美國網紅左右逛中國的盒馬商店，
崇拜馬雲，喊話亞馬遜要加油
【3S Market】中國用很多的科技，包括傳輸、大數據、雲端……打造了行動支付、智慧零售、共享單車等一堆的創新與顛覆，不但顛覆了自己，也顛覆了世界。面對這樣的競爭者，如何顛覆自己，才足以在這樣的氛圍中生存——
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來源：FT中文网
一石激起千層浪，一語驚醒夢中人。2016年10月，馬雲在雲棲大會的演講中，首次提出「新零售」（智慧零售）的概念。隨後，零售行業的新物種新業態紛至沓來，電商巨頭和資本的線下佈局明顯提速，線下龍頭超市的創新實踐，也是如火如荼。
智慧零售的大風口，變革無處不在。對於智慧零售商業模式的探索，已成為目前中國大陸企業最關注的商業課題。盒馬鮮生就是阿里巴巴集團，在智慧零售業態方面的新嘗試。
過去一年，盒馬鮮生的商業模式，受到了消費者和業界人士的廣泛關注，生鮮超市到處散發著「類盒馬」的氣息。
2018年元旦剛過，京東也推出了「7FRESH」，而巧合的是第二天，盒馬亦莊店也正式開業。這一在京東大本營家門口的短兵相接式較量，拉開了2018年的智慧零售大戰。
截至2018年1月23日，盒馬鮮生已在他們全國開出了29家門市店。如今，盒馬鮮生儼然成為消費者眼中的「生鮮網紅」，甚至出現了「盒區房」這一新名詞。短短兩年時間，盒馬鮮生為何能夠受到如此的關注？盒馬背後的商業邏輯是什麼？
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為什麼是「生鮮」？
「生鮮」作為剛需、高頻的品類，早已成為各大電商巨頭，和創業者看好並覬覦已久的「藍海」。首先，生鮮是一個足夠大的市場，根據Euromonitor數據，2016年中國生鮮產品零售總量3.24億噸，零售總額達4.57萬億元人民幣，在社零總額中的佔比高達13.8%。
而在這個萬億市場中，中國生鮮產品銷售通路，仍以農貿市場為主，佔比73%，超市通路為22%，遠低於先進國家，而生鮮電商佔比只有3%，市場發展潛力巨大。
被施了魔法的「新零售」
陳歆磊、楊凱涵：亞馬遜在擠進全球十大零售商時候，宣佈進軍書店和雜貨鋪，不論時機還是動機，都很值得玩味。
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其次，生鮮產品相比其他百貨類產品而言，標準化程度低，保質期短、損耗率高、品控難度大，同時對保存條件、運輸庫存要求苛刻，是其最重要的產品特徵。但另一方面它又是大眾日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品，具備較強的引流效應。
無論是從店鋪投資的角度，還是從生鮮經營能力來說，生鮮都是一個線下壁壘很重的行業，生鮮品類是傳統超市最後的橋頭堡。對於電商而言，生鮮是導流的超級入口，是兵家的必爭之地。生鮮代表了效率、供應鏈、先進生產力和高頻的消費場景。
據統計，儘管在資本寒冬的2016年，中國生鮮電商市場的融資總額，也達到了60億元。2017年8月，生鮮平台易果生鮮宣佈，獲得天貓3億美元的D輪融資。每日優鮮則在此前，拿到包括騰訊在內的1億美元融資。
儘管大家都看好生鮮領域，但另一組數據顯示，真正實現贏利的企業並不多。在全中國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。據不完全統計，過去一年中，14家生鮮電商企業宣告破產倒閉。融資值得歡喜，但「死亡」也是不可逃避的事實。
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生鮮電商的探索
中國最早的生鮮品類電商，易果生鮮成立於2005年，此後生鮮電商迎來了高速發展期。從生鮮電商的商業模式來看，可分為線上佈局為主、重資產自建物流模式的生鮮電商1.0時代，和O2O模式下的生鮮電商2.0時代，兩者主要的區別在於產品供應端和物流模式的不同。
早期的易果生鮮、天天果園等，是生鮮電商1.0的典型代表，其主要業務模式是以線上業務為主，採取重資產的發展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊，但該模式下物流配送成本較高。高額的物流配送成本，導致生鮮電商1.0企業，不得不將產品定位於中高端產品，試圖透過高客單價來貼補物流。
