爭態勢,微觀層面的表現,就是產品陣列的攻防和產品要素的對抗。

2017年的智慧音箱市場,谷歌、亞馬遜都從單品競爭,過度到了產品矩陣的攻防。2018年的中國市場,也是如此。小米、阿里和百度,都是快馬加鞭佈局音箱、迷你音箱和螢幕音箱。一場產品陣列之間的對抗,即將到來。如我們在之前Echo研究報告中,繪製的價格、音質二維產品陣列對弈,參考如下。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?


如果還要對陣列攻防深入探究,那底層的對抗,就是產品要素的對抗。從性能、價格到外觀的要素較量。這部分的演繹,我們在之前的報告中,有非常詳細的解讀。(參考2017亞馬遜Echo智慧音箱研究報告

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

五、全局商戰:尋找核心驅動
無論是產品設計還是競爭態勢,我們談論的主題,都是產品本身。對於產品經理來說,產品為王那是當然,但對於CEO來說,要考慮的,要更多。

1、商戰背後的三元驅動

如果資源有限,你的企業要在哪方面尋求突破,產品、行銷還是銷售?

上升到企業哲學方面,是要學大疆的積極盡志,學OPPO的後中爭先,還是學小米的效率至上?

在這個層面,商業要素全放開,方法論汗牛充棟。但任何理論,都有邊界;越界應用,很難奏效。

對於硬體科技來說,全局商戰,都是以產品價值為基礎,在上表現出價值驅動、認知驅動和購買驅動三種類型。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

創新產品從小眾向主流,在用戶層面劃分為早期市場和大眾市場兩個大階段,涵蓋鴻溝理論的五類用戶( Innovators、Early adopters,Early Majority,Late majority和Laggards)。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

產品在早起需要依靠價值驅動跨越鴻溝。一旦逾越到大眾市場,就會進入到價值、認知和購買,三駕馬車並駕齊驅的階段。而在商業層面,會表現出價格戰、行銷戰、通路戰等多維競爭。

‧價值驅動:依靠產品本身的價值演進,設計功能,拓寬場景;價值驅動的本質是價值的先進性;

‧認知驅動:依靠產品在用戶心智中建立認知,針對差異需求,展開營銷;認知驅動的本質是價值的差異性;

‧購買驅動:從產品銷售的價格、通路、促銷,展開商業化運作;購買驅動的本質是價值的經濟性;

從價值驅動到認知驅動再到購買驅動,其實是產品價值權重一路走低的過程。在創新產品的早期,新功能、新場景,就是撬動市場的最大利器,比如2007年到2011年的iphone;一旦產品成熟,市場成長,差異化的產品就會出現。

這個時候,針對差異人群的差異化需求,就可以發起認知驅動的營銷戰,比如2016年,OPPO推出的R9,時尚外觀、美顏拍照、明星代言,強勢崛起成一線手機品牌;OPPO崛起的表象,是做了行銷,本質是利用行銷手段,針對細分用戶,放大了價值差異。

在市場成熟時期,主打經濟性的購買驅動,同樣也會奏效。對岸中國典型代表小米,手機、相機、無人機,都是清一色的性價比產品。

回到開篇的第三個案例,2016年的消費無人機,還處於價值驅動階段,要戰勝大疆,必須在產品性能上尋求突破,靠明星代言,行不通。

2、哲學三系:積極盡志、後中爭先和唯快不破
企業哲學,雖然是一個看上去比較玄乎的議題。不同企業家,會有它自家的理念。但是如果你以上帝視角,看那些成功的企業家,你就會發現企業哲學,和三元驅動之間的潛在關係。明白了這一點,也會幫助你在一群方法書中,找清自己的方向。
中國硬體企業,典型的三家,大疆、OPPO和小米。企業文化截然不同。

  • 大疆產品追求先進性,企業文化是積極盡志,求真品城。風格激進,敢為天下先。創始人有鮮明的法家風格。以結果為導向,狼性文化,苛求真知灼見,拒絕平庸之輩。
  • OPPO產品追求差異性,企業文化是本分,敢為天下後,後中爭先。創始人和兄弟品牌,都是鮮明的道家風格,平常心,不議同行,穩中求勝,把事作對。
  • 小米產品追求經濟性,企業特點是效率,唯快不破,不追求利潤。雖然是硬件企業,背後卻是有互聯網模式的偉大願景。

如果你是一個硬體創業者,你會學誰呢?答案很明顯。如果你不在小米陣營裡,那大疆和OPPO才是值得學習的。小米性價比的宏願,在於未來的互聯網生態。這個願景,和創業者個人的願景很可能是矛盾的。這也是為什麼一些生態鏈企業要單飛的根本原因。單一品牌,要關注價值,而不是低價。

从产品设计到宏观战略,如何规划好一款 AI 产品?

跳出性價比模式,OPPO、vivo、美圖為代表的差異化產品;蘋果、大疆、戴森為代表的先進性產品,都是硬體企業長存的根本之道。

如果你只存高遠,你必須主動出擊,在激進的邊緣探索,在未知的深淵忍受。行業先驅,就得敢為天下先!

如果你穩中求勝,那你可以效仿OV,在市場成熟的浪潮中,尋找細分用戶,找到差異化需求,打一場漂亮的商業戰。

商場如戰場,從一維產品設計,到二維競爭策略,再到頂層商業策略。

三維棋局,環環相扣,你的棋子在哪,困境在哪?
                                                                                                                                                                                                                 

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