由於定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。高額的配送費用，吞噬了企業正常的經營利潤，再加上對生鮮供應鏈營運管理的不適應，導致產品損耗率高、客戶體驗差，與生鮮實體店相比處於劣勢，生鮮電商1.0商業模式難以為繼。
2015年8月，天天果園率先推出O2O策略，成立「天天到家」O2O平台，並鋪設線下品牌店，主打兩小時配送。生鮮電商開始向O2O模式探索。在生鮮電商2.0初期，O2O以線上電商自主建立線下門市店、或線下超市自主打造線上入口為主。
然而，線下對營運管理經驗、供應鏈優化等方面要求很高。天天果園和本來生活網，在線下經營中，由於選址不善、非專業化管理、線下門市店高成本壓力，以及貨物損耗率高等原因，2016 年幾乎關閉了所有線下門市店。
沃爾瑪、永輝超市在線上經營中，苦於流量匱乏，後期全部放棄自建「最後一公里」物流。生鮮電商重新進入洗牌期，生鮮產品品控及物流水平的高低，成為最關鍵的競爭要素。
近年來，巨頭也加緊了在生鮮領域的佈局。阿里策略投資蘇寧雲商、銀泰商業、聯華、高鑫，京東策略投資永輝超市，騰訊策略投資永輝超市，體現了三大巨頭進軍線下的決心。儘管巨頭都看好生鮮領域，但真正在這一領域成功的企業並不多。
目前行業已進入巨頭角逐階段，這個領域不僅考驗著，每個參與者的供應鏈能力，更是對平台各項能力的綜合大考。
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| SPECIAL REPORT: Unified Commerce vs. Faux Omni Channel |
盒馬鮮生創始人候毅的商業思考
盒馬鮮生創始人候毅認為，品類特徵決定了電商業務的發展方向以及商業模式。例如目前中國有兩大類電商：以淘寶為代表的平台類電商，和以京東為代表的B2C電商。
平台類電商最早的核心品類是服裝鞋帽，這類商品的特性是毛利率很高，但是有無限的SKU，做自營根本無法實現。所以用平台模式，實現無限SKU對無限消費者，這是最好的經營模式。然後採用四通一達的快遞模式做物流，物流成本相對較低。
而B2C電商的核心，是家電和3C等標品，標品的經營是採購量越大，競爭能力越強，所以做自營是最好的模式。由於品類客單價很高，相對來講物流成本佔比較低，因此京東選擇做自建物流，不斷完善物流體系，從而成就了今天最大的自營物流體系。
那麼，對於生鮮品類，有沒有一個新的商業模式，能夠解決生鮮電商的痛點呢？透過對生鮮電商的長期觀察，侯毅認為生鮮電商可以嘗試利用行動網路的技術和特點，去拓展線下門市店，用實體店加生鮮電商解決它的痛點。他看到對於生鮮品類，實體店至少有三大價值：
一是快速建立消費者對品牌的認知；
二是可以實現低成本的流量；
三是實現低成本的冷鏈宅配模式。他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，在生鮮領域應該能夠實現，真正的線上線下融合。
盒馬鮮生的商業模式
從策略定位上看，盒馬鮮生以「海鮮」為切入口，針對中高端年輕人群，走中高端的精品路線。盒馬主打的海鮮品類齊全、海鮮區域乾淨整潔。
中高端品類如波士頓龍蝦、帝王蟹等佔比較高，具有一定的消費門檻，但價格明顯低於其他通路，相比海鮮酒樓的高價消費，盒馬海鮮產品的價格定位具有絕對優勢。
盒馬定位是精品超市模式，進口產品相對較多，各個細節無不體現優良品質。從盒馬的商品結構，可以看出其中高端的目標用戶群體，主要是80/90後年輕群體，他們比60/70後更關注品質，時間敏感度高，而價格敏感度相對較低。
從商業業態上看，盒馬是一個集超市、餐飲、物流配送、APP為一體的複合功能體。盒馬賣場內開闢了餐飲區，海鮮加工服務中心，可為消費者提供現場加工，及餐廳服務。（這種經營模式，類似三井集團的上引水產，在台北濱江魚市的經營手法；另外，築地魚金在新光三越、美麗華百貨等，也有類似的經營模式）
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| 濱江魚市。上引水產【三井餐飲集團】 @ 400D愛上無敵兔:: 痞客邦:: |
這種把「海鮮排檔」，做到超市裡的新模式，大幅增加了客戶在超市的逗留時間，超市內各種商品對客戶吸引和截留的機會，也相應增多。另外餐飲跟生鮮的協同，還包括餐飲能方便超市處理一些臨期產品，降低損耗。
從業務模式上看，盒馬採用以大數據為支撐的，線上線下業務高度融合的業務模式。盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔。以線下體驗門市店為基礎，並將之作為線上盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，透過將線上、線下業務完全一體化，來滿足周邊3公里範圍內，消費者對生鮮食品採購、餐飲以及生活休閒的需求。
從營運模式上看，盒馬店鋪既是傳統的門市店，又是線上配送的前置倉。在線下的超市營運方面，店面佈局以及商品的擺放，盒馬有別於其他超市，體現出以用戶為中心全通路經營的理念。
在商品的種類中，盒馬也做到了精簡SKU，提供高端品類的產品。線上電商的營運，從用戶下單到配送，均由盒馬統一的系統和員工完成訂單。供應鏈採購方面，盒馬與天貓超市、天貓生鮮打通共享資源，並透過與直採基地合作，共採保證產品品質。
目前，盒馬已經實現消費者數位化、商品數位化、流程和管理數位化，從而大幅提高了零售的效率，提高了門市店及物流的營運效率。
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| TheCinstitute - 盒馬鮮生：阿里巴巴心目中的新零售模式！ |
盒馬鮮生的商業邏輯（注意這Business Model）
透過現象看本質，盒馬鮮生商業模式，背後到底有著怎樣的商業邏輯？根據我們對盒馬鮮生的觀察，其商業邏輯主要體現在以下幾個方面。
第一，「大數據」和「技術」，是盒馬最寶貴和最重要的資源，是新的基礎設施。盒馬鮮生鼓勵支付寶結賬，支付寶統一付款，為盒馬鮮生創造了掌握線下消費數據，以及線下向線上引流的機會。
同時盒馬已經與淘寶網、支付寶會員體系打通，實現了數據和生態共享。利用消費者清晰的行為數據，盒馬可以進行廣告和行銷，吸引更多消費者，形成良性消費循環。
從技術角度看，盒馬以高效的物聯網配送手段，「微鏈」將服務體驗進行升級。在阿里集團的系統研發能力、語音計算能力、配送時的算法優化，等等的技術支持下，消費者畫像更加精準，運用用戶沈澱的資訊和數據，可以在一定程度上，方便盒馬鮮生進行精準行銷及備貨，從而在零售前台環節，建立起一個物聯網的閉環。
第二，盒馬鮮生透過重構「人、貨、場」，改變零售的價值鏈。盒馬模式背後的商業邏輯，就是實現「人、貨、場」的無縫鏈接與高度融合。
「人」的變化在於，依託阿里大數據，可以對消費者進行多維地清晰地分析，然後精準的切入新需求；
「貨」的變化在於，盒馬模式融合線上線下，盒馬運用產地直銷供應鏈，兼顧成本和品質，採用分小量包裝，靈活結算，切中消費者購物習慣；
「場」的變化在於，從盒馬鮮生到盒馬集市，再到盒馬便利店，盒馬對消費場景的不斷升級。透過對場景的升級，增加客戶體驗感，培養客戶形成新的消費習慣，對客戶群進一步精準化劃分。
第三，透過自有品牌的擴張，最終引領新製造。2017年12月，盒馬在推出日日鮮蔬菜、日日鮮豬肉之後，又推出了日日鮮鮮奶，這是盒馬在自有品牌方面的新嘗試。
盒馬推出自有品牌的目的，就是為了重構供應鏈，透過規模化的採購降低成本，去除中間多級流通環節，減少行銷費用，因此改變商品的出廠訂價機制，還原給消費者一個真實的商品價格。
透過優化供應鏈，盒馬可以贏得產品的議價權和定價權兩大權利，進而把控產品的品質和價格。
第四，真正的消費者引領生產的新時代。創始人侯毅認為日常有三個消費場景，即家、辦公室和購物中心。盒馬針對不同場景開設了不同的商業業態。未來，針對精準定位的客戶群體，透過不同的業態，提供由消費者引領生產的新產品模式，將成為可能。
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| Business Innovation driven by IoT: IoT | NEC |
從盒馬透視智慧零售的未來
新零售與其說是技術上的創新，不如說是一種思維模式上的轉變。盒馬模式的商業實踐，為這一探索提供了有價值有意義的依據。
從盒馬的案例我們可以看到，今天的新零售之爭，一方面是資本之爭、技術之爭、流量之爭，但最終還是商業本質之爭。
以消費者為中心重構「人、貨、場」等商業要素，重構價值鏈，最終把控產品的品質和價格，滿足消費者對產品和服務的終極需求，才是零售的商業本質。
市場正在快速變化，技術加速變革，消費習慣改變，正在重塑零售業的終端形態。
隨著新技術和新商業模式的應用，新零售中自有品牌的發展，有望使傳統產業鏈中的上下游關係得到逆轉，從而帶動新製造的發展。
暢想未來，當消費者想要的一切產品，都觸手可及之時，企業的核心競爭力又是什麼？消費者將如何去選擇供應商和服務商？
（作者介紹：荊兵系長江商學院市場營銷副教授，李夢軍系長江商學院案例中心研究員。本文僅代表作者觀點。）
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